"com a entrada da China no campeonato em que éramos bons"

O que aconteceu a muitas das nossas PME, com a entrada da China no campeonato em que éramos bons, o campeonato do low cost:

"The Deterioration Trap. In this trap, prices go down and so, too, do benefits. The problem is typically caused by the arrival of a firm with a dominant low cost/low benefit position that attracts customers who care more about cost than expertise and service. The competitor gradually swallows market share while your margins and market share erode despite price cuts. [Moi ici: E os membros da tríade, os reis Saul do nosso tempo, acham que a solução é cortar custos (salários, TSU e outros custos, ou sair do euro), não funciona, não dá!]
Solutions: Move upscale. [Moi ici: Uma das nossas recomendações mais populares e mais eficazes. Ver o exemplo dos sectores tradicionais que vão praticamente todos de vento em popa] Concede the low-end position to the discounter and focus on the high end, emphasizing exclusivity to clearly separate yourself from the low end. Or move away from the competitor by changing channels, time, or place (think Hill's specialty pet foods, sold exclusively through vets to avoid competition with such companies as Purina). [Moi ici: Apostar na rapidez, na flexibilidade, na proximidade, na autenticidade, nas pequenas séries, na customização, na co-criação, na interacção] A third option: Redefine your target segment and create products with primary benefits that fit that segment. If these solutions don't work, consider moving on.
"Sometimes companies exit from the market of a low-end competitor completely," says D'Aveni."

Não é baixar salários, ou custos laborais, ou sair do euro.

BTW, esta armadilha da deterioração não caracteriza o que aconteceu no mercado interno nos anos da troika. Não foi um concorrente que chegou e comeu quota de mercado, foi a procura agregada que caiu fortemente. Para quem opera nesse espaço, um corte dos custos, pode ter sido a diferença entre morrer ou sobreviver.

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

O marketing de rebanho

Uma mentira muitas vezes repetida torna-se numa verdade.
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Essa verdade mentira entranha-se e passa a fazer parte do senso comum de uma comunidade.
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Uma dessas mentiras é a concorrência perfeita.
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Os pressupostos da concorrência perfeita estabelecem que os concorrentes num mercado são basicamente todos iguais e que os produtos são equivalentes entre si.
Recordar:

""Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry."

Assim, o senso comum dos empresários, e também dos economistas, prisioneiro destas abstracções não acredita que uma empresa em particular consiga fazer a diferença. Por isso, não faz sentido apostar no marketing empresarial para fazer a diferença. Será por isso que empresas e associações empresariais entram, muitas vezes, no mundo do marketing através do marketing que valoriza o país, ou o seu sector como um todo?
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Ocorreu-me chamar a esse tipo de marketing, sem conotação negativa, de marketing de rebanho.

O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo

Ultimamente, por causa de um projecto literário em mãos, tenho-me debruçado sobre a história de David e Golias e o seu paralelismo com a vida das PME.
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Cada vez mais me convenço que o protagonismo, no que às PME diz respeito, não é entre David e Golias. O protagonismo é entre David e Saul.
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No mundo das PME, onde se aplica o disclaimer:

"Comparar a competição económica a uma guerra entre empresas é, ou pode ser, uma comparação enganadora. O sucesso de uma empresa pode acontecer sem a aniquilação dos concorrentes, vários concorrentes num mesmo sector de actividade, podem ter sucesso em simultâneo, ou porque o mercado cresceu, ou porque cada um co-adaptou-se a diferentes segmentos de mercado."

O grande desafio não é Golias, Golias tem o seu mercado, Golias tem a sua zona de influência. O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo. Gente que está do nosso lado, gente que quer o nosso bem, mas que está cega, mas que está presa a preconceitos, mas que está prisioneira de conceitos e de modelos que já passaram do seu prazo de validade.
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Nestas cenas lembro-me sempre da saga Alien e da Ripley... o mal dentro de nós.

Curiosidade do dia

A propósito de um tweet irónico desta tarde do @manuelparreira

"Parem de dizer mal do Zeinal Bava, que isso é racismo, racistas."

