Um desafio sobre a qualidade

A sua empresa está certificada segundo a ISO 9001:2008? A sua empresa pensa em fazer a transição para a ISO 9001:2015?
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O que é que acha do desempenho do seu sistema de gestão da qualidade?
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Está a falar com os seus botões, pode ser sincero, pode pôr a boca no trombone se o entender...
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Muita gente confessa que o seu sistema "entrega" muito menos do que prometia.
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Muitas vezes o pecado original desses sistemas está no papel que nós, os consultores, desempenhamos. Recordo esta estória de 2010, "Todos os modelos estão errados, alguns são úteis", sobre um caso que me terá acontecido em 2004 ou 2005.
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Por isso, e motivado por um desafio num Workshop recente, vou lançar um e-book com o título "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente".
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Imagine que tem de implementar um sistema de gestão da qualidade de raiz e não é consultor.
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Imagine que tem de reformular um sistema de gestão da qualidade e não é consultor e está escaldado com experiências anteriores.
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Imagine que está farto de um sistema de gestão da qualidade da treta que só serve para gastar dinheiro e satisfazer auditores.
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade concentrado na produção de resultados do negócio?
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade em que a norma ISO 9001 aparece no fim e tudo se encaixa na perfeição?
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É este o objectivo do e-book.

Curiosidade do dia

Depois dos mergulhões da semana passada, agora uma garça-real hoje no parque da cidade de S. João da Madeira. Um parque no centro da cidade e paredes meias com um zona industrial pujante.
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Qualquer dia tem de se fazer um guia de aves do parque, tal a variedade que o visita no Inverno.

Estratégia para um grupo de empresas

Ontem, este título surpreendeu-me "Montepio cria comissão para articular estratégia das várias empresas":

"O Montepio quer constituir um comité que tenha como responsabilidade fiscalizar a actuação das suas empresas, permitindo também a respectiva articulação.
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"Elaborar um plano estratégico para o grupo, que assegure a articulação estratégica das diversas entidades, defina o papel de cada uma e o respectivo contributo para os objectivos globais de geração de valor, num quadro de optimização e eficiência, em prol da concretização da visão e fins mutualistas e respeitando a sua autonomia estratégica", indica o documento que será apreciado em assembleia-geral a 29 de Dezembro."

Dezembro de 2015...
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Recordar:

• "Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação" (Março de 2007)
• "Temas e mapa da estratégia corporativo" (Junho de 2007) 

Um engenheiro anónimo da província há mais de 10 anos já facilitava projectos de formulação da estratégia corporativa para aproveitar a sinergia de grupos com 3 e 4 PME (unidades de negócio) incluídas.

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Como é que um banco nunca sentiu essa necessidade anteriormente?

Acerca de Mongo

"It's an evolving landscape that will almost certainly involve enhanced customization, increased speed to market, and greater automation and flexibility.
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This is the initial step in an overarching strategy that envisions the local manufacturing of products running alongside the more traditional mass production methods the company currently employs. The intention is to react to meet local needs, and respond quickly with market customization in locations all over the world.
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"We started looking into this quite a while ago and we’ve moved away from looking only at product innovation, which is traditionally the case in our industry. We’ve been trying to look more at innovation in experience as well, trying to start higher up the value stream."
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The company sees having local Speed Factories as being in addition to, rather than instead of, or intended to replace, their current manufacturing system.
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New facilities may concentrate on reacting to local market nuances initially, then later focus on customization and adaptation on an individual basis.
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Generally we’re going to be much faster reacting to consumer needs, whether it’s individual or market needs.""

Trechos retirados de "The Adidas "Speed Factory" Aims To Bring Local Customization To Manufacturing"

Um conselho, um desafio

A propósito do artigo ""Os industriais têm de confiar mais nas universidades"", este anónimo engenheiro da província ousa lançar uma hipótese de trabalho às universidades.
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Considerem uma PME industrial portuguesa típica.
Considerem um cenário em que essa PME, aliciada por fundos comunitários, acedeu a trabalhar com uma universidade no desenvolvimento de um novo produto inovador, não uma inovação incremental mas algo genuinamente inovador.
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Agora, a empresa tem a possibilidade de colocar no seu catálogo de produtos este produto novo, realmente inovador.
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No entanto, IMHO, a empresa tem um problema...
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Isto não funciona como no filme:

O facto de se ter um produto inovador não significa que os clientes virão a correr para o comprar.
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Face à gama de produtos "clássicos" da tal PME tipo, a empresa não tem uma estratégia para o negócio para suportar a oferta do produto inovador.
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Os potenciais clientes têm de ter confiança na marca. A empresa tem uma marca? A empresa divulga e desenvolve a sua marca? A empresa tem serviço de marketing?
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Os potenciais clientes compram em prateleiras diferentes. A empresa trabalha os canais onde esses potenciais clientes compram?
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Os potenciais clientes apreciam uma proposta de valor diferente. A empresa tem comerciais preparados para a argumentação técnica em vez da clássica negociação em torno do preço? As feiras serão as mesmas?
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Escrevo isto porque já vi várias inovações interessantes, "apodrecerem" nas prateleiras de quem as encomendou a laboratórios de investigação, porque não havia uma estratégia alinhada com o mundo desses produtos inovadores nas empresas que as encomendaram.
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Assim, desafio a FEUP a experimentar incluir a componente da consultoria estratégica. Basta experimentar em um ou dois casos.

Curiosidade do dia

"Não é difícil antecipar o resultado que se vai obter no futuro a curto prazo. A condição de governabilidade da nova troika assenta numa fórmula impossível: uma votação de 10% permite atingir uma influência de decisão superior a 50%. Esta condição de governabilidade só pode existir no vazio, onde não haja problemas a resolver porque tudo é imaginário, onde não haja culpa nem responsabilidade porque a República democrática se transformou no Reino do desejo, onde não haja estratégia de modernização porque tudo passou a ser retórica distributiva.
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A passagem da primeira troika para a segunda troika é uma troca desigual e assimétrica, porque a dotação de recursos, financeiros e analíticos, da primeira não tem comparação com o que está ao alcance da segunda. Trata-se, então, de preparar os planos para a reconstrução, que terá de se iniciar logo que apareça a evidência do impossível - porque o vazio não é o mundo real."

Trecho retirado de "Governar no vazio"

Valorizar a aprendizagem

A propósito de:

"So where do organizational capabilities come from?.
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome. Build a culture that values discovering over knowing, becoming over being. Lead by design, and don’t forget the secret: There is no secret."

Recordei-me logo da empresa deste postal "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças" e do postal de ontem "Aprendizagem".

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Trecho retirado de "The secret".

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província

Ontem de manhã, enquanto conduzia, ouvi isto na rádio:

"O Relatório do Desenvolvimento Humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentado esta segunda-feira na Etiópia e dedicado ao tema do emprego, indica que a deslocalização de empresas é responsável por 55% das perdas de empregos em Portugal.
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"Descobriu-se que as perdas de empregos a curto prazo devido a 'offshoring' [contratação além-fronteiras] variam de zero em alguns países, para 0.7 na Holanda e quase 55 por cento de todas as perdas de empregos em Portugal", indica o relatório, citando um estudo da Organização Internacional de Trabalho (OIT) de 2014."

Confesso que fiquei surpreendido com estas conclusões.
Sou um anónimo engenheiro de província... olho para os números e chego a outra conclusão:

Recordar "Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)".
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O desemprego resultante do offshoring, da deslocalização, começa nos anos 90 e reduziu-se drasticamente a partir de 2005/07.
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Recordar as conclusões do tal relatório sobre o desemprego publicado em 2012 que concluía que em Poertugal, quanto mais aberto ao exterior é um sector de actividade, menos desemprego existe.
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Trecho retirado de "Contratação no exterior é responsável por 55% de perda de empregos em Portugal"

Obrigar clientes com o apoio do governo não é uma base para ser exportável

O sector metalomecânico é o campeão português das exportações.

Exportar significa ser capaz de seduzir clientes, de ir ao encontro das suas necessidades e expectativas e, ser capaz de bater concorrentes estrangeiros alternativos.
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O mesmo sector metalomecânico tem de, deve, pensar seriamente num cenário futuro em que o T-TIP seja aprovado (recordar "Para direcções associativas que pensam à frente" e "Ainda acerca do impacte do T-TIP"). Ou seja, prioridades, IMHO:

• seduzir clientes que são livres e ajudá-los a criar valor;
• procurar transformar-se para minimizar as ameaças trazidas pelo T-TIP e criar oportunidades.

