Mais gente de parabéns!

Na semana passada, a trabalhar com uma empresa que está a fazer a transição do seu sistema de gestão da qualidade para a versão de 2015 da ISO 9001, disse-lhes que podiam começar a atacar um mal de que a empresa padece, essa empresa e muitas outras que conheço quase não desenvolvem acções de melhoria - acções correctivas - ao mesmo tempo que atacam uma situação que já gerou várias reclamações este ano.
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Disse-lhes para pensarem em três momentos:

1. Como funciona o processo actual onde o motivo das reclamações se manifesta;
2. Onde ocorrem as falhas que podem gerar a reclamação;
3. O que fazer para reduzir a probabilidade da falha se manifestar

Ontem, ao visitar novamente a empresa fui presenteado com esta surpresa boa:

Momento 1 a azul.

Momento 2 a vermelho.

Momento 3 a verde.

Estão à espera de quê!!! Vamos lá para a experimentação.

Curiosidade do dia

"O governo devolve salários ao funcionalismo, mas tira-lhe, ao mesmo tempo, os meios para desempenhar o seu papel. Não poderia haver melhor sinal de que o Estado social só interessa ao governo e à maioria como uma bolsa de clientelas e de dependentes, e não como prestador ou garante de serviços à sociedade. Em Portugal, começamos a deixar de ter um Estado social para passar a ter um Estado fundamentalmente político-eleitoral: a prioridade é acomodar clientes; os benefícios para o resto da população são incidentais.
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Este vai ser o orçamento desse Estado. Pede-lhes o presidente que não pensem em eleições. Mas em que mais poderiam eles pensar?"

Trecho retirado de "Do Estado social ao Estado eleitoral"

Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa

A minha formação de base é química. Perdi a confiança nos políticos quando, há muitos anos na televisão, ouvi num debate sobre Camarate deputados, juristas certamente - habituados a manipular palavras - com uma argumentação que implicava que a alquimia funcionava, que o elemento químico X se transformasse no elemento químico Y. Embasbacado dei comigo a pensar que se quando falam do que eu sei dizem e defendem estas barbaridades, como será quando falam do que não sei?
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Longe de mim passar por defensor do actual governo português. No entanto, ao ler "“Ninguém investe em Portugal porque ninguém sabe o que aí vem”" fico com a pedra no sapato.
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A senhora pode dizer muitas coisas com que concordo como:

"Na sua opinião, existe uma altura em que o governo deve repensar a estratégia?
Já devia tê-lo feito. Já levaram alguns raspanetes por parte da Comissão Europeia, por exemplo. Contudo, a questão é que o governo e os partidos que o apoiam foram eleitos com esta plataforma, precisamente. Tudo depende das prioridades do governo — se a ideia é baixar a dívida, já deviam ter mudado de estratégia há muito tempo. Porém, se a prioridade é cumprir aquilo que eles acham que a população gostaria que acontecesse, então provavelmente estão a ir por aí. É um governo populista, em certa medida."

No entanto, quando fala de coisas que eu acompanho, espalha-se ao comprido:

"Julgo que terá dado uma ajuda, mas a verdade é que, ao mesmo tempo, houve um impacto negativo muito grande sobre o investimento. Toda a incerteza em torno das políticas deste governo leva muitos investidores, e não apenas os investidores bolsistas, a preferirem ficar de fora. Isso mais do que compensa, pela negativa, qualquer impulso ao consumo interno.
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Algumas iniciativas deste governo têm, claramente, penalizado a competitividade de Portugal. Essa não será a única razão, mas as exportações de Portugal têm caído e isso é, certamente, uma das razões — a perda de competitividade." 