Comentei que me lembrava do CV do senhor.
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Entretanto o @joaomiranda remeteu-me para este postal "Classificados".
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Tanta coisa, tanta coisa e acaba, como descrevi num tweet desta manhã:

"a venda da PT, como lastro que se larga para subir mais além, tem o seu quê de engraçado"

Lembram-se dos comentários de ontem do senhor governador do Banco de Portugal acerca dos gerentes das PME? Pois, tenho cada vez mais respeito por essa gente do que pelos incumbentes de poltrona, protegidos pelo papá-Estado.

"making sense of value creation and co-creation" (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Aproveito para incluir nesta série uma ligação para este texto "Are You Really Listening to Your Customers?", com dois bons exemplos da interacção. Uma em que não existe, fez-me lembrar a minha experiência com a Caetano em Aveiro e, outra onde ela existe e é palpável.

Regras para ajudar a aumentar os lucros

Um conjunto de recomendações que estão bem sintonizadas com a mensagem deste blogue.
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Por exemplo, e relacionado com este exemplo de hoje:

"3. Less is More – Limiting Distribution to Increase Profit.
Is more distribution automatically better? Not necessarily.
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Uncontrolled distribution leads to all manner of head-ache and profit-bleeding, most often related to rogue discounters. Reseller A lowers pricing to compete with online discounter B, and the price cutting continues until neither is making sufficient profit on the product and both stop reordering from you (or selling/referring your product). This race to the bottom requires you to launch new products, as price erosion is almost always irreversible.
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Avoid this scenario and consider partnering with one or two key distributors instead, using that exclusivity to negotiate better terms: less discounting, prepayment instead of net payment terms, preferred placement and marketing support, etc.
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Remember that more customers isn’t the goal; more sustained profit is."

E recordando os frangos Purdue:

"4. Net-0 — Create Demand vs. Offering Terms:
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This is related to Rule #3.
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Focus on creating end-user demand so you can dictate terms."

Outro dos nossos temas preferidos, foco nos clientes-alvo:

"6. Niche is the New Big — The Lavish Dwarf Entertainment Rule
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No one aspires to be the bland average, so don’t water down messaging to appeal to everyone–it will end up appealing to no one."

Outro tema recorrente por aqui:

"9. The Customer is Not Always Right — “Fire” High-Maintenance Customers.
Not all customers are created equal."

Trechos retirados de "The 11 Rules of Highly Profitable Companies"

Emburrar para poder crescer

Mais um texto de Seth Godin que merece reflexão, "Dumb down and scale up":

"Small businesses rule our economy, and each successful small businesses is expected to get bigger.
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To get bigger, the small business that's based on the insight, energy and passion of a few people might have to dumb down. It has to standardize, itemize and rationalize, so that it can hire people who care a little less, know a little less and work a little less, because, after all, they just work here.
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Which means that in order to get bigger, the small businessperson sacrifices the very thing that brought in business in the first place.
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What if getting bigger isn't the point? What if you merely got better?"

Isto não é conversa da treta, é mais comum do que parece, é uma tentação muito forte dada a narrativa na corrente dominante de que crescer e sucesso são sinónimos.

Trocar a filosofia do volume pelo valor

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este artigo "Líder nacional de vinho do Porto abandona marcas da distribuição".
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Mais um caso concreto a demonstrar que as propostas deste blogue não são conversa da treta:

"O grupo que lidera o mercado nacional de vinho do Porto está a "fugir" das marcas próprias da grande distribuição, que há dois anos valiam 15% das vendas e que hoje não chegam a 1%.[Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial]
...
"O vinho do Porto é um sector muito pequeno, quase de nicho, e há que trabalhar na valorização. [Moi ici: Subir na escala de valor, apostar na qualidade e imagem do produto, para aumentar o preço, ainda que se seja mais pequeno e se venda menos] Não nos podemos matar por dois cêntimos nem pagar o espaço na prateleira entregando litros nos BOB [acrónimo, em inglês, de "Buyers' Own Brand"].
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Trocar a filosofia do volume pelo valor foi uma das suas estratégias. [Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial] Fechou 2013 com um crescimento homólogo de quase dois dígitos, para uma facturação de 40 milhões de euros, 60% gerada na exportação para 60 países. Longe dos registos históricos, mas com o gestor a garantir, por outro lado, que o valor por litro comercializado nunca foi tão alto."

