Acerca do conceito da obliquidade

Este artigo "Advertisement-Shy Wimbledon Is World's Most-Lucrative Tennis Tournament" ilustra bem o conceito de obliquidade (obliquity).
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Se lerem o artigo poderão listar todas as restrições que a organização impõe a patrocinadores, como por exemplo:

"It does not allow sponsorship signage anywhere across the club’s 14 acres, ... Committee members don’t earn a penny, while the professional staff, headed by CEO Richard Lewis, take home relatively modest salaries."

E, no entanto, Wimbledom é o torneio mais lucrativo de todos, apesar das restrições e do trabalho voluntário do comité.
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Muitas vezes, a forma mais eficaz de atingir um objectivo passa por não o eleger como o objectivo directo, mas como a consequência natural de algo que se faz.
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Claro, nem todas as crianças têm paciência para aguentar 15 minutos e, por isso, acabam por comer os marshmallows.

Acerca da batota

Ler este artigo "Make Customers Want to Buy Offline" é voltar a 2008 e à batota. Recordar "A Apologia da Batota":

• Parte I
• Parte II e
• Parte III

E já lá vão 146 postais com esse marcador.
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E o que diz o artigo?
Desenhar experiências, não confiar no acaso:

"Design your retail setting to be a showroom for your empathic experts even more than for the products you sell."

Desenhar soluções, complementos:

"This means designing your store to serve as a source for solutions, both now and in the future. Again, heightening your staff’s expertise helps immensely. So does offering customers a complete ecosystem of secondary products, rather than simply hanging some earbuds and cases within easy reach. Design with an eye to the outcome the customer is seeking, whether that’s more reliable transportation, more exciting entertainment, or higher productivity. Deliver a system of products and services that works with their primary purchase to provide those outcomes, and they’ll reward you for it, rather than try to reconstruct it all for themselves online." 

 Desenhar comunidades, outra alternativa.
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A batota que gera a experiência sentida:

"One fundamental point deserves to be underscored, because it informs all three of these design imperatives: shopping is emotional. The internet offers many functional advantages: selection is endless and endlessly searchable, prices are excellent, and there’s none of the hassle of going to the store. Most purchases, though, aren’t purely functional, and a well-designed shopping experience works with that by heightening the positive emotions and countering the negative ones.
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More than just satisfying emotional needs, shopping is part of how we form identity. The decisions we make about how we will spend our money are part of how we present ourselves to the world. Offer customers an experience that deepens their sense of identity and reflects positively on it, and you’ll earn the higher margin you’re asking them to pay."

E a sua empresa, mesmo não estando no retalho, faz batota, desenha experiências? Ou pensa que é tudo folha de cálculo?

Porque as estratégias não são eternas

Há tempos li uma crítica qualquer ao balanced scorecard, um dos motivos dessa crítica era baseado no facto de ter apenas 4 perspectivas.
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Não há nenhuma norma, lei ou regulamento que imponha 4 perspectivas.
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Eu aprecio as 4 perspectivas, pessoalmente, interpreto-as deste modo:

Ontem, durante a minha caminhada, a propósito da leitura do artigo "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Process", que comentarei em breve, recordei uma pergunta que Roger Martin costuma fazer e uma sugestão que li há uns anos.
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A pergunta que Roger Martin faz é:

"Asking a single question can change everything: what would have to be true? This question helpfully focuses the analysis on the things that matter."[Moi ici: Trecho retirado de "Playing to Win"]

Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?

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E que tal colocar a pergunta, após a formulação da estratégia, o que é que pode derrotar esta estratégia? O que é que a pode pôr em causa? E, com base nas respostas, seleccionar um conjunto de indicadores que farão parte de uma 5ª perspectiva, a perspectiva externa, e que tem como função, alertar a organização para alterações na realidade exterior que podem tornar necessário o repensar da estratégia.

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Depois, recordei que em tempos, num livro de Mark Graham Brown li algo sobre o interesse de uma perspectiva externa.

Curiosidade do dia

Outra pérola de economistas, desta vez retirada de "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e Jim Robinson.

"Indeed, the most widely used university textbook in economics, written by Nobel Prize - winner Paul Samuelson, repeatedly predicted the coming economic dominance of the Soviet Union. In the 1961 edition, Samuelson predicted that Soviet national income would overtake that of the United States possibly by 1984, but probably by 1997. In the 1980 edition there was little change in the analysis, though the two dates were delayed to 2002 and 2012."

