"results drive engagement" (parte II)

Parte I.
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Por que é que um balanced scorecard é útil para a execução de uma estratégia?

"The third discipline is to make sure everyone knows the score at all times, so that they can tell whether or not they are winning.
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This is the discipline of engagement.
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Remember, people play differently when they are keeping score. The difference in performance between a team that simply understands their lead and lag measures as a concept, and a team that actually knows their score, is remarkable. If the lead and lag measures are not captured on a visual scoreboard and updated regularly, they will disappear into the distraction of the whirlwind. Simply put, people disengage when they don’t know the score. When they can see at a glance whether or not they are winning they become profoundly engaged.
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Great teams know at every moment whether or not they are winning. They must know, otherwise, they don’t know what they have to do to win the game. A compelling scoreboard tells the team where they are and where they should be, information essential to team problem solving and decision making.
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That’s why a great team can’t function without a scoreboard that compels action. Without it, energy dissipates, intensity lags, and the team goes back to business as usual.
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Remember that you are always competing with the whirlwind and it’s a tough adversary. Without a visible scoreboard, the WIG and lead measures could be forgotten in a matter of weeks, if not days, in the constant urgency of your day-to-day responsibilities."

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Imagem do dia

Não há boleias da macroeconomia ...

Ontem, ao final da tarde aproveitei para ir cortar o cabelo. Enquanto esperava folheei o Jornal de Notícias e encontrei esta notícia "Mais 280 desempregados. Banca chumba viabilização da Arco Têxteis".
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Recordei de Dezembro último "Fábrica dos sapatos Camport fecha e deixa mais de 300 no desemprego".
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O sector do calçado e do têxtil vivem anos de crescimento, o melhor ano de sempre para um e o melhor dos últimos 11 anos para outro. Contudo, há empresas com história que continuam a desaparecer.
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E recuo a Novembro de 2006 e a este mito:

"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."

Cada empresa é um caso e cada caso precisa da sua estratégia e das suas escolhas. Não há boleias da macroeconomia que valham a empresas que não preparam o seu futuro.
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BTW,

"Em Janeiro deste ano, o número de empresas insolventes caiu 8,7% face ao mesmo período do ano passado. No mesmo mês, foram criadas mais 4447 empresas, o que representa um crescimento homólogo de 4,6%. A taxa de criação de novas empresas por insolvência foi de 6,6, que compara com a da criação de 5,7 novas empresas por uma insolvente no primeiro mês de 2014."

Acerca da escolha do âmbito de uma estratégia

"the where-to-play element of strategy. Again, there are multiple dimensions from which you can choose: segments, geographical markets, product or service categories, or others. But choose you must: every firm is always making it easier or harder for certain types of customers to do business with it, and customer selection is a core strategic and selling decision.
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It's a decision that should not be delegated to sales. In many ways, salespeople lack the frame of reference needed to make good scope decisions. Their training, daily attempts to connect and build relationships with buyers, and often financial incentives predispose them to say yes to any need a customer expresses. ... Predictably, studies indicate that "loss of focus" is the most common reason that companies stall and strategies fail. A purely sales-driven culture will proliferate customer segments and services, increase the seller's cost to serve, and dissipate scope choices. Scope decisions require a delineation of the boundaries (e.g., the types of customers, products, or services) that we should not go beyond, given the current strategy."

Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II,  parte III e parte IV.

"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."

Ainda acha que isto é treta de consultor?
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Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
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Talvez possamos dar uma ajuda.
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Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.

"results drive engagement"

Muitas vezes nas empresas pedem-me para sensibilizar pessoas, para que aumente o seu compromisso pessoal com o desempenho da empresa.
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A sensibilização até pode resultar no curto-prazo; contudo, mais tarde ou mais cedo volta a esmorecer.

"Many believe that engagement drives results, and so do we. However, we know now, and have witnessed consistently over the years, that results drive engagement. This is particularly true when the team can see the direct impact their actions have on the results. In our experience, nothing affects morale and engagement more powerfully than when a person feels he or she is winning."

Recordei logo o impacte que teve em mim o começar a usar o Endomondo para acompanhar o meu jogging. Em 4 meses passei dos 40 km por semana para os 110 km por semana, fruto de uma espiral motivadora gerada pela monitorização dos resultados e pela vontade de fazer mais, de testar limites.
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E na sua empresa como é?
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O que se mede?
É relevante para a estratégia da empresa?
É comunicado às pessoas?
É monitorizado com que frequência?
As pessoas sabem como podem influenciar o resultado do que se mede?
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Será que podemos ajudar?