Curiosidade do dia

Há dias comentei a proposta do governador do Banco de Portugal sobre o varrimento dos trabalhadores mais velhos para o caixote do lixo da pré-reforma, apresentada no seminário "A necessidade de um crescimento robusto para o pós-troika".
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Hoje li que afinal o senhor governador mudou de ideias:

""As empresas portuguesas são, em média, mal geridas",
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"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", disse o governador"

 Estou a ver, segundo o senhor governador o que era mesmo preciso para as PME portuguesas era isto:

Despedir, reformar e expropriar, trabalhadores e gerentes, para criar uma Baviera.
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Por que é que o senhor governador não se preocupa mas é com o governo do Banco de Portugal e com o cumprimento da sua missão? Julgo que está cheio de telhados de vidro e não estuda bem os assuntos.
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Trecho retirado de "Carlos Costa: Empresas em Portugal são em média mal geridas"

Qual é o nicho?

A Rosa Pomar, no Facebook, chamou-me a atenção para este postal "mondegueira" onde descreve o problema da lã portuguesa:

"Muita da nossa lã vale menos do que a mão de obra necessária para a tosquiar (a lã da maioria das nossas raças churras vale em geral menos de €0.25/kg). A sua progressiva desvalorização ao longo dos últimos cinquenta anos criou uma espécie de ciclo vicioso difícil de quebrar"

O ciclo vicioso pode ser representado desta forma:

 O postal termina desta forma:

"Hoje em dia a lã da maioria das ovelhas mondegueiras faz pensar em tapetes resistentes (oxalá houvera quem os fizesse) e pouco mais. Mas como seria há três gerações atrás? E como poderia voltar a ser?"

E como poderá voltar a ser?
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Esta pergunta fez-me recordar um texto de Malcolm Gladwell sobre o que consideramos uma desvantagem.

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

 A teoria neoclássica entranhada no senso comum económico, parte do princípio que lã é lã, que a lã é toda igual, que a lã é uma commoditie. Como commoditie, a lã será utilizável em toda uma série de aplicações.
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Acontece que a lã da maioria das ovelhas mondegueiras não será a mais adequada para muitas aplicações e, por isso, fica desvalorizada. Em que é que a lã das mondegueiras pode fazer a diferença? Em que é que a lã das mondegueiras pode ser uma vantagem?

Quem trata a lã como uma commoditie só vê um pico na paisagem competitiva, um pico em que todos os tipos de lã competem por todos os tipos de aplicações e usos.
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Quem foge de tratar a lã como uma commoditie, foge do granel, olha para a paisagem competitiva e vê muitos picos, vê muitas combinações ideais entre diferentes tipos de lã e diferentes aplicações ou usos.
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Dadas as características da lã mondegueira em que é que pode ser utilizada com vantagem? Custa-me a crer que um tipo de lã tenha chegado aos nossos dias sem uma qualquer particularidade em que seja competitiva. Em vez de ir a todas, escolher um nicho e trabalhar para aí e a partir daí.
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Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado.

Acerca do empreendedorismo em Portugal (parte II)

Parte I.

"Era escriturária, entretanto fiquei desempregada, e decidi abrir uma cozinha regional, mas como sabia fazer pastéis a família e os amigos incentivaram-me a fazer disto um negócio”, contou."

Imagino logo o coro dos instalados em poltronas:

- Mais um negócio de comes e bebes. Qu'orror!!!