A senhora olha para as estatísticas e tira conclusões... mas a senhora não mergulha no que está por trás das estatísticas.
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O investimento cai, não porque as empresas invistam menos mas porque o governo torrou menos dinheiro em investimento público. Como quase todo o investimento público é torrefacção de impostagem futura porque não tem retorno esta evolução é positiva, espero que se mantenha. O investimento das empresas está a crescer.
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A competitividade de Portugal baixa e, por isso, as exportações baixam. Que grande treta. Basta seguir a análise mensal às exportações que faço aqui no blogue. As exportações caem por causa da evolução do preço do petróleo, por causa da evolução do preço do aço e por causa dos automóveis. Se excluirmos esses 3 códigos NACE, vemos que as exportações das PME portuguesas, calçado, têxtil, cerâmica, farmacêutica, plásticos, máquinas e ferramentas, ... continuam a crescer bem e muito bem. BTW, a propósito de medição de competitividade recordar este postal.
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Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido. Por isso, o meu aviso de há muitos anos: façam o by-pass ao país, para fugirem aos loucos que desgovernam. O impacte é importante é nas empresas prisioneiras do mercado interno.
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Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa.

Segmentar porque os clientes não são todos iguais

"A paper company took this approach in developing a new offering (product plus services) for its North American customers. The company makes packaging material and is one of several such firms in the market, some of which are tiny shops while others are enormous global companies.
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Historically, the paper company segmented based on customer size— small, medium, and large. But several functions, including sales and customer service, had routinely pointed out this segmentation was not actionable. For example, some of the largest customers only needed the most basic features and were willing to pay less as a consequence, while others needed fully featured offerings. To make matters worse, many small and medium-sized customers valued features such as support services that had only been offered to large customers. What's more, many customers of all sizes complained delivery was too slow and needed to be “just in time.” Other customers, those with large warehouses that could stock plenty of paper, didn't care about just-in-time delivery. They could just pull it from their warehouses."
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So in thinking about how to design its new product and service offering, the paper company realized it would have a failure on its hands if it continued with the status quo segmentation."

E a sua empresa segmenta o mercado que serve? Qual é o critério que segue? E esse critério é útil? Qual é o segmento-alvo da sua empresa?
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Conheço muitas empresas que teimam em não segmentar o mercado onde actuam. Querem ir a tudo o que mexe, querem servir toda a gente... cuidado com a curva de Stobachoff. E... cuidado com as fiambreiras.

Trecho retirado de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

"afinal falhei na minha previsão"

No semanário Expresso em "Azeite alentejano vendido ainda na árvore" leio:

"o facto de Portugal ser o país mais precoce a colocar azeite no mercado e, por último mas não menos importante, a qualidade crescente dos azeites nacionais, o que tem vindo a ficar anualmente demonstrado na conquista de prémios de relevo internacional, cada vez em maior número e em mais mercados nos dois lados do Atlântico.
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Outra das características a favor dos produtores nacionais é a elevada percentagem esperada de azeite virgem extra (o mais cobiçado) face ao total da produção. "É algo que nos distingue de outros países e faz com que haja mais interesse no nosso azeite",
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"há mesmo uma certa inveja dos nossos colegas espanhóis em relação ao que se faz aqui". E explica que o Alentejo dispõe de condições únicas para a produção de azeite de elevada qualidade. "Em Espanha aposta-se mais na quantidade". Garante que Portugal está claramente na linha da frente na aplicação de tecnologia e inovação no olival à escala global. Este ano já vendeu algumas centenas de toneladas de azeite ainda com a azeitona na árvore, sobretudo a embaladores italianos que precisam de azeite topo de gama tão rápido quanto possível. "Os produtores italianos não cuidam tanto da azeitona como nós fazemos aqui e por isso ficam muito mais sujeitos a pragas e doenças. No nosso caso, por exemplo, ainda não fizemos nenhum tratamento químico nos nossos olivais". A qualidade crescente que diz estar a conseguir nos seus 600 hectares de olival acaba por gerar uma relação de confiança com alguns clientes, que acabam por se tornar "habituais"."

E fico convencido que afinal falhei na minha previsão de uma bolha azeiteira porque uma massa crítica de produtores não seguiu o caminho espanhol e apostou na qualidade em detrimento da quantidade, e apostou em marcas próprias e tirou partido das doenças que grassam no olival italiano.