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Frase do dia

O melhor ano de sempre

• "Metalurgia atinge exportação recorde de 13,8 mil milhões"
• "Turismo cresceu mais de 10% com contributo da França, Espanha e Brasil"

A acrescentar ao melhor ano do calçado, do têxtil, do mobiliário, à duplicação da taxa de exportações da cerâmica, ao forte crescimento das exportações agro-alimentares, ...
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Com euro e apesar dos socialistas no governo

"metrics shape behaviour"

"There is a Zen story about a man riding a horse galloping frantically down a path. His friend, who's sitting by the side of the road, calls out, "Where are you going?" The man replies, "I don't know. Ask the horse!"
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we must take care when we use metrics. Metrics can be like the horse in the Zen story. Once we decide on them, they have a habit of setting the agenda. As the adage goes, what gets measured gets managed.
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My point is: metrics shape behaviour.
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"What we gather our information about, and how we describe success, affects what we strive for."
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Which brings me to my second point: all metrics leave something out. Often, they leave out the most important things.
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It is useful, therefore, to have missions to balance our metrics. If I were to suggest one mission, it might be: every tool should nourish the things upon which it depends.~
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It's difficult to build cyclical tools because the alternative is so tempting. Cyclical tools appear to be lower-power, slower-growing, and more expensive than extractive tools. But you can't measure the impact of tools on their own. You must measure them by the ecosystems that they co-create."

Trechos retirados de "Sep Kamvar: 'We need more nourishing metrics than downloads'"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IV)

Parte I , parte II e parte III.

Uma espécie de parêntesis, as reflexões anteriores e posteriores a esta são sobre os custos não compensados, prejuízos portanto, que alguns clientes geram na sua relação comercial com um fornecedor, a sua empresa. Estes clientes que geram prejuízo podem ser excelentes no trato e podem ser cumpridores dos compromissos.
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O tema de hoje é sobre os clientes que têm o rei na barriga e acham que podem exgir tudo e ter todo o tipo de comportamento:

"Firing customers, when all other options are exhausted, should be a legitimate option ... The customer is not always right and in some cases should not be the customer at all.
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Clearly define your ideal and non-ideal customers. When considering cultural fit and value, not every customer with a budget is an ideal customer.
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Design an appropriate response for outliers. Make sure that the customer-firing process is clear cut and impactful, but ensure there is still a touch of generosity. You do not want to adopt the negativity that the customer is bringing to your business. Firing customers is not a competition you win. It is unfortunate and can be hurtful to the person you are speaking to. When you deliver the news, put it in the context of finding “a better match” elsewhere. Take the time to explain to the customer why certain demands or behaviors may have been a customer-win, but do not represent a mutual win.
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Train employees on how to deal with abusive customers. Make sure that your staff knows how to handle problematic customers.
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Empower employees to make on-the-spot decisions. Employees are your company’s frontline eyes and ears. They witness which customers are worth keeping and which are not.
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The customer-empowered era is ushering in the trend of a customer-obsessed culture, but we should not confuse customer obsession with the acceptance of abusive behavior and loss of profits. Customer centricity is about loving and spoiling the right customers while leaving the rest to your competitors. Lose the fear of public dissatisfaction and continue to strive to delight and surprise the right customers through exceptional customer experiences. Then — and only then — will the customer always be right."

Trechos retirados de "When and Why to Part Ways with a Customer".

Calçado e exportações para os Estados Unidos

"O sector do calçado vai contratar cerca de pessoas este ano. Em paralelo aposta em crescer nas exportações atacando mercados fora da Europa onde o preço médio dos sapatos é significativamente superior."

Exportar para a Europa não é o mesmo que exportar para a América!
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Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para a Europa?
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Talvez combinações de:

• proximidade;
• rapidez;
• flexibilidade;
• pequenas séries;
• preço baixo;
• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para os Estados Unidos?

• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quantas empresas têm marca própria?

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Talvez seja um bocado deslocado escrever que o sector "aposta na exportação para os Estados Unidos". Ficaria melhor, "algumas empresas com marca própria, apostana exportação para os Estados Unidos".

Trecho retirado de "Calçado abre mais fábricas para atacar fora da Europa"

Depois, quando se lê o artigo em papel confirma-se que só são referidas empresas com marca própria.

"Preventive action is forward looking"

A confusão entre o que são acções correctivas e o que são acções preventivas é um velho tema da ISO 9001. Até que na versão da ISO 9001 de 2015, tudo leva a crer, as acções preventivas deixam de ser referidas explicitamente.

"Corrective action and preventive action are responses to events that do not or might not meet stated requirements.
...
Corrective action is backward looking: "A problem happened and we do not want it to happen again, here or anywhere else.""