 Engraçado ver a coisa pelo prisma das startups tecnológicas. A senhora lançou um "MVP" e a reacção do mercado inicial levou-a a "pivotar" para uma versão 2.0, o pastel de Chaves.
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Entretanto:

"Além de criar o seu posto de trabalho, Helena empregou mais oito pessoas e tenciona aumentar este número ainda este ano com o aumento das instalações da unidade de produção."

Claro que alguns prefeririam que a Helena ficasse no subsídio de desemprego, enquanto durasse, a carpir as mágoas e protestando por um emprego a que terá direito, talvez no Estado até.
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Outros vão achar que isto de produzir pastéis não tem componente tecnológica, não dá pica.
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Eu, dou os parabéns à Helena pelo seu espírito empreendedor, numa região distante do litoral e aproveitando o espaço de Minkowski da sua região.
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Trechos retirados de "Helena Carvalho passou de desempregada para exportadora de pastéis de Chaves"

O selo mais importante deles todos

Se não fosse a minha esperança num futuro no Estranhistão e, se não fosse a minha paixão pela imperfeição dos mercados, depois de ler "The Manufacturing Renaissance Is Not as Awesome as We Thought" proporia a criação de mais um selo, o mais importante deles todos:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

No entanto, acho que não vai ser preciso chegar a tal, recordar o exemplo do Japão que já está noutra maré:

•  "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Canon e Toyota)

Automatização para ser mais eficiente, não rima com Mongo.

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Automatização para ter mais variedade, para artilhar um "artesão", faz parte do futuro.

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Os americanos é que são, como escrevo aqui há vários anos, gente impaciente, gente sem paciência estratégica, gente que invariavelmente corre na race-to-the-bottom. Estão contaminados até ao tutano com o pensamento de Saul, a armadilha da concorrência perfeita.

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Os meus sentimentos, estão a ganhar a corrida à China. Pena que não percebam que até a China já está a caminho de outra fase.

Curiosidade do dia

Na semana passada a agência espacial indiana conseguiu colocar um satélite na órbita de Marte. O que é verdadeiramente interessante é o custo da empreitada:

"There have only been three other successful orbiter missions to Martian orbit: probes from the United States, Russia, and the European Space Agency. Even more impressive than India succeeding in its first attempt is the fact that Mangalyaan is the cheapest interplanetary mission ever undertaken. It cost $74 million; NASA’s Maven Mars mission cost 10 times as much."

Como não recordar o velho lápis soviético.
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Trecho retirado de "What the Mission to Mars Shows About India’s Innovators"

"Nós fazemos as contas ao contrário" (parte II)

Como eu percebo este senhor:

"“I’m on a major kick — that spreadsheets have destroyed business. In my view, if you want to get ahead, and build wealth, you have to get over your delusion that something only has value if you can measure it. We invest in a weekly radio show about new Detroit companies, through a sponsorship. Nine out of 10 companies on the show are not ours. If it works, those companies’ business goes up, their square footage goes up (which benefits Gilbert’s real estate investments). You’ll never be able to measure it.”
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“I compare it to learning to fly. There are visual flight rules and instrument flight rules. Some people say, I’m a metrics guy. Others say I don’t care about numbers. If you had a pilot who only does one, they’ll eventually crash the plane. You have to do both. You have to be willing to use spreadsheets. But you also have to be able to use your gut, your observations.”"

 Lembram-se do último recorte da Viarco que coloquei aqui no blogue?
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Trecho retirado de "Billionaire Dan Gilbert's Advice For Creating Wealth: Avoid Debt And Spreadsheets"

Não sou grande adepto desta coisa do "Portugal Sou Eu"