Push + pull + habit + anxiety (parte II)

Parte I.
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Na semana passada fui a Bragança em trabalho. Resolvi testar as várias alternativas para lá chegar sem usar o carro. Tento evitar o uso do carro sempre que vou para longe (pull: "(2) a preference for a particular product")
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Quando decidi ir de autocarro começou a ansiedade:

• (anxiety-in-choice): será que arranjo um horário que me permita chegar a horas decentes para trabalhar?
• (anxiety-in-use): onde é a paragem? Será que o horário na net está actualizado? Será que têm wifi a bordo? Será que se atrasam muito?

A empresa que escolhi, a Rodonorte, foi a única que atendeu o telefone para responder às minhas questões.
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E a sua empresa, que forças geram procura e que forças negativas geram resistência à procura?
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Como é que a sua empresa trabalha para diminuir a resistência à procura?

Curiosidade do dia

#Greece: New company w €100k profit
-€36k income tax
-€36k upfront tax
-€1k business levy
-€10k solidarity tax
-€27k SocSec tax
Total: -€10k pic.twitter.com/6WsUqtI4JL

— The Greek Analyst (@GreekAnalyst) October 17, 2016

A receita do Mário Cortes, algures enterrada neste blogue em comentários a postais nos anos da troika.
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Para o Mário Cortes a despesa do Estado, o consumo do monstro é sagrado. Falta receita, aumente-se a vampiragem impostal.
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O tweet é impressionante. Uma empresa nova na Grécia que tenha 100 mil euros de lucro antes de impostos, depois da impostagem acaba por ter um prejuízo de 10 mil euros.

O jardineiro louco

Na sequência de "Mercados e jardineiros" temos:

"India has managed to regress on economic policy. They have decided to start messing with prices in times of dearth. This is exactly, precisely and completely the wrong thing to be doing. Fixing prices makes shortages, that dearth, worse, not better. For prices are information–here, information that something is in short supply. Therefore suppliers should get to work producing some more in pursuit of that lovely profit and consumers should substitute away to something else in the meanwhile. This is how shortages get solved–through the information that the price system provides. Short-circuiting this process is nonsensically stupid but that is what they’ve decided to do"

Trecho retirado de "Regressive Economic Policy In India -- No, Don't Mess With Prices"

BTW

Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida

Mais um sector, mais um exemplo do Portugal anónimo que longe dos holofotes merdiáticos faz bem e trata da sua vida. Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida. Um texto que nem parece do Público, cheio de esperança, alegria, entusiasmo, vitalidade, desafio... que diferença para os designers novos velhos.