Entretanto, leio "Campeã das exportações quer valer 3% do PIB em 15 anos". E qual é a ênfase?

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"“Se o Portugal 2020 apostar neste sector obrigando a que as novas fábricas sejam construídas em estrutura metálica e não em betão; se obrigar que a reabilitação dos centros urbanos seja feita com base em estruturas de aço; e , ainda, se forem financiados os projetos inovadores que o sector possui, estou plenamente convencido que, no espaço de 15 anos, chegaremos aos 3% do PIB português”, afirmou ao Dinheiro Vivo, Filipe Santos da CMM, Associação portuguesa de construção metálica e mista."

Fará sentido?
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Não será preferível desenvolver a proposta de valor?
Não será preferível trabalhar o pricing para mostrar uma eventual superioridade do metal face ao betão?
Porquê querer ganhar vantagem obrigando os clientes, retirando-lhes liberdade de escolha?
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E isto:

"“Algo não funcionou na estratégia de dar prioridade ao betão nos quadros de verbas europeias que vigoraram entre 1986 e o final do QREN”, [Moi ici: E construir em metal, só por ser em metal é diferente do betão?] aponta Filipe Santos, lembrando que o objetivo para estes novos anos do Portugal 2020 deve passar por construir espaços que permitam a criação de valor. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? O estádio de futebol de Aveiro ... que valor cria? O valor não é criado pelas paredes, o valor é criado pelo know-how que vai habitar aquelas paredes] Mesmo na construção."

Isto fará sentido?

"“As verbas serem dirigidas para a construção não oferece problemas se for, por exemplo, para construir fábricas modernas que produzam produtos competitivos no mercado internacional. O essencial é [Moi ici: Duvido que a competitividade venha das paredes] que essa construção seja verdadeiramente durável, mais económica, mais amiga do ambiente e, acima de tudo, exportável. Isso só acontece com a construção metálica”, disse."

Uma luz, IMHO, apesar de tudo com:

"Neste momento, a CMM está a “trabalhar em diversas frentes”, mantendo parcerias com a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Um dos projetos mais reconhecidos é o “Portugal Steel” que reúne projetistas, fabricantes de máquinas e aço e armazenistas de aço de forma a promover a construção metálica em Portugal e internacionalização das empresas do setor." [Moi ici: Criar um cluster, um ecossistema da procura que aposte na internacionalização, na co-criação de valor e não em rendas decorrentes de imposições governamentais que funcionam cá mas não preparam as empresas para competir lá fora]

Curiosidade do dia

"Argumentou também que se deve fomentar a autonomia e descentralização das escolas, assim como a avaliação dos professores. "Se substituíssem os 5% piores professores, seriam a Polónia.""

Proposta claramente inconstitucional em "Hanushek: Se a educação em Portugal fosse tão boa como na Polónia, os salários cresceriam 15% todos os anos"

Um arrepio

Devo ser muito beato...
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Li "DowDuPont: the chemicals between us" e arrepiei-me...
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Um exemplo perfeito do modelo de maximizar o retorno do accionista como o objectivo, em vez da consequência:

"1+ 1 = 3. That’s the philosophy behind the $120bn combination of Dow Chemical and DuPont, announced on Friday morning. Alas, the equation refers to the number of companies to be created, not yet value for shareholders. The immediate combination — cleverly titled DowDuPont — is intended as a stepping stone to a separation into three more focused companies.
...
The three companies to be created down the road are focused on agriculture science, materials, and a grab bag of leftovers. The first is the most exciting. Competitors Syngenta and Monsanto trade at premium ratings, and may be future buyers of DowDuPont agriculture.
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Both Dow and DuPont have been big acquirers over the years — Dow spent $16bn on chemicals maker Rohm & Hass in 2009, and DuPont $6bn on nutrition company Danisco in 2011. Since those deals, however, there have been a flurry of cost cuts, asset sales, and lay-offs to boost returns. Bulking up, then, was not enough. Will streamlining work better? It well might, until we are again told that scale, diversification, and sharing best practices are the way to go."