Não sou grande adepto desta coisa do "Portugal Sou Eu", prefiro comprar um artigo bom, que satisfaz as minhas necessidades, do que dar prioridade a um factor nacionalista, a narrativa nacionalista comigo não pega, sobretudo quando traz a autoridade de uma chancela. É como a fruta, por mais cupões que o Continente me mande quero lá saber, prefiro comprar a fruta noutro lado, há mais hipóteses de ser mais saborosa.
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Estas coisas fazem-me lembrar um anúncio de parede da Rádio Popular no Forum em Coimbra. Era algo do género: "Compra na Rádio Popular porque é nossa, porque é portuguesa", grande mensagem de marketing para uma casa que vende praticamente só material importado. Qual é a vantagem para os clientes? Não sei, nunca me disseram, sempre acharam que só por ter o carimbo de Portugal servia para me iludir... se fosse fruta até engolia, agora electrodomésticos... come on.
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Qual o propósito do selo "Portugal Sou Eu"? Sempre o vi como algo para apelar ao espírito nacionalista-patriótica e induzir os consumidores a preferirem os produtos nacionais aos produtos importados. Depois, estas coisas ganham vida própria e começam a medir o sucesso não através do resultado pretendido, troca de importações por produtos nacionais, mas através de indicadores ilusórios que medem antes de mais o próprio projecto. Estão a ver aquelas empresas que dizem cheias de orgulho, temos 20 mil fãs no Facebook e, se esquecem de perceber que ter 20 mil fãs, quando quase todos foram comprados, não quer dizer nada. Estão a ver aquelas ONGs que celebram com afã o sucesso das suas 20 conferências anuais contra a violência doméstica terem sido realizadas, apesar da violência doméstica continuar a aumentar. É a mesma coisa.
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Agora, o sucesso do selo mede pelo número de adesões:

"Desde o início do ano, o número de produtos com o selo "Portugal Sou Eu" aumentou 71%,"

Isto deve implicar pagar uma taxa qualquer e funcionar como receita para o Estado.
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E a vida própria da coisa impulsiona-a a mais crescimento:

"Também se pretende abrir a participação à Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição e à AHRESP - Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal." 

Será que os restaurantes que aderirem só vão poder utilizar carne e peixe criados ou apanhados em Portugal? Vão deixar de poder apresentar pratos de bacalhau? Talvez possam já que os chocolates podem ostentar o símbolo... será que o ostentam nas tabletes com 80% de cacau?
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E a vida própria da coisa impulsiona-a a mais crescimento:

"O selo criado para distinguir os produtos nacionais no estrangeiro" 

Realmente, qual o impacte deste selo relativamente aquele propósito inicial de trocar importações por produtos fabricados em Portugal, alguém sabe? Alguém se interessa?
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Os crentes na concorrência perfeita é que gostam destas coisas, porque acreditam nos pressupostos da concorrência perfeita,  acreditam que todos os factores inovadores têm de ser exógenos às empresas.
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Trechos retirados de "Número de produtos com o selo "Portugal Sou Eu" aumentou mais de 70% em oito meses"

Acerca da definição do mercado

"(1) marketing strategy should focus more on where to compete (rather than on how to compete); (2) making subjective market definitions or market innovations may be the key to growth; and (3) a starting point for business marketers wishing to outgrow their competitors is to increase the granularity of market definition to identify competitive arenas that are growing."

Três proposições  que merecem reflexão:

1. o mercado onde competir não é um dado, é uma variável, deve ser o resultado de uma escolha. Deve merecer reflexão por parte de quem lidera;
2. o mercado não existe com uma definição objectiva à espera de ser encontrada. Escolher um mercado não é resolver um puzzle, um mercado pode ser criado por um actor a partir de uma nova abordagem, a partir de um novo ponto de vista;
3. o nosso velho convite, deixar de olhar para os clientes como miudagem, como estatísticas, as estatísticas estão cheias de fantasmas enganadores.

Trecho retirado de "Competitive Arena Mapping: Market Innovation Using Morphological Analysis in Business Markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado por Journal of Business-to-Business Marketing, 19:183–215, 2012

Curiosidade do dia

Pobres tritões, não chegaram ao seu primeiro Inverno.
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As chuvas do final de Agosto iludiram-nos. Depois, quando o calor voltou, já estavam encurralados!