"o sector da joalharia tem apostado na internacionalização. Faz por isso com as marcas a mostrarem-se em feiras dos Estados Unidos à Ásia.
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Os famosos vendem e a Associação de Ourivesaria e Relojoaria de Portugal (AORP) escolheu a modelo e actriz Milla Jovovich para protagonista da campanha que vai promover a joalharia nacional nos quatro cantos do mundo, numa estratégia de incentivo à exportação de forma a alcançar a meta de 150 milhões de euros em cinco anos.
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Os resultados alcançados, entre 2008 e 2014, com as vendas para o exterior a registarem um crescimento de 500%, traduz-se em optimismo entre os intervenientes, bastou uma mudança de atitude. [Moi ici: Mudar de atitude, mudar de ponto de vista, mudar de modelo mental: Metanoia] “O sector estava totalmente vocacionado para o mercado interno e, quando sentimos a crise de forma muito severa, as empresas só tiveram uma saída, a exportação”, [Moi ici: O meu conselho de 2008 "Fazer o by-pass ao país"] diz Fátima Santos. Para isso, foi preciso um esforço e um endividamento ainda maior de estruturas, muitas de cariz familiar, onde até aqui apenas havia espaço para rotinas.
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A mudança para reagir às alterações de consumo não foi fácil. “Cometeram-se muitos erros, a maioria das empresas não estava preparada e continua a não estar. Houve as que se reestruturaram e outras que surgiram mais adequadas aos novos tempos, com estruturas leves e uma nova forma de comunicar.”
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Para 2016 e 2017 a AORP conta com um orçamento de cerca de 2 milhões de euros para apoiar a internacionalização. As feiras são uma das montras para o negócio. Nos últimos meses a associação levou 17 empresas a Paris, dez a Madrid, cinco a Hong Kong. Em França, um dos mercados-alvo do sector pela proximidade, as vendas subiram 24%.
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Entre os 430 associados que reúne, muitos são jovens designers a arriscar a sorte. Para a promoção destes novos talentos criou a plataforma Portuguese Jewellery Newborn, uma das novidades da Bijorhca, em Paris – esta feira é um dos principais eventos que reúne compradores de todo o mundo, duas vezes por ano.
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[Moi ici: Agora, comparar o texto que se segue com o do postal de ontem "Mongo em todo o lado": ""We believe [customization] is the new form of luxury, which is really a return to the old form of luxury in the idea of having something made just for you,""] “A produção em massa não é o caminho.” Entre todas as peças da Leitão & Irmão, o proprietário conta que são as peças feitas por medida as mais desejadas. “Continua a haver pessoas que querem ter a sua jóia, que falam com o mestre joalheiro, que transmitem a ideia e o que resultar é algo de muito pessoal e isso não tem preço, essa é a ideia mais próxima de luxo nos dias de hoje.”"

Trechos retirados de "O sonho americano da ourivesaria portuguesa"

Push + pull + habit + anxiety

Outro bocado muito bom do livro de Alan Klement, "When Coffee and Kale Compete":

"The forces of progress are the emotional forces that generate and shape customers’ demand for a product. They can be used to describe a high-level demand for any solution for the customers’ JTBD or the demand for a specific product.
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Two groups of forces work against each other to shape customer demand. The first group is push and pull, or the forces that work together to generate demand. The other group is habit and anxiety, or the forces that work together to reduce demand. In the middle, you have the customer, who experience all these emotions at once.

Customers experience some combination of these forces before they buy a product, as they search for and choose a product, when they use a product, and when they use that product to make their lives better.
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Demand isn’t spontaneously generated. … Some combination of events always comes together to generate that demand. We call those forces push and pull.
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Push. People won’t change when they are happy with the way things are. Why would they? People change only when circumstances push them to be unhappy with the way things are. These pushes can be external or internal.
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Pull. If a push is the engine that powers customer motivation, the pull is the steering wheel that directs motivation. Customers experience two kinds of pulls: (1) an idea of a better life and (2) a preference for a particular product.
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The pull for a better life. People don’t buy products just to have or use them; they buy products to help make their lives better (i.e., make progress).
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The pull toward a solution. The pull for a better life is what motivates customers to begin searching for and using a solution against their struggle.
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There are many known and unknown factors to consider about why customers choose one solution over another. However, when we focus on the forces that generate demand, we see that the context of the customer’s push shapes his or her struggle. This affects the criteria used to choose one solution over another.
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Variations in the pushes that customers experience also explain why the same customer might go back and forth between different products for the same JTBD.
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There is no demand—and therefore no JTBD—unless push and pull work together.
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If your product doesn’t help customers make progress, price doesn’t matter.
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Demand-reduction forces are just as important to understand as demand-generating forces.
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For example, a struggling customer may be willing to buy your product but doesn’t because he fears that it’s too hard to use. Instead, he sticks to an old way of doing things, even though he’s unhappy with it. In this example, the result for you is the same, regardless of whether the customer stays with the current way of solving problems or buys a competitor’s solution. You miss out on a paying customer.
Two examples of demand-reducing forces are anxiety and habit.
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Anxiety-in-choice. We experience anxiety-in-choice when we don’t know if a product can help us get a Job Done. It exists only when we’ve never used a particular product before.
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Anxiety-in-use. After customers use a product for a JTBD, the anxiety-in-choice largely disappears. Now their concerns are related to anxiety-in-use. For example, “I’ve taken the bus to work several times. But sometimes it’s late, and other times it’s early. I wish I knew its arrival time in advance.” In this case, we know a product can deliver progress, but certain qualities about it make us nervous about using it.
…
Habit. Just as customers experience different types of anxieties, customers experience different types of habits: habits-in-choice and habits-in-use. Understanding customers’ habits plays an important part in your ability to offer innovations.
Habits-in-choice. These are the forces that exist at the moment of decision and prevent a customer from switching from one product to another.
…
Habits-in-use.
…
Habit and anxiety are your silent competitors. At its core, innovation is about helping customers make progress. Get them to that better version of life that they aspire to. It’s not just about helping customers break constraints by pulling them with flashy, new features. A lot of not-so-sexy work is involved.
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I ferociously attack habits as I would any competing product. I recommend you do the same. You can lose revenue because you haven’t accounted for people’s habits, or you can lose revenue because your product is inferior to a competing one. In both cases, the result is the same: you lose revenue."

