Os "camões", a parede a realidade

nem mais:https://t.co/iydjVcvLR9
concurso de quem aldraba mais.
grds "políticos", diria o Raul Vaz. pic.twitter.com/xfgdPh8KSK

— icy (@icyView) March 25, 2016

• Governo forçado a aplicar novas medidas de austeridade até 2020
• OE 2016. Meta do défice de 2,2% é "muito exigente"
• Governo tem desvio de 1800 milhões para corrigir no OE para 2017
• Conselho de Finanças Públicas pede mais medidas para cumprir regras orçamentais
• Mercados acreditam que é neste ano que Portugal cumpre o défice
• Indicadores de actividade económica e consumo privado voltam a piorar em Fevereiro
• Actividade económica continua a desacelerar, mas clima recupera em Fevereiro
• "Pool" de economistas diz que orçamento é o melhor dos últimos anos
• Despedimentos, economia e empresas

Os "camões", a parede a realidade

Curiosidade do dia

Há bocado no Twitter li que nos Estados Unidos a geração Milennial tinha comprado 4 milhões de veículos em 2015:

"Now the largest generation in the U.S., millennials bought 4 million cars and trucks in the U.S. last year, second only to the baby boomers, according to J.D. Power’s Power Information Network, which defines millennials as those between 21 and 38 in 2015"

Fiquei a pensar no poder daquilo a que os americanos chamam "cohorts".
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Daí saltei para a agricultura e uma realidade que tive conhecimento ontem. Podemos dizer que nos últimos anos a agricultura, na sua maior parte, tem feito um "comeback" interessante. No entanto, a realidade dos números do INE é esta:
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População empregada na "Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca"

• No 4º trimestre de 2013 - 422,4 mil empregados;
• No 4º trimestre de 2014 - 348,5 mil empregados;
• No 4º trimestre de 2015 - 323,7 mil empregados.

Ou seja, enquanto se desenvolveu o tal comeback, desapareceram 98,7 mil empregos.

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Ao mesmo tempo, a população desempregada na "Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca" passou de 18,8 mil no 4º trimestre de 2013 para 14,0 mil no 4º trimestre de 2015.

Julgo que estamos a assistir no sector ao efeito da demografia...

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Como será nos outros sectores?

Nunca acaba

"Nobody, ever once, pops to the top. You walk there. Step by step, each a failure until it's not.
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If you're not yet at Ramsgate, you've got some walking to do. And then, when you get to Ramsgate, more walking."

E não adianta tentar fazer o by-pass, a essência do que seremos passa pela superação das dificuldades do caminho, são elas que vão remover o excesso de pedra que esconde a estátua no bloco.
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Trecho retirado de "When will you get to Ramsgate?"

O que é a diferenciação? (parte III)

Parte II.
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Na perspectiva dos clientes de um mapa da estratégia existem 3 objectivos estratégicos genéricos:

Clientes leais são clientes que continuam a trabalhar connosco, são clientes que aumentam as suas compras à nossa empresa.
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Para que isso aconteça é importante que a empresa fornecedora trabalhe como parceira, desenvolva a relação,demonstre que pode ser mais do que um fornecedor de produto ou serviço.
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Isto veio-me logo à cabeça ao ler:

""You need to get to the future first, ahead of your customers, and be ready to greet them when they arrive." [Moi ici: Ou melhor, tendo chegado ao futuro primeiro, não ficar à espera dos clientes mas antes chamá-los, mostrar-lhes o caminho a partir de lá] Benioff mused. Disruptive innovation doesn't just mean tech, it often involves disrupting your competitors with a new way you're approaching customer relationships, such as redefining a go-to-market strategy with your client. [Moi ici: Como não recordar "O que é a diferenciação?"] It's not just about making sales, but rather how you can accelerate your customers' success. The big questions are: Have you empowered customers and employees at every level to make this change happen, or have they just been asked to tolerate it? Do you have the right internal processes and employee tools in place to enable your teams to actually lead the business transformation?" 

