Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor

A propósito de "5 Reasons to Break Up with SWOT Analysis", recordar este texto relativamente recente aqui no blogue "Acerca da análise SWOT e do leite" que por sua vez remete para outros três que chamam a atenção para algumas precauções a ter com o uso do SWOT.
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A análise SWOT é perfeita?
Não, claro que não.
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A principal crítica que faço à ferramenta é ser utilizada num limbo asséptico independentemente da estratégia. Não faz sentido dizer que um ponto fraco da empresa é "Praticamos preços altos" sem considerar que a empresa actua no segmento premium e tem produtos adequados a esse segmento.
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Agora, considerando as razões avançadas pelo artigo, como justificação para deixar de usar a ferramenta:

• "1. Internal bias. A SWOT analysis is usually dominated by your internal view – your perceptions of your performance and market. It’s biased by whoever compiles the information. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?] 
• 2. No prioritization. It organizes strategic factors that impact your business, but it doesn’t prioritize them. There’s no guidance on how to evaluate the importance of each piece of data. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?]
• 3. Doesn’t translate to action. A SWOT analysis doesn’t offer solutions. [Moi ici: As ferramentas não determinam soluções, as ferramentas alimentam e organizam a informação para que os humanos, com a sua experiência e subjectividade tomem decisões]
• 4.Aggregate and high level. Teams can spend an entire day collaborating on a SWOT analysis and generate a TON of information, but not all of it is useful for developing future strategies. [Moi ici: A ferramenta é útil para identificar pontos relevantes para a execução de uma estratégia, não para a sua formulação. E relacionado com o ponto 3 ver o marcador TOWS] 
• 5.It’s not used consistently. SWOT analyses tend to be used sporadically, so there’s the risk of missing changes in your market and not acting quickly enough. [Moi ici: E isto é um problema da ferramenta ou do uso que os humanos fazem dela?]

Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua" ou "Recordar o caso da ferramenta" 

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

Produtos versus resultados

Na linha do que escrevemos aqui e aplicamos na nossa vida profissional, esta mensagem importante:

• deixar de vender produtos;
• deixar de nos concentrarmos na venda da coisa que muda de mãos no momento da transacção;
• pensar no produto como um recurso que é usado pelo cliente para atingir um resultado;
• o que conta, o que interessa é o resultado.

De certa forma alinhado com o tema de ontem "Produto e proposta de valor".
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Claro que será uma transformação difícil que obrigará a trabalhar com mais do que um modelo de negócio em simultâneo:

"At the time, it was a radical business model change for Xerox, and required transformation in many functions ranging from sales and marketing to field service to supply chain management, and required multiple innovations in product engineering, data collection, and analytics. But it was a necessary change to mitigate the increasing commoditization in the market."

BTW, em sintonia com o nosso conselho "É meter código nisso":

"With the impending Internet of Everyday Things, where low-cost, even disposable products will have digital capabilities through low-cost sensors via printed electronics and connectivity enabled by Content-Centric Networking, a myriad of consumer products will have analytics capabilities previously reserved for more expensive industrial equipment. How will the product experience change – from household goods to appliances to sports equipment? Will every product come with a mobile app? What new partnerships need to be formed between manufacturing, retail, customer care, and field services? Will we see new services companies appear or will existing companies change their business models?"

Trechos retirados`de "Stop Selling Products and Offer Outcome-based Services Instead"

Curiosidade do dia

"This is nuts, what could possibly go wrong?" e "Chinese Firms Put Cash to Work in Stocks"

Isto vai dar um lindo resultado.

"the mindset of extracting and the alternative of feeding"

Excelente reflexão de Seth Godin "Overcoming the extraction mindset".

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Fico a pensar se é este o critério, legítimo, seguido pelos decisores nos programas do tipo "Sark Tank", o da extracção rápida.

"This chasm between the mindset of extracting and the alternative of feeding becomes more urgent as networks (online ones, environmental ones, tribal ones) become ever more powerful.
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The chasm is so deep, people on each side of it have trouble imagining what the other side is thinking.
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It's expensive and time-consuming to choose a path that doesn't deliver maximum value today. Unless you do the math on what happens tomorrow. Tomorrow, the network is either more productive or less. Tomorrow, the network is either trusting or suspicious. Tomorrow, the network is either healthier or sick."