Keith Jarreth e as PME (parte III)

 Parte I e parte II.

"When we see skilled performers succeeding in difficult circumstances, we habitually describe them as having triumphed over adversity, or despite the odds. But that’s not always the right perspective. Jarrett didn’t produce a good concert in trying times. He produced the performance of a lifetime, but the shortcomings of the piano actually helped him.
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The substandard instrument forced Jarrett away from the tinny high notes and into the middle register. His left hand produced rumbling, repetitive bass riffs as a way of covering up the piano’s lack of resonance. Both of these elements gave the performance an almost trancelike quality. That might have faded into wallpaper music, but Jarrett couldn’t drop anchor in that comfortable musical harbor, because the piano simply wasn’t loud enough.
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“What’s important to understand is the proportion between the instrument and the magnitude of the hall,” recalls Vera Brandes. “Jarrett really had to play that piano very hard to get enough volume to get to the balconies. He was really—pchow—pushing the notes down.”
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Standing up, sitting down, moaning, writhing, Jarrett didn’t hold back in any way as he pummeled the unplayable piano to produce something unique. It wasn’t the music that he ever imagined playing. But handed a mess, Keith Jarrett embraced it, and soared.
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Keith Jarrett’s instinct was not to play, and it’s an instinct that most of us would share. We don’t want to work with bad tools, especially when the stakes are so high. But in hindsight, Jarrett’s instinct was wrong. What if our own similar instincts are also wrong, and in a much wider range of situations?"

Agora, a situação de Keith Jarrett começa a ter semelhanças com a mensagem do livro de Malcom Gladwell sobre David e Golias...
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Quantas PME, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais e mais depressa, não querem mudar, lutam contra a necessidade de mudar ou pedem ao governo um apoio para que não precisem de mudar?
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E as que mudam e descobrem que depois da tempestade chegam a um porto melhor do que o anterior?

Curiosidade do dia

"A elaboração do Orçamento do Estado exige a resolução de um polígono de quatro vectores: o vector estruturante (o que incide sobre o problema prioritário no período:  a dívida e a necessidade de converter o modelo de desenvolvimento que gerou, e continua a gerar, a acumulação da dívida); o vector correctivo (para resolver os desequilíbrios que agravam o problema prioritário: o valor do défice orçamental não é um objectivo imposto pelos credores, é uma necessidade imposta pelo vector estruturante); o vector da sustentabilidade (que desenha e reformula as políticas públicas, para que a despesa do Estado não continue a agravar o problema da dívida). Só depois destes três aparece o vector da estratégia, que é função do volume de recursos que restar (e que terá como prioridade a criação de condições para a atracção e captação de recursos externos, porque os recursos gerados na escala e na qualificação dos mercados internos não serão suficientes).
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O que tem sido anunciado não permite esperar que o Orçamento do Estado venha a ser o que devia ser: o vector estruturante implícito é a plataforma parlamentar de sustentação do poder e o vector correctivo explícito é o retorno à configuração que esteve, e está, na origem da acumulação da dívida; não haverá vector de sustentabilidade e o vector estratégico ficará vazio."

