Acerca do futuro da radio

"The first people to leave the radio audience will be the ones that the advertisers want most. And it will spiral down from there.
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Just as newspapers fell off a cliff, radio is about to follow. It's going to happen faster than anyone expects. And of course, it will be replaced by a new thing, a long tail of audio that's similar (but completely different) from what we were looking for from radio all along. And that audience is just waiting for you to create something worth listening to."

Trecho retirado de "An end of ratio"
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Outra opinião "How old-fashioned, broadcast radio is avoiding internet disruption"

Não é para quem quer, é para quem pode

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A não ser que tenhas um modelo ainda mais eficiente.
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Ainda na sexta-feira, numa empresa, dizia que a estratégia mais perigosa é a do preço, porque por mais eficiente que se seja, pode sempre aparecer alguém ainda mais eficiente. Parece ser o caso em "‘Walmart’s Worst Nightmare’ Is Expanding Massively"

Ainda acerca da distribuição de produtividades

À atenção de Pires de Lima e Ferreira de Oliveira entre muitos:

"What came as something completely new to me was that if you looked at the same industry across countries, there were almost always dramatic differences in either labor productivity or total factor productivity. To my surprise, it turned out that most of the time, certainly more often than not, the difference in productivity - in the auto industry or the steel industry or the residential-construction industry in the US and in countries in Europe - was not only substantial but couldn’t seriously be explained by differences in access to technology.
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We also found that the productivity differences could not be traced to differences in access to investment capital.
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The MGI studies instead traced these differences in productivity to organizational differences, to the way tasks were allocated within a firm or a division—essentially, to failures in managerial decisions.
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The Quarterly: So management was the primary factor in productivity differences?.
Robert Solow: Yes, and there was another surprise, for which there was partly anecdotal, partly statistical evidence. If you asked why there were differences that could be erased or diminished by better management, the answer was that it took the spur of sharp competition to induce managers to do what they were in principle capable of doing. [Moi ici: O que é que Nietzche acerca das dificuldades que nos calham em sorte na vida? Podem fazer emergir o melhor de nós que estava imerso nas facilidades do dia-a-dia] So the idea that everybody is everywhere and always maximizing profits turned out to be not quite right."

Trechos retirados de "Prospects for growth: An interview with Robert Solow"

Curiosidade do dia

Belly up!
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Uma metáfora para o mundo dos negócios.

Fugir da comoditização

Um excelente exemplo de fuga à comoditização com a subida na escala de valor:

"Some professions, however, are already demonstrating ways to embrace failure. For example, there’s an uncharacteristic explosion of creativity among accountants. Yes, accountants: Groups like the Thriveal C.P.A. Network and the VeraSage Institute are leading that profession from its roots in near-total risk aversion to something approaching the opposite. Computing may have commoditized much of the industry’s everyday work, but some enterprising accountants are learning how to use some of their biggest assets — the trust of their clients and access to financial data — to provide deep insights into a company’s business. They’re identifying which activities are most profitable, which ones are wasteful and when the former become the latter. Accounting once was entirely backward-looking and, because no one would pay for an audit for fun, dependent on government regulation. It was a cost. Now real-time networked software can make it forward-looking and a source of profit. It’s worth remembering, though, that this process never ends: As soon as accountants discover a new sort of service to provide their customers, some software innovator will be seeking ways to automate it, which means those accountants will work to constantly come up with even newer ideas. The failure loop will continue to close."

Este exemplo fascina-me porque, empresa atrás de empresa, vejo reveladoras curvas de Stobachoff e as previsões de Jonathan Byrnes e, acho esta abordagem tão necessária e útil. As empresas precisam de destrinçar o crescimento saudável do crescimento envenenado, precisam distinguir os clientes bons dos clientes maus e, perceber que um cliente honesto, que paga tudo como combinado e quando combinado, pode ser mau para o negócio.
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Claro, os que defendem o passado em vez de conquistar o futuro, vão querer impor barreiras à entrada, vão fazer lobby junto dos poderes para se criar mais legislação que traga trabalho, vão pôr o complicómetro a funcionar e desviar-se do essencial: co-criar valor com os clientes.
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Aposto que o Nuno anda por estes caminhos da co-criação
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Trecho inicial retirado de "Welcome to the Failure Age"
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Este texto "It’s All for Your Own Good", sobre o "nudging" indicado no FB pelo João Pereira da Silva também tem algo a ver com isto.

