Curiosidade do dia

"Duas das propostas são puro disparate: baixar o prazo médio da dívida e diminuir a almofada de segurança. Em primeiro lugar, isto é uma panaceia de curto prazo, sem qualquer efeito estrutural sobre a dívida. Em segundo lugar, este é o pior momento para fazer isto: os investidores estrangeiros estão a fugir da nossa dívida, o BCE estará a poucos meses de deixar de comprar dívida portuguesa e as taxas de juro de curto prazo deverão começar a subir. Ainda não se sabe o efeito de deixarmos de ter o apoio do BCE, mas é evidente que vamos passar a estar numa posição mais frágil. O que é evidente é que esta é a pior altura para baixarmos a margem de segurança e pode-se estar a criar uma oportunidade para os especuladores atacarem a dívida portuguesa."

Um exemplo perfeito de como pensam os amadores a jogar bilhar:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Trecho retirado de "Querem provocar os especuladores contra Portugal?"

"You can’t grow and cling to the comfort of the status quo"

"Growth requires:
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Not knowing.There’s nowhere to grow if you already know.
Making mistakes. Success solidifies who you are. Failure changes you.
Feeling like an impostor. You have to try on new behaviors to ignite growth.
...
Most leaders want to grow, but not everyone wants to step from the known into the unknown.
.
Growth occurs where the path ends and the forest begins. You can’t grow and cling to the comfort of the status quo."

Trechos retirados de "Where the Path Ends and the Forest Begins"

"algo mudou mesmo nos últimos anos"

Basta unir os pontos:

Subindo na escala de abstracção, para perceber que algo mudou mesmo nos últimos anos:

"Foram 27 os azeites portugueses distinguidos com “medalha” de ouro na edição de 2017 da Competição Internacional de Azeite de Nova Iorque. Houve ainda 11 distinções para Portugal na categoria prata, no concurso em que participam produtores de dez países." (1) [Moi ici: Não basta produzir, é preciso subir na escala de valor]

E a reforçar o "Portugal faz bem":

"Desde 2011, o investimento da Viniportugal nos EUA rondou os €9 milhões. Portugal somou prémios e críticas positivas, ganhou notoriedade, posicionou-se no segmento médio, nos vinhos vendidos ao consumidor entre os 8 e os 11 dólares (€7,58 a €9,47) e “começou a vencer a batalha da visibilidade nas prateleiras dos supermercados, o que permite começar a apostar em ações de promoção destinadas ao consumidor final”, refere.
.
O que fez a diferença no destino “terá sido o reconhecimento das revistas da especialidade”, mas a base de tudo esteve deste lado do Atlântico, “onde fazemos bons vinhos, diferentes e com excelente relação qualidade/preço”, sublinha.
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Na batalha de afirmação dos vinhos lusos, um dos dados a apresentar é o facto de o preço médio por litro na exportação, à saída da cave, em Portugal, bater o de Espanha por uma margem confortável de €2,62 contra €1,18." (2)

E a acrescentar ao calçado, ao têxtil, à cerâmica, por exemplo:

"Da fábrica da Tekon, em Aveiro, saem todos os dias sistemas de medição industrial que são utilizados, por exemplo, na área das tintas. Esta unidade de negócio da empresa de automação Bresimar nasceu em 1982 mas só depois da crise financeira de 2008 é que começou a vender para o estrangeiro." (3) [Moi ici: A propósito de expandir a zona de conforto]

(1) - Os azeites de ouro de Portugal
(2) - Vinhos portugueses brindam aos EUA
(3) - Líder das exportações mostra-se na maior feira industrial do mundo

Estranho texto graças ao newspeak

Recentemente em "Onde trabalhar?" usei esta figura:

e escrevi:

"Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B"

Trabalhar na zona A é trabalho honesto. No entanto, ter sucesso à custa do trabalho na zona A não é para quem quer, é para quem pode.

Entretanto, leio "Stop Focusing on Profitability and Go for Growth" e começo por acreditar estar perante um convite descarado ao fragilismo:

"In these circumstances, strategies that generate faster growth create more value for most companies than those that improve profit margins."

No entanto, a continuação da leitura surpreendeu-me de outra forma. Por "strategies that generate faster growth" o autor entende tratarem-se das estratégias de subida na escala de valor. Ou seja, trabalhar na zona B. E, por "those that improve profit margins" o autor entende as abordagens obcecadas com a redução de custos, o trabalhar na zona A. Um autêntico newspeak!!!