Trecho retirado de "Orçamento 2017 - O que devia ser"

Mercados e jardineiros

Estranho, leio artigo que avança que o mercado não é perfeito, não é eficiente e, por isso, precisa de um jardineiro, o governo, que trate do jardim, a economia.

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Estranho que os autores do artigo não ponham em causa a perfeição e a eficiência de um governo, qualquer que ele seja. 

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E quando me lançam a deixa de que o mercado deixado a si próprio gera monopólios e injustiças não deixo de acreditar que esses monopólios e injustiças foram fruto de algum conluio prévio entre governos e alguns actores no mercado.

"Amazon didn’t kill traditional commerce; it helped shift it"

Via @armando_moreira cheguei a "Fitness is getting disrupted?!?! Not so fast, my friend...":

"So yes, disruption is here and it’s real and it’s happening in a lot of industries.
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But … the way we think about it is often wrong.
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Some health club industry leaders will claim that nothing can replace human interactions, so clubs and trainers can’t be threatened by these new business models. I’d have to disagree. It is true that there is no replacement for human beings, but technology is enabling business models to do things in ways that humans on their own can not at scale.
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Many of the most successful brands will blend human interaction with technology tools to create even higher levels of service -- and trainers can support hundreds of clients with a combination of digital and physical delivery.
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By 2020, you’re going to see a global wellness community of over 1B on traditional brick-and-mortar health clubs, wearables, and apps. Each aspect of the ecosystem is going to inform the others. It’s not that MyFitnessPal or a newer, cooler FitBit is going to “kill” the traditional health club industry. It’s going to be a partnership where each side informs the other.
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That’s what we often get wrong about disruption. Amazon didn’t kill traditional commerce; it helped shift it. [Moi ici: Recordar este exemplo recente] Uber hasn’t killed yellow cabs, but it’s made them think differently about their business models. When we view disruption in terms of “X will destroy Y,” we create fear-based, short-term thinking in traditional executives -- and that’s bad for everyone.
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The fitness industry is about living your best life and being your best self -- with a few people making some money along that arc. There are disruptive technologies reshaping how the industry thinks about and presents itself, yes, but ultimately these technologies will help to create a massive global ecosystem rooted in an omni-channel approach to delivery."

Uma mensagem na linha da de Suzanne Berger em 2006:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Mongo em todo o lado

Mais um exemplo de como Mongo, o Estranhistão, anda por aí a entranhar-se em todas as áreas da economia e da vida das pessoas.

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As pessoas, os clientes, não querem ser tratados como plancton!

""Beauty is a very personal thing," says Finding Ferdinand founder Nhu Le. "People don't want to be told. They want to choose what looks good."
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As Le sees it, customization is what today's consumers desire of all industries, not just cosmetics. "There's definitely a subset of the market that wants customization, especially with millennials and the 'selfie generation,'" she says. "They want to dictate what's [personally] looking good."
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The ability to compose a unique product versus pacing a store floor has inspired a new generation of startups to take aim at the beauty industry. These companies are reimagining how we purchase everything from nail art to hair products.
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"We believe [customization] is the new form of luxury, which is really a return to the old form of luxury in the idea of having something made just for you,"
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Consumer involvement can create strong bonds. Like the do-it-yourself "maker" movement, people increasingly want to create. "From start to finish, you feel like you're involved and getting a product that you like,"
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"If you look at any other industry, from social media to fashion, from technology to food, you will notice that customization is definitely the trend and the future,""

Trechos retirados de "Is Customization The Future Of The Beauty Industry?"