O preço da inovação é a destruição criativa

Uma surpresa:

"O dirigente sindical referiu que a Multiflow tem dívidas “superiores a 12 milhões de euros”, e lamentou que o mercado tenha levado ao fecho da empresa, criada “há mais de 50 anos”"

Um grande progresso, um dirigente sindical culpar o mercado pelo encerramento de uma empresa, em vez de culpar a gerência por gestão danosa, ou o governo por uma coisa qualquer.
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Mas a realidade económica é esta, empresas que nascem, empresas que crescem e empresas que definam e morrem. Em "Welcome to the Failure Age!" pode-se ter uma ideia dessa corrente de destruição criativa:

"For decades, entrepreneurs and digital gurus of various repute have referred to this era, in a breathlessness bordering on proselytizing, as the age of innovation. But Weird Stuff is a reminder of another, unexpected truth about innovation: It is, by necessity, inextricably linked with failure. The path to any success is lined with disasters. Most of the products that do make it out of the lab fail spectacularly once they hit the market. Even successful products will ultimately fail when a better idea comes along. And those lucky innovations that are truly triumphant, the ones that transform markets and industries, create widespread failure among their competition.
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An age of constant invention naturally begets one of constant failure. The life span of an innovation, in fact, has never been shorter."

Mongo e a dispersão da produtividade

"Bloom et al. (2012) find rising volatility of plant-level TFP shocks in the U.S. manufacturing sector after 1990. Decker et al. (2014b) find that the intra-industry dispersion of plant-level total factor productivity rose, not fell, in the past quarter century."

"We undertake two types of exercises. First, we examine the evolution of the within-industry dispersion in (log) TFP. This is a proxy for the intensity of idiosyncratic shocks impacting establishments. Figure 17 shows the evolution of the within-industry 90-10 gap in productivity and the standard deviation of (log) TFP. Consistent with the literature  there is large dispersion in TFP across plants in the same industry.
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Moreover, the evidence suggests that this dispersion is, if anything, rising over time. One concern might be that this measured dispersion is capturing permanent differences across plants.

Primeiro trecho retirado de "Labor Marlket Fluidity and Economic Performance"
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Segundo trecho retirado de "The Secular Decline in Business Dynamism in the U.S."

Acerca do lucro e do eficientismo

Primeiro um tema deste blogue:

"We've tried very hard to be very clear, and this is absolutely sincere, that our goal at Apple isn't to make money," he said.
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"We're not naive. We trust that if we're successful and we make good products, that people will like them. And we trust that if people like them, they'll buy them. Operationally we are effective and we know what we're doing and so we will make money. It's a consequence."

Recordar 2009 e "Mas eu não fui nobelizado"
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Depois, outro tema, o do eficientismo:

"You can look at something we've done and it costs a lot more to make it the way that we want to make it. I can't justify that extraordinary additional amount of money to make it other than it's the right thing to do. It's made it better. There's integrity there. You hope that people can tell the difference."

Em especial para um "leitor diário deste blogue", volto a uma série de 2007 "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)".
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Os meus clientes-alvo valorizam acima de tudo o preço?
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Se sim, o eficientismo faz sentido e deve estar por todo o lado na empresa, ponto.
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Se não, devo distinguir processos-chaves para a execução da estratégia, de processos contexto, processos que têm de existir mas não são fundamentais para a execução da estratégia. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-chave é perigoso, muito perigoso. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-contexto continua a ser uma necessidade.
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Um terceiro tema poderia ser uma ligação para a preocupação da Sra. Merkel com o ensino profissional na Alemanha.