Há anos que o crescimento e o retorno para os accionistas tem sido conseguido através de aquisições, eficiência e cost-cutting. Agora chega-se ao extremo de preparar as empresas para através de uma fusão serem depois partidas para darem mais retorno para os accionistas.
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E criação de valor para os clientes?
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OK, estas actividades são legais e longe de mim querer proibi-las. IMHO são mais um sintoma da incapacidade, ou da dificuldade das empresas grandes, dos Golias, lidarem com as exigências de Mongo.
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Desde que haja liberdade económica, desde que as rendas não sejam impostas por monopólios formais e legais, tudo bem, no fim ganhará quem melhor servir os clientes num mundo em mudança.

Recordar "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo" e "O padrão Mongo"

Um mundo que teima em não estar quieto

Tanta gente a suspirar por providências cautelares para fazer face a um mundo que teima em não estar quieto "Is Pharma Ready for the Future?":

"As a whole, the healthcare industry is in a state of flux. Global spending on healthcare has been soaring, and several countries have introduced initiatives intended to control healthcare costs.
...
These macro trends will challenge pharma companies to improve and transform their operations and manufacturing. Producing and delivering ever more complex product portfolios at a lower cost, in an ever-increasing number of markets — while also meeting stringent quality requirements — is challenging in the extreme. Big pharma has lagged behind its corporate cousins from other industries in truly advancing the way it operates: Drug makers have used virtually the same batch-based manufacturing model for decades. Restrictive federal regulations, slowly advancing technology, a healthy and consistent profit portfolio, and a collective belief there was no real need for change are all equally responsible for this lack of movement."

No entanto, cheira-me que esta evolução tem por principal vector o aumento da eficiência. Tenho dúvidas é que o modelo de produção do futuro seja o da produção em massa. Ameaçadas pelo corte nas margens, a indústria reage apostando no corte dos custos. E a personalização da oferta?
Até porque:

"Although continuous manufacturing is the wave of the near future, the advent of chemputing — what’s commonly called the 3D printing of drugs — is also not far behind. 3D printing is already profoundly influencing many processes and sectors, including the manufacture of clothing and toys and healthcare applications such as the development of custom prostheses for amputees.
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The technology has the potential to revolutionize the pharma industry even more than continuous manufacturing."

Aprendizagem

À hora a que sai este postal estarei a numa reunião mensal da gestão de topo de uma empresa.
Quando enviei a proposta de agenda para a reunião lancei no final um desafio bem adequado a esta época do ano e que a sua empresa podia utilizar para aprender e aprender mais depressa do que aprendeu no ano anterior.

"Ouso lançar um desafio mais para reflexão neste final do ano.
Que cada um identifique uma situação que correu mal este ano e o que é que a empresa aprendeu com isso. A empresa fez alguma coisa para evitar ou minimizar a probabilidade de voltar a acontecer?
Que cada um identifique uma oportunidade que tenha sido aproveitada pela empresa, como a identificaram e porque a puderam aproveitar?"

Sistematizando:

 Desvios negativos são riscos. Em que casos falhámos, em que casos não os detectámos e eles ocorreram com consequências negativas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para os ter adivinhado com mais antecedência? O que fizemos para minimizar a probabilidade de voltarem a ocorrer e, se ocorrerem, voltarem a manifestar-se com o mesmo impacte?
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Desvios positivos são oportunidades. Em que casos perdemos, em que casos não as detectámos e elas ocorreram sem terem sido aproveitadas com consequências positivas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para as ter adivinhado com mais antecedência? O que vamos fazer de diferente para não voltar a desperdiçar mais oportunidades como estas?
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Que riscos conseguimos evitar? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?
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Com que oportunidades ganhámos? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?

Como é que a sua empresa aprende? A que velocidade aprende?