Trecho retirado de "3 Ways to Ignite Growth When the World Is Falling Apart"

Trump e decomoditizar (parte VI)

Parte IV e parte V.
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Quando olho, por exemplo, para a distribuição dos preços médios praticados por destino da carne de porco exportada:

E vejo a variabilidade existente, e penso logo na "positive deviance" e em Sternin.
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Em vez de começar com grandes teorias, começar com os exemplos positivos que sobressaem. Como se pode aumentar o preço médio exportado para Espanha?
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O que é que se exporta para Itália? Por que atinge aquele preço?
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E ao olhar para as importações e para os valores médios atingidos:

Em vez de começar a espingardar e a deixar a testosterona trumpista falar, por que não perguntar:
- Por que é que exportamos para França carne mais cara do que a que importamos de França?
- Por que é que exportamos para Espanha carne mais barata do que a que importamos de Espanha?
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Os compradores são compradores industriais, compradores menos irracionais. Logo, tem de haver uma justificação por trás. Qual é? Será que os suinicultores nacionais pensam que é o preço o factor-chave quando afinal os compradores industriais já estão nesta onda?
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Habituado aos copos menstruais e ao que eles significam acerca da capacidade de estudo dos políticos, olho para "Carne de porco vai ter rótulo obrigatório com informação de origem" e pergunto-me: Quanta da carne de porco importada é para acabar na distribuição? Quanta é para uso e processamento industrial?
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Acabo aqui esta série em que aprendi que cada vez sei menos sobre o leite e a carne de porco, e que cada vez há mais "lixo" a circular nos media e treta da parte dos políticos.

Preço ou custo?

Falaram-me esta semana de uma empresa que subcontratava 85% da sua actividade (mercado interno não transaccionável) e que agora está a ter de realizar cerca de 80% dessa actividade porque a grande maioria dos seus subcontratados fecharam, incapazes de resistir aos custos.
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Lembrei-me logo de um projecto em que o custo das matérias-primas representava cerca de 50% do custo final do produto. Como o negócio era preço, era fundamental conseguir poupanças neste sector. No entanto, em vez de cair em cima dos fornecedores e desencadear uma guerra de preços e iniciar uma espiral de definhamento, optou-se por contabilizar o custo de aquisição da matéria-prima:

• preço da matéria-prima;
• custo do transporte para a fábrica;
• custo do controlo da recepção;
• custo do tratamento das reclamações a fornecedores;
• custo do manuseamento e colocação em armazém;
• custo do capital empatado nas matérias-primas antes do seu uso;
• custo das matérias-primas que viram monos;
• custo das matérias-primas que se estragam em armazém;
• custo de preparação para alimentar a produção;
• custo da matéria-prima desperdiçada na produção.

E tratar os fornecedores como parceiros e integrá-los em projectos para reduzir o somatório destes custos. 

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Em alguns casos o preço da matéria-prima até subiu mas a quantidade que deixou de ser desperdiçada mais do que compensou.

Curiosidade do dia

Interessante, escrevi hoje sobre Belmiro, Ferreira do Amaral e Louçã. Escrevi que podem ser de esquerda ou de direita mas foram formatados num mesmo mundo, o Normalistão. Nesse mundo o principal factor para uma empresa ter sucesso junto dos seus clientes é o preço. Agora, acabo de descobrir que o ministro da Economia também se quis juntar à festa "Caldeira Cabral: A desvalorização do euro tem sido boa para Portugal".
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Até parece que um país com este desempenho precisa da boleia da desvalorização cambial.

Trump e decomoditizar (parte V)

Parte IV.
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Após a sequência das leituras e pesquisas sobre os preços do leite e da carne de porco, na importação e na exportação, julgo que posso afirmar o seguinte.
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Portugal é um país pequeno, dificilmente pode competir pelo preço mais baixo e dar rentabilidade aos produtores.
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Por exemplo, em 2014:

• o preço médio do kg de azeite importado foi de 2,25€;
• o preço médio do kg de azeite exportado foi de 2,92€;
• o preço médio do kg de kiwi importado foi de 1,07€; 
• o preço médio do kg de kiwi exportado foi de 0,84€; (será que há problemas no sector?)
• o preço médio do kg de morango importado foi de 1,19€; 
• o preço médio do kg de morango exportado foi de 2,16€; 
• o preço médio do kg de mirtilo importado foi de 5,53€; 
• o preço médio do kg de mirtilo exportado foi de 6,03€; 
• o preço médio do kg de framboesa importada foi de 7,07€; 
• o preço médio do kg de framboesa exportada foi de 9,74€; 

Sempre que aparece nas notícias um sector agrícola com problemas, as respostas são sempre para apoiar a redução de custos. No entanto, cada vez me convenço mais que a solução de futuro passa precisamente pelo contrário, passa pelo desafio de ser capaz de vender cada vez mais caro, se calhar não o mesmo produto, se calhar não nos mesmos canais, se calhar não com a mesma proposta de valor.