Trechos retirados de "Design education is "tragic" says Jonathan Ive"

"a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass"

"Default managers fit easily into a recognisable and established corporate hierarchy, run on a basis of old-fashioned command and control and governed by title and status. They are usually passive, carrying out instructions that are either explicit in orders from the top or implicit in budgets, accounting timetables, and short-term targets and incentive plans.
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Default managers prefer to stay within divisional silos, suspicious of ideas that are “not invented here”. They may as a result become detached from the purpose, and even values, of their company. Employers, meanwhile, find it easier to treat them as “collections of human resources” rather than “communities of human beings”"

De um lado Mongo e a explosão de diversidade, do outro... a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass.
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Trecho retirado de "The default mode for managers needs a reset"

Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários

Esta semana, empresa que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade, convidou-me para analisar a acta da última revisão do sistema pela gestão.
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A certa altura, encontro algo deste género:

• Objectivo da qualidade para 2014 - aumentar o volume de vendas em 8%
• Desempenho real até ao final de Outubro de 2014 - aumento do volume de vendas em 3%
• Objectivo da qualidade para 2015 - aumentar o volume de vendas em 5%

Disparei logo, por instinto, aquilo que me vem à cabeça quando vejo um objectivo proclamado:

- O que é que vão fazer de diferente face a 2014? Qual é o Vosso plano para chegar aos 5% se este ano chegaram apenas aos 3%?

Resposta à queima-roupa do sócio-gerente:

- Vamos aumentar preços!

Perante esta resposta, que há um ano era impensável ouvir, mentalmente, disse:

- Aleluia!!!

Este ano, vários acontecimentos permitiram à empresa perceber... ganhar confiança sobre a sua percepção acerca da sua vantagem competitiva. Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários.
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E, para cúmulo, o sócio-gerente, até ensaiou uma descrição de quem são clientes-alvo da empresa e porquê.
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Estão a imaginar o que vai acontecer aos lucros da empresa? Basta recordar Rosiello.

"Em que é que vocês são bons?"

Uma das perguntas que mais vezes coloco, quando trabalho a vertente estratégica de uma empresa:

- Em que é que vocês são bons? Em que é que se diferenciam? Qual é a vantagem competitiva desta empresa?

Quase sempre a resposta não é clara, não aparece de imediato. Precisa de tempo para emergir. Não basta ao consultor expressar a sua opinião, mesmo que esteja certo, se a empresa não está ciente, não está compenetrada, dessa vantagem, não a vai usar, não a vai trabalhar, não vai fazer batota com ela. Claro que ás vezes essa vantagem não aparece na conversa porque, verdadeiramente, ainda não existe.
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Já quase a terminar a leitura de "Elevate" de Rich Horwath encontro uma ferramenta que visualiza o desafio que lanço às empresas. Sou um visual, por isso, a ferramenta atraiu-me logo:

Chama-lhe "Trade-Off Zone" e faz-me lembrar as curvas de Kim e Mauborgne em "The Blue Ocean Strategy".
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Listar do lado esquerdo um conjunto de características relevantes para a oferta da empresa e avaliar o desempenho comparativo da empresa face a vários concorrentes:

A figura mostra logo se existem diferenças entre as várias empresas e onde. O objectivo não é ser bom a tudo, o objectivo é ser diferente em alguma coisa que seja realmente importante para os clientes-alvo.
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Este é um ponto-chave, para os clientes-alvo:

"To construct a Trade-Off Zone for your business, first select the specific type of customer that the offering is targeting. In some cases, the root of poor strategy is trying to be all things to all customers. If some potential customers are not happy with how you're choosing to bring value to the market, it's a sign that trade-offs have been made. The point is that effective strategy is going to upset some potential customers, be they internal or external customers. Learn to live with it. Just as a real leader isn't going to please all followers, a real strategy isn't going to please all customers.
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The manager then rates their offering for each of the trade-off factors as low, medium, or high, as seen by the targeted customer. Competitive offerings are then plotted, creating trade-off profiles, to determine where differentiation exists within the Trade-Off Zone. If your trade-off profile mirrors the competition, work needs to be done to determine the trade-off factors targeted customers value, and how to create positive differentiation around them."

Curiosidade do dia

Durante a caminhada matinal, uns tipos que, quando morava no Porto, via em quantidades monumentais ao final da tarde nas árvores dos jardins.
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Estorninhos recém-chegados da Sibéria:

Desigualdade e produtividade

Faz todo o sentido:

"This paper links data on establishments and individuals to analyze the role of establishments in the increase in inequality that has become a central topic in economic analysis and policy debate. It decomposes changes in the variance of log earnings among individuals into the part due to changes in earnings among establishments and the part due to changes in earnings within-establishments and finds that much of the 1970s-2010s increase in earnings inequality results from increased dispersion of the earnings among the establishments where individuals work. It also shows that the divergence of establishment earnings occurred within and across industries and was associated with increased variance of revenues per worker. Our results direct attention to the fundamental role of establishment-level pay setting and economic adjustments in earnings inequality."