Imaginem alguém que acredita no poder da frase: "Volume is vanity, Profit is sanity" apanhar um texto em que "more growth" quer dizer uma coisa diferente do habitual e "more profit margins" quer dizer exactamente o contrário do que é costume.

"Historically, when debt and equity costs were high, for most companies the trade-off between profitability and growth favored profitability. Accordingly, business leaders sought to improve efficiency by employing Six Sigma, process reengineering, spans and layers, and other tools."

Fantástico newspeak!!! Mais lucro à custa de mais eficiência. Será que a inteligentzia americana não vê outra alternativa para aumentar os lucros que não passe pela redução dos custos unitários?

"So if companies should value growth more than margins these days, why don’t they? In our experience, companies still focus more on cutting costs than on developing and executing new growth strategies. Reuters found that total new capital expenditures and spending on R&D was less than the amount many companies devoted to share repurchases last year. Finally, in earnings call after earnings call, we hear CEOs describing one or two bets — at most — on growth, and devoting most of the time to showcasing the results of restructuring, offshoring and other cost-focused initiatives." 

Estranho texto este em que parte da mensagem replica o que aqui defendemos há mais de 10 anos com uma linguagem que usa com outro significado o que costumamos criticar.

BTW, recordando esta figura:

Se o custo do dinheiro baixa, baixa a necessidade de rentabilidade, reduz-se a necessidade de pureza estratégica, logo, vai aumentar a competição pelo preço mais baixo.

O renascimento

Desde 2008 que acredito que a nossa indústria agarrou o touro pelos cornos e achou (palavra usada intencionalmente) a alternativa para um renascimento que não tem parado desde então. Infelizmente, o mainstream e os media, sobretudo, preferiram, por motivos políticos, por gostarem de ver "sangue" literal ou figurado nas primeiras páginas, apostar em não ver a revolução que estava a acontecer.

""When we talk about American manufacturing, people mean GE and Caterpillar and Honeywell," says Greenblatt. "They are important, but they rely on the little guys for their supply chains. And this swath is going to do very well in the future."
...
revitalization is already happening, in the small, 25-, 50- and 100-year-old manufacturers hanging on in Baltimore and places like it. Over the past decade these companies have emerged from hard times by ramping up technology, rethinking how to use labor, and reinventing what they make and for whom.
...
The combination of cutting-edge and older techniques is typical of small manufacturers, which can't afford to replace everything at once.[Moi ici: Uma limitação que é uma benção uma vez que obriga a focalizar muito mais] The new technologies enable production of shorter runs, ranging from one piece to 100, says Danko. That keeps companies like these competitive with much smaller orders.
...
the introduction of more high-tech goods will allow the company to begin repatriating production, ideally to additional micro-facilities--which she calls "pods"-- located close to large customers.
...
"I see a confluence of positive developments," says Greenblatt. "American manufacturing is going to have a renaissance.""[Moi ici: Como sorri ao ler este trecho. Durante a arrumação dos livros no meu novo escritório passou-me pelas mãos este livro "Manufacturing Renaissance", escrito na sequência do choque japonês em 1995 e pensei que um outro precisa de ser escrito. Até sobre a experiência industrial portuguesa. Primeiro sobre a resposta ao choque de 1986 que decapitou a nata da nossa indústria e fez-nos um concorrente temível como os chineses europeus antes de haver China. Depois, sobre a resposta ao choque chinês que matou muitas empresas e obrigou as que quiseram sobreviver e as novas a procurar novas formas de competir]

Trechos retirados de "How an Old Baltimore Steel Factory Pivoted From Bagel Baskets to Airplane Parts"

BTW, mais cedo do que pensam, as nossas PME devem começar a pensar nisto:

"The company struggles to attract young people to what at first glance looks like a legacy smokestack company. "We have been hosting tours from high school robotics leagues," says Danko. "Middle schools. Scouts. Colleges. We make parts for the Johns Hopkins University Baja team. Kids come over here and make castings for their transmissions."
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"We'll do anything to get the word out that manufacturing is cool," says Danko. "Manufacturing is fun.""

Curiosidade do dia

Qual é a 1ª Lei dos Buracos?

Quando descobrir que está num buraco, pare de cavar.