Uma acção correctiva passa por:

• 1.Estancar a produção da falha e corrigir a situação, eliminar a produção de não-conformidades. (Fase em que o cronómetro está a contar. Fase em que se pode concluir que não é preciso mais nada. Ou, como refere o texto "Unfortunately, it takes courage to tell an insecure boss [Moi ici: ou auditor] that further action is not warranted.")
• 2.Realizar uma análise das causas raiz do problema. Aqui é interessante reforçar:

"Look at system design principles. Lack of training, inattention or human error are seldim the root cause of a problem; it is deeper than that. Rarely can root cause analysis be performed by one individual, and rarely can it be done in less than a day."[Moi ici: Recordar o exemplo de "Turn The Ship Around", um dia inteiro fechado numa sala num submarino, até que a treta da formação e do erro humano fosse ultrapassada]

• 3.Eliminar as causas raiz do problema
• 4.Verificar implementação e marcar avaliação da eficácia

"Correcting underlying causes is difficult. You cannot assume those changes will actually get done. so some form of checking and subsequent follow-up is   necessary.
...
Logic tells us we cannot evaluate effectiveness by looking at a single data point. We must look for patterns within the entire system of corrective action. 'To, do this requires a good deal of data to honestly proclaim, "The problem is fixed".
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The ideal time to evaluate the data is in preparation for a scheduled (often quarterly) management review."[Moi ici: Revisões do sistema trimestrais em vez da treta das revisões anuais únicas. Muito bem!] 

E as acções preventivas:

"Preventive action is forward looking ... designed to deal with possible events that would be damaging if they occured."

Recordar, acerca deste "Preventive action is forward looking":

• Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
• "Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade."
• "As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade."

Trechos retirados de "Separate Steps - Mixing Corrective and Preventing Actions results in innefective use", publicado pela revista Quality Progress em Janeiro de 2015.

Curiosidade do dia

Via @jcaetanodias no Twitter cheguei a isto:

Palavras para quê.

Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece?

Em muitos projectos de reflexão e desenvolvimento de uma estratégia numa PME, quando saio, a empresa identificou os seus clientes-alvo, formulou a sua estratégia e um conjunto de projectos alinhados com ela. Em parte interessante desses projectos, quando saio, entra o Marketing.
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Para muitas empresas é o primeiro contacto com o Marketing.
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Quase a terminar o livro "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes encontro esta figura:

O Marketing fornece às Vendas "Pricing and promotion analyses, guidelines, programs"...
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Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece? Em quantas empresas o Marketing fornece à Comercial o pricing?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

Não ser apanhado de surpresa

Uma ideia que me surgiu em 2009, a inclusão de uma perspectiva "externa" nos indicadores do balanced scorecard.
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Em Junho passado voltei ao tema com:
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"Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?"

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Volto ao tema por causa desta reflexão "Finding the Fatal Flaw in Your Strategy" e esta proposta:

"Make a list of the core beliefs that your organization operates under. Don't try to judge them as you list them. Just write down as many of them as you can.
Rate the importance of each assumption to your business: How important is this belief to the business? Does the assumption affect our existential viability, our future growth, or our current profitability?
Rate the strength of conviction for each of the assumptions. Is it so axiomatic that it's a "religious-level" belief? One level down would be "clinically confident." And then the lowest level of strength would be a "trending belief."
Develop an assumptions barometer: Ask whether each assumption is more solid or fragile today than 5-10 years ago, and why. In doing so, consider key trends affecting your customers, your industry, the world.
Envision and act on alternate scenarios: What are the potential scenarios in which your most strongly held, most consequential assumptions could turn out to be wrong? What would we do differently today if we knew the scenario were true?" 

Recordo que sigo esta abordagem e aqui:

Talvez assim fosse mais fácil... ou menos difícil a antecipação de problemas.

Oh! Outra vez a treta do erro humano...

Oh! Outra vez a treta do erro humano...
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Foi com espanto que li:

"O problema nos servidores da PT que afectou dezenas de empresas foi causado por um erro humano da fornecedora EMC."

A culpa é de uma pessoa, a culpa é do erro humano? Come on!!!
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Recomendo a leitura de "A treta do "erro humano"":

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."

ou, recuar a Julho de 2006 em "Erro humano":

"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa."

Trecho inicial retirado de "PT assume erro humano do fornecedor no "apagão""

Curiosidade do dia

8h15 desta manhã em Estarreja, apesar do frio, a minha caminhada matinal foi presenteada com uma surpresa. A Primavera chegou!
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Quando na sexta-feira passada tirei esta foto:

Senti que era um sinal mas nada de especial.
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Contudo, hoje foi diferente:

As ANDORINHAS CHEGARAM!!!

"if your customers are complaining about your price..."

"the first law of pricing is that if your customers are complaining about your price, they have no idea why they should choose you. Here are 3 powerful pricing tricks that will help you raise your prices, your profits, and gain more ideal customers.
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Price Your Product Based on Outcome...
Turn Your Customer’s Pains into Profits...
Set a Value-Based Price.
Once you’ve outlined what’s most important to your customer (the outcomes) and how much their frustration is costing them, you are ready to set a value-based price. Retail margins are already slim so the best way to set a value-based price is to shift your focus to how much your customer’s time is worth and then look for what’s missing that competing alternatives aren’t providing."

Trechos retirados de "Are You Following These Powerful Laws of Pricing?"

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.