"eles não sabem trabalhar de outra forma"

Ontem de manhã passava numa rua do Porto e vi uma obra que não tinha reparado na semana anterior e fiquei admirado com a velocidade a que ela tem andado. A minha mente começou a subir na escala de abstracção e a pensar: construção é preço. Se é preço, uma forma de aumentar a produtividade e poder pagar melhores salários é aumentar a taxa de utilização dos activos. Ou seja, é fazer uma obra rapidamente para, depois, saltar para outra e, a seguir, saltar para outra. O que é que costumamos ver na construção? Obras que se arrastam...
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Então, a mente saltou para a recordação do artigo que tinha lido há minutos atrás durante a viagem de comboio "Belmiro: "Não sei por que não deve haver economia baseada em mão-de-obra barata"".
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Quando vi o título esbocei um leve sorriso e pensei no Livro do Eclesiástico ... 3, 14-15.
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Então, pensei: se eu tivesse ficado na fábrica da Sonae teria ficado prisioneiro deste modelo mental. Quando Belmiro diz isto, diz isto porque acredita piamente nisto. Porque não conhece alternativa. BTW, os académicos Ferreira do Amaral ou Louçã pensam o mesmo, por isso é que pedem a saída do euro ou a desvalorização da moeda, para enganar as pessoas com a ilusão monetária.
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Por isto é que, mesmo com ingleses. ou franceses, ou alemães, as fabricas da Sonae ou tiveram de ser vendidas ou fechar... eles não sabem trabalhar de outra forma.
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Acredito que é o mesmo problema que o dos produtores de leite ou de carne de suíno, para serem competitivos pelo preço fazem opções que tornam os seus produtos cada vez menos apetecíveis senão pelo preço.

Paradigmático!

O sector da cerveja é o canário na mina.
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Recordar "Tão século XX" e "Mongo na cerveja".
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Agora leio "Brewery Count Hits All-Time Record".
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Isto é tão paradigmático de Mongo.

Desemprego? Medo!

O desemprego sobe há 7 meses consecutivos.
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E o que fazem os nossos deputados, esses estudiosos atentos da realidade nacional?
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Preparam-se para embaratecer as horas-extra e encarecer o emprego, sobretudo de jovens à procura do primeiro-emprego.
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Lindo, podem limpar as mãos à parede.
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Recorte retirado de "PCP quer travão na "generalização" da precariedade laboral"

Curiosidade do dia

Disrupção - Round 2

Ao ler este texto "Low-cost airlines: They changed the world -- but what next?" não pude deixar de reconhecer o padrão de disrupção que Clayton Christensen descreveu sobre como as mini-mills tomaram conta da siderurgia americana.
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Começaram pela base do mercado:

"For a while after budget airlines emerged it was easy to draw a line between low-cost and full-service network airlines, since each offered a distinctive value proposition.
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Low-cost carriers stripped their product to the bare minimum: a single cabin where all seats were the same, no free food, no free baggage allowance, no flight connections.
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Meanwhile, legacy carriers found it increasingly difficult to change their cost and operational structures fast enough to face such formidable cost-killers.
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Instead, they retrenched to areas of business that were safer from low-cost competition: the corporate market and long haul.[Moi ici: Fim do Round 1]
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Low-cost airlines have tweaked some elements of their business model in order to encroach on markets that've so far been the preserve of legacy carriers.
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"We have seen how in Europe low-cost airlines such as Ryanair have dropped routes to low-margin secondary cities and started to fly to major airports in an attempt to move upmarket," Suau-Sanchez says.
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"At the same time, cost-cutting businesses, particularly small and medium sized firms, have eagerly embraced low-cost air travel."
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One by one, many of the dogmas of the low-cost airline industry have been cast aside.
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What the industry is witnessing is a significant shift in the business model of some low-cost airliners, to the point that many in the industry talk already of a new type of airline.
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Enter the "hybrid" carrier: halfway between the pure no-frills low-cost carrier and the traditional full service airline."

"assumimos uma série de verdades sem as questionar ou testar"

Há tempos, num workshop, um formando surpreendeu-me ao dizer que trabalhava numa empresa que injectava peças plásticas em quantidades industriais em que o factor crítico era o preço e eram mais competitivos que os chineses.
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Certamente algo relacionado com isto "Is This Water Bottle A Symbol Of A 'Made In The USA' Revolution?":

"“At the trade shows we’d ask vendors, ‘Why don’t you manufacture in the United States?’” she recalls. The answer was always money. “They’d say, ‘If anyone tells you they can be price-competitive and manufacture in the U.S., they’re full of crap!’ But I knew that was just the assumption, and I knew they were wrong.”"