Por cá, "Dívida pública aumenta em Março para máximos de seis meses".

Nunca mais aprendemos.

Brevemente:

E sem air-bag.

Strategy is Context Sensitive

Recordar:

• Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"
• Cuidado com o título

Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras.

"Strategy is Context Sensitive Formulating the right strategy depends on the hand you've been dealt. For example, the appropriate focus for a profitable market leader should differ from the strategic imperatives of a weaker competitor struggling to survive. One way to quickly establish a company's current business context in order to guide strategic priorities is to evaluate competitive performance characteristics. Figure 6.1 depicts a simple framework to accomplish this. In this exercise, the horizontal axis measures market share relative to the market leader. 

The vertical axis depicts a measure of profits relative to resources employed, which could be total assets, invested capital, or equity. This information is admittedly difficult to find for privately held companies, but rough estimates will suit the purpose. After placing each of the competitors within a given industry on this business-performance map, an individual company will find itself in one of four quadrants, each with clear implications for the appropriate strategic focus. Industry leaders are arrayed in the upper right-hand quadrant. These players enjoy the largest market share and profit levels, often with distinct advantages in image strength, distribution breadth, and economies of scale. Current examples include Apple, Nike, and Costco. The strategic priority for industry leaders should be to exploit their current marketplace advantages, while reinvesting in new products and technologies to preempt disruptive competition. At the opposite extreme, industry followers have low market shares and returns, and often this disadvantaged position is a sign of weak products, poor image, or high costs. ... For such companies, the only logical strategic response is radical repositioning in pursuit of a significantly different consumer value proposition. Incremental tweaks to a follower's extant strategy are unlikely to close the gap against industry leaders and will further consume what little time a follower may have left to survive. [Moi ici: Recordar "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)] In the upper left quadrant of figure 6.1, some competitors are in the overperformer category, with relatively low market share, but high levels of profitability. This is a characteristic of niche specialists whose well-designed products appeal to a distinct consumer segment. ... Because of their extremely attractive returns, overperformers need to anticipate aggressive attacks from traditional and new competitors. Overperformers should commit to continuous product innovation to retain best-in-class performance or to a strategic exit for the benefit of shareholders. .... Some overperformers may perceive ahead of the market that their product category will face inevitable commoditization, and choose to exit at a high acquisition premium for the benefit of shareholders. Companies in the lower right quadrant are profit laggards, who suffer low profitability despite relatively high market share. The root causes can often be traced to high costs, weak products requiring steep discounts, poor product mix focused on inherently unprofitable market segments, or a combination of all of the above. ... The appropriate strategic response is often to shrink to grow, refocusing the company around defensible and profitable product categories."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo é tudo menos linear

"For the perishable, every additional day in its life translates into a shorter additional life expectancy. For the nonperishable like technology, every additional day may imply a longer life expectancy." (1)

Efeito Lindy:

"Lindy is a deli in New York, now a tourist trap, that proudly claims to be famous for its cheesecake, but in fact has been known for the fifty or so years of interpretation by physicists and mathematicians of the heuristic that developed there. Actors who hung out there gossiping about other actors discovered that Broadway shows that lasted, say one hundred days, had a future life expectancy of a hundred more. For those that lasted two hundred days, two hundred more. The heuristic became known as the Lindy Effect." (2) 

Para explicar isto:

"E-book sales plunged 17% in the UK in 2016 and 18.7% in the US over the first nine months of 2016. Sales of physical books went up significantly during the same period." (3) 

Mongo é tudo menos linear.

"Num momento em que gurus e futurologistas garantiam que a tecnologia ia virar do avesso a edição, que os livros digitais iam pôr fim ao papel, Vale manteve-se impassível, recusou as propostas que lhe foram feitas pelos grandes grupos, e venceu a crise, crescendo nunca menos de 5% a cada ano." (4)

BTW, nesta entrevista a Francisco Vale apreciei o pensamento estratégico e o desmascarar do problema das empresas grandes sem paixão.