Tem uma estratégia para dar a volta?

"Portugal é o quinto país da Europa onde se consome mais marcas próprias"

"“A marca própria é uma realidade que veio para ficar”"

"A boa relação que os portugueses têm com marcas ‘Premium’ é um dos factores de atracção de Portugal."

A merecer reflexão pelos fabricantes.
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Não vale acusar os donos das prateleiras nem os consumidores.
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Tem uma estratégia para dar a volta?
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Conhece os seus consumidores? Conhece mesmo? Sabe o que eles procuram e valorizam?
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O que está a fazer para inverter a situação?

Acha que é uma questão de ser mais eficiente?
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Do you feel lucky?

Produto e proposta de valor

Em "Construir uma proposta de valor" escrevi:

"uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
...
A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca."

Em "How to build a startup" escrevi:

"Fiquei com dúvidas se a interpretação que Blank dá a "proposta de valor" é a mesma que eu dou.
...
Só depois de identificados e caracterizados os clientes-alvo é que vem a formulação da proposta de valor. E, só depois da formulação da proposta de valor é que vem a definição do produto/serviço."

Ontem, li "The Offer is Only One Building Block to Fulfill the Value Proposition":

"one of the most important concepts is that the value proposition is not the product.
...
It’s not the product that creates value but the value proposition. The whole value architecture including the product, the revenue model and the team & values all have to deliver the value the value proposition is proposing.
...
A good, and even meaningful value proposition depends from your customers, the job-to-be-done and the benefit you create for your customers. These building blocks make up the value proposition. The offer aka product is just one part to fulfill the value proposition. That is extremely important distinction.
...
The value proposition is where the value is defined. The whole business model has to deliver the value proposition, even the revenue model since the right pricing adds value as well.
...
Always separate the value proposition from your offer. The value proposition is what excites your customers. The products is one building block to create the excitement but has to be supported by all other building blocks."

Acerca do desafio de uma empresa e dois modelos de negócio

A propósito de "3 exemplos de: uma empresa e dois modelos de negócio diferentes", entretanto, recordei este artigo de Dezembro passado na HBR, "Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models?"

Curiosidade do dia

Isto foi escrito para humanos "The Undeniable Benefits of Being Weird"
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No entanto, se aplicarmos a mensagem às empresas, continuará a fazer sentido:

"All my life I’ve heard the same refrain, “Why can’t you be… Normal?” But, everything in life has its risks including (and especially) being ‘Normal.’ Most of us understand there’s risk when taking the chance and aspiring to something more. But even more are ignorant of the cost of Normal, the cost of not taking chances, and the risk of complacency.
...
The road to normal is well-paved and even has rush hours. But weird? Weird is a solitary path.
...
I’m more inspired by the heroic stories of those who possess the real courage to be weird when it’s not easy, the proverbial “Mad Ones.” Those at the day-to-day job of taking risks, before their weirdness is validated with money, notoriety, or any level of success. To be weird when it’s hard work. That means you.
...
The things that made you weird as a kid, make you great today. Accepting that weirdness is a hard personal choice, but quite frankly, exciting and enriching. We don’t do it for the reward or the success but for our own freedom and to light the way for others.
Accept it, you’re weird."

Tantas e tantas empresas que aproveitaram um acaso, uma brincadeira, um truque... lembrei-me agora da história da Nexx.
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BTW, com umas meias coloridas calçadas, recomendo "People Who Wear Crazy Socks Are Rebellious, Intriguing And Successful"

Radiografia da DIS ISO 9001:2015

Eis a radiografia que Martin Hinsch faz em "Die neue ISO 9001:2015 – Status, Neuerungen und Perspektiven" da comparação entre a versão DIS da ISO 9001:2015 e a versão de 2008.
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Os sublinhados são meus, só para sublinhar onde estão as principais novidades:

3 exemplos de: uma empresa e dois modelos de negócio diferentes

"As exportações portuguesas de têxteis técnicos cresceram 10,8% no ano passado e prometem continuar a ganhar peso no sector. No final da década, 30% do volume de negócios gerado poderá ser já em produtos de alta tecnicidade, diz o Plano Estratégico da fileira.
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"Penteadora - Fazer tecidos técnicos para diversificar
...
A médio prazo, a empresa espera ter nos produtos de elevada tecnicidade mais de 25% das suas vendas.
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Têxteis Penedo - Dar luz às cortinas para multiplicar as vendas
...
A empresa exporta 99% do que faz, viu as suas vendas crescer 7% em 2014, para os €10,5 milhões e espera crescer dois dígitos este ano.
...
Faria da Costa - Aquecer meias com um chip para ganhar valor
...
""É uma aposta na diferenciação e valorização do produto porque a concorrência nos artigos básicos é feroz. Acreditamos obter, assim, também um maior reconhecimento para a nossa oferta de peúgas tradicionais", explica o gestor, à espera de um crescimento de 10% a 15% nas vendas este ano, depois de faturar €3 milhões em 2014, com as exportações a responderem por 95% deste valor." 

Três casos em que fica claro que:

• a oferta é diferente;
• a proposta de valor é diferente;
• os clientes-alvo são diferentes;
• os ecossistemas da procura são diferentes;
• as feiras e canais de divulgação são diferentes;
• os argumentos de venda e o pricing são diferentes;
• os processos-chave são diferentes (no caso da Penteadora e da Têxteis Penedo, o artigo do Expresso, "Empresas que fazem têxteis muito à frente", refere que ambas as empresas investiram 1 milhão de euros em equipamentos);
• as competências-chave são diferentes;
• as matérias-primas são diferentes; e
• os parceiros são diferentes.

Quantas empresas estão dispostas e preparadas para fazer esta revolução? Mais, a maioria delas não abdica do negócio anterior. Assim, terá de ter um comportamento algo esquizofrénico: uma empresa dois universos produtivos e comerciais. Ou seja, uma empresa e dois modelos de negócio diferentes.

Gráfico interessante

E volto ao artigo "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?".
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Pesquisando, encontrei um gráfico interessante:

Quase 60% dos doutorados portugueses são nas áreas das Humanidades, Ciências Sociais e Ciências Médicas e da Saúde.
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Não quero dizer que estes doutorados não tenham lugar nas PME portuguesas, contudo, exige muita mais de ambas as partes para chegar a um "acordo".
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Gráfico retirado de "Empregabilidade de Doutorados nas Empresas Portuguesas"

E o burro era eu!

Aqui neste blogue escreve-se muitas vezes sobre a necessidade de subir preços, e  sobre a comparação do impacte de subir os preços vs o impacte de praticar descontos.

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Quando aos 28 anos vi pela primeira vez o gráfico de Marn e Rosiello:

Estribado nas certezas que a minha ignorância alimentava, logo classifiquei os autores:

- BURROS!!!

Como é que é possível subir os preços e não perder clientes!!! Subir os preços é um bónus dado à concorrência.

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Se na altura lesse "Newsonomics: Single-copy Newspaper Sales Are Collapsing, and It’s Largely a Self-Inflicted Wound" de certeza que utilizaria o seu conteúdo para corroborar aquela classificação.

"Single-copy newspaper sales — which not that long ago made up as much as 15 to 25 percent of sales — are obsolescent, dropping in double digits per year and, for many papers, 25 to 50 percent or more in just the past three years. Single copy is just one corner of a disappearing world, and it’s one we’ve paid little attention to. In its decline, though, we can see the print-to-digital transformation from another angle.
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Why the drop? Of course, digital reading is a prime reason, propelled by the smartphone revolution; more than one billion smartphones were shipped for sale around the world last year, a mind-boggling number.
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But it’s not the only reason. Right up there on the list would be newspaper company strategy, as expressed in its pricing decisions. Call it quarteritis — a piling on of quarters, raising single-copy prices from 50 cents to 75 cents and then to a dollar and more."

A esta hora, quem acompanha este blogue estará a murmurar:

- Então não é isso que tu propões ò caramelo?! Subir preços?! 

STOP!!!
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Como é que fazem os governos? Aumentam os preços dos serviços e reduzem a qualidade dos mesmos. Pudera, são monopolistas!
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Como é que os jornais fizeram?