Outro sinal, outro sintoma

"Benetton aposta no “made in Italy”
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A marca de moda Benetton deverá lançar uma nova linha “made in Italy” este ano, numa tentativa de trazer a empresa de volta às suas raízes e «recentrar no seu principal know-how». A coleção, que deverá ser produzida em Treviso e chamar-se “TV 31100”, o código postal da cidade, deverá estrear-se em novembro, com os primeiros designs a serem uma série de malhas superleves, feitas com uma mistura de lã merino e caxemira. De acordo com o WWD, a empresa terá investido 2 milhões de euros para o projeto, tendo adquirido 36 teares Shima Seiki para fazer as malhas e empregado mais cerca de 50 pessoas extra para a produção. Os primeiros produtos feitos em Treviso vão chegar às lojas europeias no próximo mês, a que deverá seguir-se a Índia e o México, e serão consistentes com os preços da marca, ficando abaixo dos 80 euros."

Outro sinal do reshoring em curso um pouco por todo o lado. Não admira que as exportações do têxtil e vestuário português estejam a crescer mais de 6% face a 2015.

Pense nisto

“Stop trying to turn bad customers into good ones. Focus on good ones and finding millions of those.” Prof. @ebradlow #wcaiconf pic.twitter.com/SM4WDjGtHG

— The Wharton School (@Wharton) October 14, 2016

Mongo e o século XXI precisam de outra abordagem

Em "Estratégia na agricultura" referi "The Dizzying Grandeur of 21st-Century Agriculture" e comentei que é antes o modelo nascido no século XX e que começa agora a apresentar sinais de esgotamento traduzido em:

• "America’s Dairy Farmers Dump 43 Million Gallons of Excess Milk"
• "USDA to Buy Additional $20 Million of Cheese"

A mentalidade gringa é esta de competir pela escala, pelo preço e crescer eliminando os concorrentes.

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Mongo e o século XXI precisam de outra abordagem, "Learn to compete peacefully".

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Precisam de fugir do granel, precisam de fiambreiras e precisam de segmentos onde possam coexistir, precisam de deixar de apostar na redução do custo unitário para se concentrarem no aumento do preço unitário.

Keith Jarreth e as PME (parte II)

Parte I.
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Por causa das limitações do piano, Keith Jarrett teve de sair da sua zona de conforto e teve de tocar de forma diferente.
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Quando o mundo muda, as empresas com gente adulta à sua frente também mudam, também se reinventam.
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Como não associar esta actuação de Keith Jarrett ao desempenho das empresas, como as de calçado, que vendiam sapatos a 30 euros e deixaram de ter clientes, e tiveram de se reinventar para terem clientes e alcançarem um novo patamar de sucesso a vender sapatos para outro universo a 230 euros.
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Como não recordar o sector do leite e a sua resistência a repensar o modelo de negócio.

Não soube dar resposta?

"“A estagnação não é inevitável”, afirmou Pedro Braz Ferreira, do Núcleo de Estudos de Conjuntura da Economia Portuguesa, esta quinta-feira. Mas “2016 foi um ano perdido”. O investigador da Católica Lisbon School of Business and Economics considerou que Portugal foi vítima da globalização porque não soube dar resposta."

O que é que isto "Portugal foi vítima da globalização porque não soube dar resposta."" quer dizer?
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Isto é conversa de lesboeta, longe da realidade micro-económica portuguesa, e que só conhece e trabalha aglomerados estatísticos.
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Eu, anónimo engenheiro da província, conheço um outro país, um país longe dos holofotes mediáticos que sofreu um choque profundo com a globalização, um país que foi ao tapete, enquanto a  elite vivia a orgia do não-transaccionável.
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Esse país que eu conheço, levantou-se e aprendeu, por sua conta, muitas vezes por tentativa e erro, a forma de dar resposta à globalização.
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É mais fácil seguir a onda do mainstream do que fazer contas. Por isso, pedi: "Façam as contas comigo" e cheguei a:

Um país tão competitivo quanto a Alemanha, traduzido no crescimento das exportações, e vêm dizer que o país não soube dar resposta à globalização...
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Trecho retirado de "Fórum para a Competitividade: “2016 foi um ano perdido”"