(1) - The surprising truth: Technology is aging in reverse

(2) - An Expert Called Lindy

(3) - Publishers say e-book sales dropped in 2016 with readers going back to physical books

(4) - Francisco Vale. "Os intelectuais estão hoje à defesa face a esta rebelião das massas"

"S-D logic needs to be informed by systems thinking"

"as presently constituted, S-D logic needs to be informed by systems thinking. This means more than just acknowledging interconnectedness. It requires a profound ontological shift in how we see the subject matter of science. As Capra and Luisi (2014) point out, it requires a shift in perspectives from parts to wholes, from objects to relationships, from measuring to mapping, from structures to processes, and from Cartesian certainty to approximate knowledge. Thus, it differs significantly from the more mechanistic underpinnings of scientific thought that have provided its paradigmatic foundation for centuries."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Danos na reputação/marca

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

...
The majority of the top risks identified in the survey are nothing new to risk managers. However, a closer examination has revealed many new driving factors that are now transforming the traditional risks, adding new urgency and complexity to old challenges.
.
Take "damage to reputation" as an example. Over the past few years, while defective products, fraudulent business practices or corruption continue to be key reputation wreckers, new media technologies have greatly amplified their negative impact, making companies more vulnerable. In the age of Twitter or viral videos, damage to reputation could occur because of an inappropriate tweet by an executive, or a video by an employee complaining about sexual harassment or discrimination."

Como não recordar o caso recente da United Airlines, ou este outro com a Delta:

Smh #deltaairlines kicked a passenger off because he had to pee during a 30 minute delay before takeoff 😤😤😤 pic.twitter.com/Pdf6t5fJgI

— My Mixtapez (@mymixtapez) April 28, 2017

E mais este:

Shocking video emerges of Delta Airlines pilot HITTING passenger... DoG https://t.co/y15b740Q3w

— Dog (@u2biker) April 30, 2017

No passado estas cenas aconteciam e morriam no local. Agora podem ser amplificadas até mais não.

Curiosidade do dia - TINA

"Mas o relevante aqui é que, de facto, já ninguém se atreve a defender défices orçamentais. Pelo contrário, este relatório, ao invés de optar por uma política de rutura, com “reestruturação” e expansionismo orçamental, opta por cumprir as regras orçamentais. É aquilo que dizia há umas semanas: a rendição aos “conservadores orçamentais”. Ainda bem!
...
No fundo, o relatório mostra que grande parte da conversa fiada da extrema-esquerda já foi à vida (nada como estar no poder para nos mostrar a realidade, que falar na oposição é fácil). Já tinha sido assim na Grécia. Depois, é apenas a estratégia de ir sobrevivendo no poder: sacar umas receitas extraordinárias para ir reduzindo o défice, por em risco o refinanciamento da República e culpar a Europa. A sério, não há nada de novo?"

Trechos retirados de "Jogar à roleta russa com a dívida pública?"

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte V.

"When a company finds itself in severe distress, often the best corrective course of action is to strip away the broken core to rebuild around an initially smaller but more defensible and profitable business segment. By analogy, if a large, old building is teetering on a shaky foundation, it makes little sense to continue renovating the top floors. Better to demolish the building and rebuild on a new solid foundation."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo será fértil em criatividade focada

Gente com skin-in-the-game, gente com os pés assentes na terra e com um job to be done é capaz de milagres, "Quando os doentes e familiares inventam soluções que a medicina não dá".

Mongo vai ser terreno fértil para esta criatividade focada que não procura o crescimento acima de tudo.

Para reflexão

"Repainting your house the same color it already was feels like a waste. It's a lot of effort merely to keep things as they are.
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But if you don't do it, time and entropy kick in and the house starts to fade.
.
The same can be said for 1,000 elements of your organization, including your relationships with customers, staff, suppliers and technology. The way you approach your market, the skill you bring to your craft, the culture in your organization—it constantly needs another coat of paint.
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Rust never sleeps."

Trecho retirado de "The unfairness (and wisdom) of paint"

"nenhum treinador é pau para toda a obra"

Há tempos tive esta troca de tweets:

@agodinholuz há uma frase venenosa no texto. Frase q ilustra q o q reina é a quantidade ñ o valor acrescentado. Pena pq têm potencial para mais pic.twitter.com/Ot70qHAt7b

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

@agodinholuz novos comerciais, enfim, novo modelo de negócio. têm dificuldade em mergulhar no novo mundo do valor

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

Que recordei ao acabar de ler "As virtudes do trabalho integrado":

"Mas o que os dirigentes têm de entender é que nenhum treinador é pau para toda a obra, que as hipóteses de sucesso crescem sempre que um clube pensa o seu futebol de uma forma integrada, na qual as ideias de uns coincidem com as ideias dos outros e as práticas têm que ver com as ideias de ambos. Quando isso acontece, tudo fica mais simples."