"What’s happened in newspaper pricing is that too many publishers have doubled their prices while halving the size, and quality, of their products. I can’t think — nominations invited — of other industries that have done that with longer-term success."

Ou seja, fizeram o mesmo.
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Recordar "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
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Hoje, olho para o gráfico de Marn e Rosiello e murmuro:
- O BURRO era eu!
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Como é que numa sociedade capitalista:

• em que há concorrência;
• em que os clientes não estão condenados a comprar uma oferta em particular;

é possível aumentar os preços, não perder clientes e ganhar mais?
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Fazendo um trade-off, mais caro por mais valor.
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Julgo que, nestes tempos de tabletes e smartphones, o sucesso desta revista em papel deve fazer muita gente reflectir "Australia’s Popular New Philosopher Magazine Blurs the Line Between Indie and Mainstream:

"Why did you decide to start a printed magazine about philosophy?
When looking around at other publications there seemed to be a gaping hole for content that was intellectually stimulating. Existing publications seemed to seriously underestimate their readers’ capacity to reason and their curiosity about the world around them
...
New Philosopher has no ads; it’s funded entirely by subscriptions and newsstand sales. How have you managed to make this model viable?
Plenty of people are sick of the number of ads in the media and they’re prepared to pay a little more to avoid them. Given we have no advertising, we also had to look for other revenue streams."

Claro que fazer um produto insosso, que sirva para todo o tipo de leitor, não serve, não atrai ninguém, não faz a diferença, não gera paixão.

Curiosidade do dia

Perante o título "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?", não posso deixar de pensar que ele encerra um certo preconceito... "o "Zé da PME" cheira a algo depreciativo.
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As PME sabem que a tolice dos governos não funciona, as empresas não existem para criar empregos, existem para servir clientes.

1. Quantas PME têm uma estratégia clara?
2. Quantas PME com um estratégia clara optam pela inovação como a sua orientação?
3. Quantas PME que optam pela inovação alinham os seus processos e competências de forma conveniente?

Só na etapa 3 aparecerá a necessidade, aparecerão os doutorados como um recurso adequado à execução da estratégia.

Um exemplo interessante

Um exemplo interessante que gostava de estudar:

"Na Faria da Costa, o preço médio de um par de meias à saída da fábrica ronda os €1,5, mas o novo modelo de aquecimento ativo WYFeet — Warm your Feet, que propõe diretamente aquecer os pés do cliente, vai passar os €50 e, no final do ano, estará à venda na Noruega, a €250 por par, e poderá calçar militares na Índia."

Uma empresa habituada a vender pares de meias a €1,5, tem uma organização interna dedicada a produzir e comercializar esse tipo de meias. Contudo, as meias vendidas a €50 o par pertencem a outro campeonato. Os clientes-alvo podem ser outros, com diferentes JTBD certamente.
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Assim, precisam de ser divulgadas e expostas noutros canais e prateleiras, têm de ser vendidas com outra proposta de valor e, com outros argumentos.
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Será que mereciam uma spin-off ou basta uma espécie de "plant-within-plant"?
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Trecho retirado de "Meias capazes de se aquecerem? Estão aqui e são portuguesas"

Estratégia e humanos

"It is hard to study competitive strategy. As a result, we don’t know much about what actually works.
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We don’t lack anecdotes and stories. A business goes under, we get an instant autopsy. A business takes off, we get an instant reverse-engineered recipe. That’s entertaining but not rigorous.
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There’s plenty of evidence about what’s profitable to have.
...
There’s much less evidence about how businesses can get what’s profitable to have."
O autor relata o que aprendeu até agora com a realização de uma simulação, um torneio onde os participantes podem fazer uso da sua capacidade de formular estratégias:

• "People selected different strategies in the three industries. [Moi ici: Formular uma estratégia é uma actividade eminentemente idiossincrática] ... 

• People specified their goals — profitability, market share, or a combination— differently in the three industries  [Moi ici: Diferentes pessoas valorizam diferentes objectivos] ....