Acerca da estratégia

"Strategy tools are abstractions from reality that illuminate and identify some features and causal relations while simplifying or omitting others. So their usefulness depends on context, and their effectiveness changes with time.
...
Strategy discussions are invariably burdened by resource-allocation agendas; actually, what’s labeled “strategic” is often what is politically protected by senior management, not what’s most valuable for a firm. Many a strategy discussion is actually about executives saying, “You aren’t going to cut my unit.”
...
I think we don’t pay enough attention to the difference between strategy as resource allocation and strategy as insight generation. There is a yearly strategy process, which focuses on resource allocation. We should acknowledge it as such and better understand its pathologies. But we also need to take a fresh look at how we identify ways to improve a firm’s positioning and performance, by explicitly asking, “What insight-generating activities, tools, and frameworks would be useful?”"

Trechos retirados de "What strategists need: A meeting of the minds"

Acerca do eficientismo

Este texto de Mintzberg "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Nem de propósito, ainda ontem recomendei a leitura de vários textos de Mintzberg sobre estratégia.

Acerca do empreendedorismo em Portugal

A propósito de "Não é a “empresa na hora” que garante novos Steve Jobs em Portugal".
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Primeiro a brincar: pensei que já tinham percebido qual era a principal variável a manipular para fazer aparecer mais "Steve Jobs", construir, inundar o país de garagens.
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Agora a sério. Fico sempre com os pêlos eriçados quando leio estas opiniões sempre prontas a classificar o esforço empreendedor de alguns como uma coisa menor ou até negativa. Se uma pessoa acha que consegue ganhar a sua vida com uma loja de conveniência na esquina, por que raio é que havemos de ver essa opção como uma opção menor? Acaso essa pessoa nos está a pedir esmola? Acaso essa pessoa colou-se ao RSI? Acaso essa pessoa pretende viver à nossa custa? Se calhar até vai criar mais riqueza do que o jornal onde se escrevem estas coisas. Não me parece que o Público dê lucro há uma série de anos (algo que merecia ser investigado, como é possível ter prejuízo anos a fio e não fechar.
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Segundo o estudo, o "Empresa na hora" permitiu:

"o número de startups criadas em Portugal aumentou 17% em consequência das novas regras, um acréscimo que levou à existência de mais 4500 empresas e 17.500 empregos no espaço de dois anos, num universo total de 5,5 milhões trabalhadores."

Mesmo assim isto é visto de forma negativa:

"“Descobrimos que as empresas cuja entrada é induzida pela reforma tendem a ser pequenas, detidas por empreendedores com uma educação relativamente reduzida e operando em sectores de baixa tecnologia. Elas revelam uma menor probabilidade de conseguirem sobreviver nos primeiros dois anos após a entrada”.
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Isto é, são os empreendedores com menor potencial de crescimento e que menos melhoram a produtividade na economia que acabam por aproveitar mais as facilidades trazidas pela “Empresa na hora”. Os outros, os com maior potencial, acabariam por criar a sua empresa de qualquer das maneiras."

Recordo que em todo o mundo, e em especial na Europa, de Portugal à Suécia, quanto mais formação escolar menor a propensão para empreender, quem cria empresas tem, quase sempre, menor escolaridade que os seus empregados.
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Isto cheira-me a campanha dos incumbentes do sistema sempre receosos da concorrência, sempre adeptos da regulação e da regulamentação. Estranho, ou não, o conluio, entre empresas grandes e políticos de esquerda. Recordar os casos de França ou Itália.
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Por mim, por cada emprego que alguém cria, é uma pequena festa, é uma pequena luz de esperança no futuro. Não resulta, teve de fechar mais à frente... é a vida, a maioria das tentativas, em todo o mundo falha, ao fim de cinco anos já não existe.
Aliás, como referi em "Acina do padrão americano", o desempenho em Portugal é superior ao americano: Ao fim de cinco anos 70% das startups fecharam, nos Estados Unidos o número é 80%.
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Já sei, bons, mesmo bons são os empreendedores que criam empresas porque conhecem os mecanismos de obtenção de fundos. Esses é que são mesmo bons, esses criam Qimondas et al e são muita bons.