Custoitex. A minha recomendação

Primeiro, uma frase que parece tirada deste blogue, sobre a Custoitex, dona da Collove:

"“Sofremos o embate que enfrentou todo o sector têxtil, que viu a produção sair para os países mais baratos. Mudámos o paradigma, reformulámos a oferta, deixámos de apostar no preço para procurar dar resposta aos clientes que procuram quantidades mais pequenas, produtos de maior qualidade, entregas mais rápidas”, [Moi ici: Quanto mais apoios e ilusões menos esforço para fuçar, estudar as alternativas e mudar de paradigma] sintetiza a gestora. O private label, ou a marca branca,  que lhe permite entregar produção para ser comercializada com outras marcas, ainda pesa 20% no volume de negócios da empresa, que deverá fechar o ano de 2015 com uma facturação de 2,1 milhões de euros. Mas a aposta assumida de Sandra Morais é divulgar a marca Collove, assumidamente “a menina dos olhos” da empresária e da empresa." [Moi ici: Outro exemplo de dois modelos de negócio, com ecossistemas da procura bem diferentes] 

Mas o caso torna-se ainda mais interessante com esta parte:

"Mas a estratégia agora assumida é diversificar essa aposta, não só em termos de mercados, mas também em termos de segmento, já que intenção é começar a oferecer e a vender produtos ligados à área do desporto e também dos dispositivos médicos. “Estamos à espera da aprovação do Infarmed que nos habilita a conceber e a comercializar produtos que podem ser apresentados como medicalizados. Estamos a pensar em segmentos  como as gestantes ou os diabéticos, entre outros. Na área do desporto também já temos uma linha de produtos para o Ballet e o Yoga. E vamos continuar”, afirma Sandra Morais."

Recomendo recordar o que escrevi acerca de uma evolução feita pela IMPETUS em "Spin-off à vista?".
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O JTBD, os clientes-alvo, as propostas de valor, as prateleiras, as actividades-chave e os parceiros são diferentes. Quase que são precisas empresas diferentes para cada um deles. Recordar Skinner e o seu plant-within-the-plant e a Electrolux.
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Espero que a empresa consiga fazer este spin-off interno para tirar o maior partido possível de cada mercado.
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Trechos retirados de "Marca portuguesa de collants quer juntar moda e medicina para crescer"

Curiosidade do dia

Bom para acabar com a praga do eucalipto?

"Epson Debuts World's First Paper Recycling Machine For Your Office"

Não esquecer a complexidade deste mundo

"What doesn’t get measured doesn’t get managed. But as our research shows, high customer satisfaction can mask low customer engagement. Strategies that boost emotional connection deliver new opportunities for growth and competitive advantage."

E low customer satisfaction pode andar de braço dado com fidelização, porque as outras alternativas ainda são piores em algum resultado que o cliente valoriza.

Trecho retirado de "What Separates the Best Customers from the Merely Satisfied"

Lidar com a incerteza (parte I)

"When an agent chooses its strategy from a fixed set of possible ones, its decision has to take several factors into account: (i) locality, i.e. the subset of those agents, the respective agent most likely interacts with, (ii) heterogeneity, i.e. the possible strategies of these agents, (iii) time horizon, i.e. the number of foreseen interactions with these agents. The best strategy for a rational agent would be the one with the highest payoff for a given situation. To reach this goal, however, can be di fficult for two reasons: uncertainty, i.e. particular realizations are usually subject to random disturbances and can therefore be known only with a certain probability, and co-evolution, i.e. the agent does not operate in a stationary environment, but in an ever-changing one, where its own action influences the decisions of other agents and vice-versa.
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To reduce the risk of making the wrong decision, it often seems to be appropriate just to copy the successful strategies of others. Such an imitation behavior is widely found in biology, but also in cultural evolution."

Trecho retirado de "Distribution of Strategies in a Spatial MultiAgent
Game" de Frank Schweitzer e Robert Mach.

Indicadores alinhados com a estratégia

Em "Palbit, uma PME que enfrenta a concorrência das grandes multinacionais" encontro um excelente exemplo do que é não ser Bruce Jenner (ver aqui e aqui) e seleccionar indicadores alinhados com a estratégia.
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Da leitura do texto percebe-se uma empresa com dois modelos de negócio:

• trabalhar para as private label;
• trabalhar a marca própria.

Já trabalhei com várias empresas com estes dois modelos. A decisão estratégica, sempre com excelentes resultados, passou por apostar na inovação, para desenvolver a marca própria e ganhar poder negocial junto dos clientes do private label. O objectivo é deixar de ser convidado pelos clientes do private label porque temos o melhor preço mas porque temos algo único que lhes dá vantagem competitiva ao terem nas suas prateleiras.