• Some people selected their strategies saying they wanted to achieve high profits without regard to market share. Others adopted precisely the same strategies saying they wanted to achieve high market share without regard to profits. ...

• Everyone chose the strategies he or she thought best. If they thought a different strategy would be better, they’d have chosen that. However, the range of outcomes their strategies produce is very wide. That suggests people find it hard to tell the difference between a good strategy — i.e., one that will get them what they want — and a bad strategy. ...

In my experience running business war games and real-time strategy simulations, people tend to think move by move. They speak of it as fine-tuning their strategies, but I think it’s more accurate to say they react to perceived events. I suspect that that’s a reason why people had such variation in their Tournament results: many are used to reacting, not to strategizing.  [Moi ici: Um trecho profundo e a merecer reflexão. Muitas vezes também encontro este comportamento. E, nós humanos, somos tão bons a arranjar justificações para enquadrar estas reacções no âmbito de uma certa estratégia]
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Until we know what works – or perhaps until we’re more comfortable and skilled at letting computers test and appraise strategies for us, but that’s a different discussion – human strategists must continue to react, guess, and gamble with competitive strategy. No experiment and no computer will find a (legal) strategy guaranteed to work.  [Moi ici: Convém nunca esquecer esta realidade. As estratégias vencedoras são sempre transientes, são sempre transitórias. O que é verdade e funciona hoje, deixa de funcionar amanhã] But we don’t need perfection. It takes only a few percentage points to separate the casino from the gambler."

Trechos retirados de "A Tournament Pits Strategists Against Each Other to See What Works"

Como eu os entendo

Tantas e tantas vezes volto a esta figura que desenhei em Julho de 2008:

Como eu os entendo "German industrialists fear cheap money".
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"Cheap money" significa que:

• a rentabilidade exigida para iniciar um investimento será mais baixa;
• muitos investimentos que em condições normais não veriam a luz do dia vão avançar;
• a oferta vai aumentar muito mais do que a procura.

Podemos ter um festival de bolhas.

"“You hear from national bankers and the ECB that we have to focus in the future on managing bubbles. So this is of course something that concerns me — because quantitative easing is pumping plentiful funds into the economy without actually achieving what is intended. The growth is not really boosted.”
...
“I’m concerned that this will lead to another crazy scenario,” he added. “I have a certain unease. Is this a sustainable, healthy environment? I’m not sure ... I’m concerned that this leads to another bubble.”
...
“You also have to look for growth opportunities but one has to be careful and disciplined because obviously the zero money policy leads you in a way that you make investments that you would not make if there was a cost-item related to lending money."

Como li algures, free stuff faz com que as pessoas adoptem comportamentos estranhos.

O poder das plataformas (parte II)

Na parte I convido à leitura de artigo que descreve como a Blockbuster, depois de ter recuperado no mercado da entrada da Netflix, perdeu tudo por causa dos tiros nos pés dados pelas partes interessadas, nomeadamente os investidores, que queriam ganhar mais.
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Agora, pensem no dinheiro que os investidores têm a render na Uber... como o ressarcirão?
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Como é que as plataformas de 2ª geração, propriedade de cooperativas dos donos dos activos, poderão vencer? Fazer o que fez a Netflix e esperar que as culturas internas instaladas, não vejam para lá do horizonte que é o que vão jantar logo.

Curiosidade do dia

Sobre esta imagem escrevi em Junho passado "Curiosidade do dia"
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Um ano depois Tyler Cowen também a viu e registou:

"This politically incorrect shop sign would have been taken down a while ago elsewhere in Europe; it is a reflection of the city’s remnant status."

Nenhuma derrota é definitiva

Coisas que os caviares não percebem e até abominam:

"WHAT HAS BEEN YOUR BIGGEST SUCCESS?
Being able to support myself financially from my business has been my biggest success."

E um conselho para todos nós:

"Be flexible, inventive, and positive. It’s much easier said than done, but things aren’t always going to work out the way you planned. So, instead of letting obstacles get you down, look at it from a few different angles and be creative – there’s always more than one solution."

Na senda do "Nada é definitivo!" e da história do cavalo:

"Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos."

Trechos retirados de "Ceramics Entrepreneur Shows Maker Movement Means Business"