Trecho retirado de "It’s Where You Work: Increases in Earnings Dispersion across Establishments and Individuals in the U.S."
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Julgo que já abordei este tema aqui:

"This paper examines earnings inequality along a dimension that previous research has largely ignored: the establishments that employ the worker. Viewing inequality through an establishment lens, we find that most of the increased variance in earnings among individuals is associated with increased variance of average earnings among the establishments where they work. Our findings direct attention to the role of establishment and firm pay setting and labor market adjustments by place of work in the rising tide of inequality."

Cada vez há mais modelos de negócio, cada vez há mais dispersão nas opções estratégicas e produtividade intra-sectorial, daí que umas unidades possam pagar mais aos seus trabalhadores, porque têm margens mais confortáveis e outras não.

"From the productivity side, establishments in markets with inherent heterogeneity in workplace productivity due to differences in the introduction of new technology or other supply shocks or that face differential changes in product demand are likely to see productivity increases spilling over to wages through “rent-sharing” behavior."

"In short, the pattern of change in pay and potentially other economic outcomes in the establishments where people work has been a major factor in the much-heralded increase in inequality"

O Portugal anónimo em acção (parte III)

O Bruno Fonseca, num comentário à parte II trouxe tantas achegas que não resisti a transformá-las num postal:

"felizmente têm havido alguns sectores com movimentações bastante promissoras ao nível de exportações.
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os "tradicionais" têm estado bem, tanto ao nível de calçado (+8,7%), como mobiliário e colchoaria (+12%) e vestuário, tanto ao nível de malha (+10,6) como não malha (+12,4%), especialmente esta última uma vez que nos últimos anos tem perdido bastante na exportação, ao contrário das malhas que nos últimos anos têm já recuperado bastante.
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mas queria chamar também a atenção para outros que têm estado muito bem mas não têm o nível de atenção do calçado, mobiliário e têxtil.
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por exemplo os plásticos têm uma dinâmica fora de série. este ano vão com mais 8,8%, e a performance ao longo dos últimos anos tem sido incrível. aliás, enquanto que no caso do calçado ou têxtil muitas vezes falamos de recuperação de mercados antigos, no caso dos plásticos é tudo novo, nunca se venderam tantos plásticos "made in Portugal" como agora.
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outro excelente exemplo é o farmacêutico, este ano o crescimento está pouco acima dos 20% face a 2013, uma performance verdadeiramente exorbitante. verdade que neste caso falamos de empresas com alguma dimensão, e parte delas são multinacionais, mas não deixa de ser notável.
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outro bom exemplo é o das bebidas, com um crescimento de cerca de 8,5%. este crescimento é tanto mais notável quando se sabe que as exportações de cerveja para Angola têm tido alguns problemas, portanto, conseguir crescer a esta taxa é fora de série.
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apenas mais duas notas:
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- o crescimento do segmento aeronaves e suas partes em cerca de 6,9%. espero que continue com este comportamento, até porque, pelo que percebi, a Embraer está a aumentar instalações, se realmente conseguirem que alguns fornecedores se instalem nas proximidades, pode ser um verdadeiro "boom"
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- produtos cerâmicos. vai com um crescimento de 5% este ano, mas espero que cresçam ainda mais nos próximos tempos. dadas as sanções que foram impostas à China, bem como o arranque da nova fábrica da IKEA em Aveiro, esperava melhor admito, mas creio que nos próximos tempos a coisa vai melhorar. quando a fábrica da IKEA arrancar a 100%, com o regresso da Valadares (pelo menos fala-se bastante disso e parece que já há investidores), bem como outras situações que estão no ar, pode ser que "dispare" para um volume de crescimento ao nível do têxtil ou do mobiliário."