Por isto, é muito difícil uma empresa fazer a transição, o abandono de um modelo que resultou mas se tornou obsoleto.

Só encostadas à parede é que algumas empresas, só algumas mesmo assim, se libertam dos hábitos antigos e constroem uma nova hipótese de trabalho.

Por isto, é sinal de alguma ignorância aparecer e afirmar em abstracto que o futuro de uma empresa passa pela inovação e valor acrescentado sem ter em conta o seu passado.

Curiosidade do dia

Tradição é tradição.

Antes da proposta de valor

"Before focusing on the value proposition and the other elements of a business model, it is very important to get a deep insight and holistic understanding of the customers' world, their contexts, activities and experiences. In this block, the customers' explicit and latent reasons for buying and the benefits that the customer desires are analyzed. The questions to be answered include:

• How do we get a deep insight and holistic understanding of the customer's world, their future strategies, and their own customers' world? 

• Why does the customer buy? 

• What kind of benefits (functional, economic, emotional, social, ethical, environmental, symbolic) does the customer desire?"

E volto à figura do ovo e da galinha...

E ao tema do concreto para o abstracto...

Também proponho às PME que comecem por identificar os clientes-alvo antes de pensar na proposta de valor. No entanto, antes de identificar os clientes-alvo recomendo que se faça o recenseamento do que se tem. Uma PME tem de partir daquilo que tem, daquilo que pode funcionar como um ponto forte, daquilo que pode servir de alicerce para a construção de um modelo de negócio.

Trecho inicial retirado daqui.

Ecossistemas de serviço

"As one zooms out from dyadic interactions and discreet transactions, the first thing noticed is that these dyadic interactions do not take place in isolation, but rather within networks of actors, of which the dyad is just a part. These networks can be seen at various levels of aggregation (e.g., macro, meso, micro). Structurally then, these networks reflect what S-D logic captures axiomatically in the resource-integration specification of Axiom 3 [All social and economic actors are resource integrators]. Likewise, they emphasize that the benefit (value) realized by a beneficiary (e.g., a “customer”) does not occur in isolation either, but rather through integration of the resources from many sources, [Moi ici: Recordar o objectivo de maximizar a criação de valor a nível do ecossistema, "The market is a goal collective"] thus best understood as holistic experiences (FP9/Axiom3 and FP10/Axiom4).[Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary]
At first glance, it might appear that there is little new here, just the acknowledgement that service provision, value cocreation and value realization take place in networks, ... However, the S-D logic framework adds several key characteristics that are not in all cases typical of these network conceptualizations. Most obvious among these is that the connections represent service-for-service exchange, rather than just connections of resources, people, or product flows; thus, in S-D logic, network actors are linked by common, dynamic processes (service provision). Second, the actors are defined not only in terms of this service provision (resources applied for benefit) but also in terms of the resource-integration activities that the service exchange affords. Finally, the network has a purpose, not in the sense of collective intent but rather in the sense of individual survival/wellbeing, as a partial function of collective wellbeing."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Qual é a distribuição?

Uma forma interessante de analisar um setor de actividade e a sua cadeia de fornecimento (ecossistema):

Quem é que emergiu e teve uma década seguinte de sonho?

E na cadeia de fornecimento em que a sua empresa participa, qual é a distribuição?

Imagem retirada de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Pensa que só acontece aos outros?

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

...
cyber risk stands out as another illustration of the influence of news events on risk perception.
...
cyber crimes have evolved from stealing personal information and credit cards to staging coordinated attacks on critical infrastructures. ... Cyber threat has now joined a long roster of traditional causes—such as fire, flood and strikes that can trigger business interruptions because cyber attacks cause electric outages, shut down assembly lines, block customers from placing orders, and break the equipment that companies rely on to run their businesses."

Nem de propósito, este exemplo, "Hacker rouba série da Netflix: “Ou pagam o resgate ou ponho tudo na Internet”":

"A empresa já reagiu e reconheceu que uma pequena produtora com sede em Los Gatos, na Califórnia, que trabalha com vários dos grandes estúdios de televisão, foi alvo de um ataque cibernético. De acordo com o serviço de streaming, o FBI e outras autoridades já estarão a investigar o caso."

Pensa que só acontece aos outros?