Todos nós, a começar por mim, emprenhamos pelo ouvido, assumimos uma série de verdades sem as questionar ou testar.
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Recuo a Maio de 2006 e a O regresso dos clientes e aos seus gráficos.

BSC e ISO ou melhor BSC e Qualidade

Há quase década e meia que trabalho em projectos que relacionam a ISO 9001 com o BSC. 

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Em 2004 comprei e li de fio a pavio "Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes" de Robert Kaplan e David Norton. Este fim de semana, por causa de um projecto, reli o capítulo relacionado com a gestão dos processos operacionais (algo fundamental quando o negócio é preço), e fixei algo que já não recordava:

"A Strategy Map Enhances Quality Programs...
1.The BSC provides explicit causal linkages through strategy maps and cascaded objectives. The outcomes from quality programs are often implicit and rarely tested. To build a Balanced Scorecard strategy map, the organization's strategy must be explicit. The process of building a strategy map - and associated objectives, measures, targets, and initiatives - engages the senior executive team in an intense process that creates consensus, clarity, and commitment to the strategy. The hypotheses underlying the strategy become explicit and testable as data accumulate over time and across similar organizational units.
...
Quality models can be local, tactical, and unlinked. The strategy map, in contrast, captures strategic objectives and only then identifies the initiatives and process improvements needed to support strategic objectives.
...
2.The BSC establishes targets for breakthrough performance not merely to match existing best practices. Many quality programs evaluate their internal process performance against benchmarked best practice and focus as a result on continuous improvement.
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3.The BSC often identifies entirely new processes that are critical for achieving strategic objectives. Quality models strive to improve existing organizational processes, making them better, faster, and cheaper. But applying the Balanced Scorecard principles, particularly when implementing a new strategy, often reveals entirely new processes at which an organization must excel. [Moi ici: Recordar Falta algum processo no seu sistema?]
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4. The BSC sets strategic priorities for process enhancements. Even without the strategic need to introduce entirely new processes into the organization, companies still need to assess priorities. Some processes are more essential to strategic success than others. Benchmarking can provide an assessment of all an organization's processes by comparing them to in-dustry best practice. Resources get committed to processes that have been identified as falling short of best practice. This allocation process, however, occurs independently of strategic priorities. The Balanced Scorecard, in contrast, identifies which processes must perform at or beyond current est practices levels, and which processes are less critical for strategic sucess." [Moi ici: Recordar Processos contexto e Processos nucleares]

Trump e decomoditizar (parte IV)

Depois de Os Trump do leite e a preguiça dos media (parte III) e de Decomoditizar (parte III) a curiosidade acerca de Por isso, gostava de saber o porquê cresceu.
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Qual a diferença de preços entre o porco importado e o porco exportado?
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Em 2015 o preço médio de importação de carne de suíno fresca/refrigerada foi de 2,25 €/kg 2,7 €/kg.
Em 2015 o preço médio de exportação de carne de suíno fresca/refrigerada foi de 2,12 €/kg 2,2 €/kg.
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Tal como no leite!!!
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Acham que o problema do leite e do porco português é mesmo o preço?
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As medidas do governo, as reivindicações dos representantes dos sectores vão todas no sentido de reduzir os custos...
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Para quê?!?!?!
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Acaso o problema é de custos?
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Parece-me que o problema não são os custos. É a falta de estratégia, é a falta de posicionamento, é a falta de diferenciação.

ADENDA: Números corrigidos a 28.03.2016 após chamada de atenção nos comentários

Curiosidade do dia

A propósito de "IEFP com mais 43 mil desempregados desde julho", pode ler-se:

"“Desde o verão do ano passado que há um sentimento de incerteza quanto ao desenvolvimento da economia”, lembra ao DN/ Dinheiro Vivo João Vieira Lopes. O presidente da Confederação do Comércio e Serviços (CCP) diz, por isso, que as empresas podem ter adiado as suas intenções de contratação o que acaba por ter um impacto ao nível do número de empregos disponíveis."

 Partilho mais da versão deste tweet:

O aumento do desemprego n resulta d incerteza económica. Resulta da certeza económica d k a políticas geringonça são fatais p a economia

— Joaquim Couto (@joaquimsacouto) March 21, 2016

Decomoditizar (parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar o que escrevemos na parte I:

"Ontem de manhã estive numa reunião onde, uma e outra vez se falou da importância, para os produtos agrícolas, criar marca associada ao território, às práticas seguidas e às estirpes utilizadas."