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Quando a estratégia é inovação não basta ter um indicador financeiro sobre vendas, um indicador que meça a quantidade vendida. É preciso que exista um indicador alinhado com a estratégia de inovação. E foi isso que encontrei no texto, um indicador que faz parte do meu receituário. Se o meu cliente tem uma estratégia baseada na inovação, então, tenho de impor a existência de um indicador deste tipo:

"“Triplicámos o volume de negócios e no centro de toda essa estratégia esteve, como não podia deixar de ser, a inovação”
...
“É um objectivo que perseguimos: cerca de 20% do que estamos a vender em determinado ano deve estar relacionado com um projecto que tenha sido desenvolvido internamente nos últimos quatro anos”, argumenta, porque também são estes projectos que trazem mais escala e mais margem de rentabilidade à empresa."

Algo que o artigo não menciona e que me levanta curiosidade... o que é que a empresa está a fazer a nível de desenvolver a sua marca?
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Tenho um truque para ela...

Workshop Balanced Scorecard Porto

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar 

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 90€ 

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05

Alguns casos de aplicação em Casos

Para reflexão

Há tempos no FB recomendaram-me este artigo, obrigado, "Diagnosing the Italian Disease" de Bruno Pellegrino e Luigi Zingales.
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O abstract é pequeno e directo ao assunto:

"We try to explain why twenty years ago Italy’s labor productivity stopped growing. We find no evidence that this slowdown is due to the introduction of the euro or to excessively protective labor regulation. By contrast, we find that the stop is associated with small firms’ inability to rise to the challenge posed by the Chinese competition and to Italy’s failure to take full advantage of the ICT  revolution. Many institutional features can account for this failure. Yet, a  prominent one is the lack of meritocracy in managerial selection and promotion. Familism and cronyism appear to be the ultimate causes of the Italian disease."

Em Portugal as PME apanharam um choque bem maior com a China, porque estávamos num patamar abaixo dos italianos e, por isso, mais próximo do dos chineses.

"To explain such a sudden stop in productivity growth, we need to focus on what changed in the surrounding world in the mid- to late-1990s. The main exogenous shock is China’s entry in the World Trade Organization (WTO) in 2001. The second shock is the introduction of the euro in 1999. The third and final one is the information technology revolution that took place starting in the mid-1990s. Since all these shocks are more or less contemporaneous, there is little hope of being able to separate one from the other by relying on the timing of the change alone.
To identify the cause of the Italian Disease (as we refer to it), we need to understand why these shocks, which hit all the other major European countries, had much more adverse effects in Italy.
...
Finally, we try and quantify how much of Italy’s productivity gap can be explained by difficulties in the adoption of ICT. Looking at the regression in Table 3, we note that almost half of the difference between the Labor Productivity Gap (19.3%) and the Total Factor Productivity Gap (12.8%) can be directly attributed to scarce ICT capital accumulation. In addition, when we “correct” TFP growth by using the estimated response coefficient to the interaction of meritocracy and ICT capital contribution, the unexplained component of Italy’s labor productivity gap drops to just about 3.5%. The reason why lack of meritocracy can explain so much of Italy’s productivity growth gap during the ICT revolution lies in the fact that the managerial model followed by Italian firms appears to be profoundly different from that of other developed countries. Even after controlling for differences in firm size, the mean performance-oriented management index for Italian firms is about 0.8 standard deviations lower than the average for Austrian, French, German, Hungarian, Spanish, and British firms."

Há anos que defendemos aqui no blogue que a causa da doença portuguesa foi a China e que em 2008 o antídoto tinha sido encontrado e estava em disseminação natural por spillover.
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Recordar "Acerca da desvalorização interna" ou "It's not the euro, stupid! (parte IV)".
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Pessoalmente, empiricamente, arrisco dizer que o uso de ICT não está mal por cá na PME-tipo, embora haja espaço para melhorar.
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Quanto à gestão, é claro que em teoria podia ser melhor. Na prática, qualquer empresa viva num dado momento, desde que seja mantida pelos seus clientes e não por apoios e subsídios do Estado, é um caso de sucesso. A única forma adequada é não permitir que uma empresa sobreviva apesar de não ter clientes que a sustentem. A quantidade de empresas supostamente bem geridas que fecharam desde 2008 e a quantidade de empresas supostamente mal geridas que se mantiveram apesar de 2008, 2009 e 2011, 2012 e 2013.