Acerca dos modelos de negócio

"Several forces are combining to shred business models economywide. The most important is information technology, the immediate effect of which is to revolutionize every information-based business.
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Result: Not since the Industrial Revolution have we seen a longer or broader list of companies whose business models are suddenly obsolete. Start with virtually all companies in the media business, or any company that relies on owning copyrights or selling advertising. Then look at how major retailers ... are rethinking their models in response to showrooming (browsing in-store and buying online), eBay, and Amazon. The whole education industry needs a new model. So do banking, the post office, computer makers, Big Pharma, music, and the telecoms. They all need new business models, and almost all are having a hard time finding them.
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That’s because business-model innovation is a competency that doesn’t exist in most companies. It never had to. For example, the newspaper business model worked great for 200 years. Twenty generations of management didn’t have to change it. Why should we expect that today’s generation would know how it’s done?"

Por exemplo, interrogo-me tantas vezes porque é que mais empresas que fabricam máquinas para o sector B2B, não optam por alugar as máquinas em vez de as vender.
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Trechos retirados de "Your business model is obsolete"

Humanizar uma empresa para os que a não conhecem

Ontem, numa empresa, que não pertence à fileira do têxtil, desafiei-os a estudar a possibilidade de criar um vídeo deste tipo:

A ideia não é a de copiar o filme mas a de usar o filme como base de partida para realçar um ponto forte da empresa, para humanizar a simples menção da sua empresa.
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Depois, chamei a atenção para a plataforma Tongal, como exemplo do que se anda a fazer em Mongo e, contei como a professora de Português do meu mais novo, que anda no 11º ano, os desafia a criar vídeos com mensagens publicitárias.
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Por fim, sublinhei a minha convicção de que em Mongo, as pequenas empresas nadam como peixes na água.
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À noite, encontrei "3 Ways David Can Beat Goliath":

"Social media is a playing-field-leveler.
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Small companies are also more able to pivot in the marketplace than a large company would be.
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Finally, most large companies cannot compete with small businesses when it comes to customer service."

Curiosidade do dia

O que eu me ri com isto:

Pena que o sr. José Santiago não seja visto como artista. Se frequentasse o circuito das galerias ainda era convidado para uma qualquer "festa" da Parque Escolar.

"para aprendermos como se pode dar a volta"

Quarta-feira passada, o JdN trazia uma entrevista com Francisco Veloso, Director da Católica Lisbon School of Business. A entrevista tem vários motivos para gerar alguns postais aqui no blogue. Cá vai o primeiro:

"Queria ver se punha aqui uns alunos a olhar para o sector do calçado. Porque tenho muita curiosidade em perceber o que está por trás dos números do crescimento do calçado. Quem é que são os protagonistas empresariais do ressurgimento desta indústria em Portugal?
...
sabemos pouco da parte da gestão. Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta.
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Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta."

Tendo em conta o que o entrevistado afirma num outra parte da entrevista, desconfio que ele está à espera de encontrar doutores e mba's. Vai ter uma surpresa!!!
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Aposto que estudam os casos da Google, da P&G, da Apple, e outras. Contudo, não tiveram tempo para estudar os casos de sucesso no país... faz-me lembrar uma frase do meu tempo de estudo universitário:
 - Em vez de uma universidade para a realidade portuguesa, um pequeno MITizinho desligado das necessidades do país.

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela:

O livro em suporte papel é mais barato que o livro em suporte digital. E o livro em suporte papel já está disponível, o livro em suporte informático só vai estar disponível no final de Novembro.
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Os custos do suporte digital são superiores aos custos em suporte papel? Aos custos do suporte em papel acresce ainda o custo da distribuição.
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Preço não tem nada a ver com o custo... se não estivermos a falar de uma commodity.

Aversão à perda: posicionamento, pricing e argumentação

"responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
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When directly compared or weighted against each other, losses loom larger than gains.
...
Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory."

Fui reler Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" sobre a aversão à perda, motivado por algo que li em "Elevate" de Rich Horwath:

"positioning your offering's benefits as preventing a loss versus attaining the equivalent gain has a significant influenceon a potencial customer's decision making process." 

O que me leva logo a fazer a ligação ao pricing e a uma experiência pessoal com bombas... e a fornecer uma alternativa para o negociador que foi ultrapassado por alguém com o preço mais baixo, mostre o quanto o cliente irá perder por usar a alternativa mais barata.