Entretanto, este fim de semana o @nticomuna mandou-me ler este artigo "Exportações da agricultura e floresta triplicaram nos últimos dez anos":

"vale a pena notar o desempenho de sectores como o vinho e, ainda mais, dos hortofrutícolas. No espaço de uma década (2004/2014), segundo dados do INE, a exportação de produtos hortícolas passou de 108 para 212 milhões de euros e, progresso ainda mais impressionante, o sector das frutas subiu as suas vendas ao exterior de 137 para 438 milhões de euros. “Em 2010 estávamos como estão hoje os suinicultores, com problemas de preços e de escoamento e decidimos criar a associação PortugalFresh para explorarmos os mercados externos”, diz Manuel Évora, que dirige a associação. Este ano, o conjunto de sectores que representa (hortícolas, frutas e flores) espera exportar 1200 milhões de euros e, nos próximos quatro anos, a expectativa é que esse valor suba para 2000 milhões. “Estamos a conseguir promover a imagem de um país com condições únicas para a produção hortofrutícola”, acrescenta, porque “entre a floração e a frutificação temos um tempo óptimo, o que permite a produção de fruta e legumes excelentes na cor, nos aromas e na textura”."

Claro que é mais fácil ir para a rua protestar e pedir ajudas e subsídios e culpar os estrangeiros e os importadores...

Workshop ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.

Se tiver dúvidas como esta:

"List of customers for compliance with sub-clause 4.2
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Will you please advise if a medical equipment service company that has hundreds of customers should maintain, as a separate document, their accurate list for compliance with sub-clause 4.2 "the organization shall determine: a) the interested parties that are relevant to the quality management systems...""

Talvez possa tirar partido do Workshop.
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Recordar como relacionamos a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015 com aquilo a que chamamos aqui no blogue de "ecossistema da procura" (ver marcador) no postal "Um sistema de gestão que começa no negócio" (passos 6 e 7)

Pormenores sobre o programa, o local, o preço e a inscrição na Parte I.

O que é a diferenciação? (parte II)

Descobri, no final da parte I que nunca tinha escrito nada aqui no blogue sobre a Indium Corporation!!!
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Na parte I sublinhei:

"the #1 factor why buyers chose one firm vs another being “educated me with new ideas and perspectives” ... seller connecting with the buyer in a way that inspires trust, confidence and familiarity."

E recordei logo o que li acerca da Indium Corporation no livro "Killing Giants" de Stephen Denny:

""We have extremely sophisticated customers," Short explained, describing the buyers of his company's metals, salts, and solders so common in the manufacturing processes of technology products. "These are master's degree engineers and technologists. There is no opinion. This is all data-driven. No trickery, no tomfoolery will be tolerated." As we all know, tomfoolery is the norm in many industries when it comes to massaging the message. Rick's epiphany came when he recognized that engineering-speak—the thing we so often try to avoid in marketing messaging—is the only language his very particular customers wanted to hear. The industry had somehow put an interpreter in between two people who didn't need the help. "The basic principle of what we're doing at our company is stepping out of the way and letting technologists speak with technologists," Short explained. "We currently have seventy-three blogs authored by fourteen bloggers."
...
Not content to merely let technologists speak directly to customers, Indium has made these engineers and other specialists the face of the company—individually. "If you go to market as one company, you've only got one voice or brand," Short explained. "If you turn your company inside out and expose fifteen technologists and let each of them talk about what and why they're doing what they're doing, you've got fifteen different brands. And you can't tell me that any one company's voice is more interesting than a person's voice. We've multiplied the quantity, but we've multiplied the quality of what we go to market with—real people, real stories, real experience, real passion."
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What happens when you unleash a dozen highly specialized technologists with self-publishing tools and a free mandate to write about what they do and how they do it? You shorten the distance between questions and answers, and between inquiries and sales. No more call centers and salespeople calling back later. "Engage with my company and you know exactly who you want to talk to because it's the person you've been following, who's intrigued you, who's earned your trust," Short explained. "What I'm trying to do is convert the predominant volume of my callers from shoppers to people who are on fire. Here's my name, here's my address. You know the problems I'm experiencing because you know that I just downloaded two white papers on this exact subject. Sometimes, when people download a paper, they get a phone call from one of my people and they say, 'Oh my gosh, thanks for calling!' Compare that to a cold call. It's so opt in, so invitation only, and it's so appreciated." Demand generation and lead qualification have just become the same step. The traditional sales funnel has collapsed into a one-step process."

E isto não é diferenciação? Come on!