O que alterariam? (parte I)

Olhem para este mapa da estratégia:

Qual é o enfoque estratégico da empresa?
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O que alterariam, só de olhar para o mapa da estratégia?
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Atenção à largura de banda da atenção da equipa de Gestão de Topo, se se concentram demasiado numa coisa, perdem capacidade de se concentrarem noutra coisa. Qual é a prioridade (simplificada)?
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Inovação?
Custo?
Serviço à medida?
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Não podemos, nem devemos ter a veleidade de colocar num balanced scorecard todos os indicadores que a equipa da Gestão de Topo monitoriza.
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Há indicadores que são estratégicos, que têm a ver com a orientação estratégica da organização. Esses indicadores devem fazer parte do balanced scorecard.
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Há indicadores que são importantes, que a Gestão de Topo gosta de monitorizar, mas que não são estratégicos, são operacionais. Esses indicadores são monitorizados pela Gestão de Topo ou, isoladamente, por membros da Gestão de Topo, porque têm a ver com a execução orçamental, porque têm a ver com as boas-práticas de gestão hierárquica. Esses indicadores não devem fazer parte do balanced scorecard.
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No Twitter, com alguma recorrência, tenho uma conversa sobre a inovação e a eficiência. Do outro lado, dizem-me que não são incompatíveis. Deste lado, tento explicar a minha preocupação. É claro que inovação e eficiência não são incompatíveis. Contudo, porque o retorno das melhorias da eficiência são "imediatos", e o que há a fazer para que ocorram é mais intuitivo, mais concreto e palpável, e mais barato e menos arriscado de implementar, facilmente a preocupação com a eficiência deixa de ser uma saudável preocupação e, passa a ser uma obsessão que tudo subordina.

O problema são os trade-offs. Se a minha organização quiser ser um paradigma de eficiência, não pode ao mesmo tempo querer ser um paradigma de flexibilidade.

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Recordo o exemplo da Zappos:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

 Se a estratégia da minha organização passa pela inovação e flexibilidade, então, as preocupações com a eficiência, ainda que honestas, recomendáveis e importantes, não são estratégicas, devem sair do mapa da estratégia e do balanced scorecard.
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Parte II - sem mais informação, só olhando para o mapa da estratégia, o que alterar. E, ao fazê-lo, quais as dúvidas que surgem
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Parte III - com informação recolhida dos média, como poderia ser refeito o mapa da estratégia
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Continua.

"à espera de ser encaminhada para o matadouro, ou a preparar-se para ter um futuro?"

Um interessante paralelismo entre a disrupção no mundo dos negócios e o desempenho da selecção espanhola no Mundial de Futebol do Brasil 2014.

"Christensen famously posited that successful incumbents were vulnerable to disruption by smaller rivals because reliance on their existing business models led them to ignore new technologies. [Moi ici: Outra vez David vs Golias]
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Overused and reified as the phrase ‘disruptive innovation’ has become, it remains useful as a descriptive model for understanding how incumbent businesses can sometimes struggle to fend off smaller startups peddling seemingly lower-quality products.”
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Like the CEO of an industrial giant that dominates its market and is wedded to the business model that guarantees its revenues, del Bosque was tied to the players and system that had guaranteed so much success even as Spain faced fresh threats to that dominance.
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With an average age of almost 28, Spain has one of the older squads in the World Cup. The more telling statistic is the 23-man squad’s collective experience: a combined total of 1,375 international caps going into the tournament, which was 243 more than second-placed Uruguay. Sixteen of the squad had also played at a previous World Cup. These warriors have been in a lot of battles.
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There is a plethora of fine young Spanish players coming through the ranks, but del Bosque’s options were constrained. Perhaps he thought, like many of us did, that there was one more tournament in these great players, that the transition could come in the next 12 months. Just like a CEO who lacks the courage to undermine the model that has proven so successful to ensure future success, he failed to change the winning formula at the right time.
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“It happens to all great teams. How do you drop yesterday’s heroes? Their status prevents it. They have to lose first.”
...
and at this World Cup, del Bosque’s loyalty to the players that served him so well in previous tournaments was his downfall."

No caso de uma empresa, normalmente não estamos a falar de pessoas, mas sim de produtos, mas sim de modelos de negócio.
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Por exemplo em "5 industries that millennials are destroying" são apresentados 5 casos, apenas 5, em que o status-quo está a ser reformulado.
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E a sua empresa, está à espera de ser encaminhada para o matadouro, ou está a preparar-se para ter um futuro?

Trecho retirado de "How Spain Succumbed to the Innovator’s Dilemma"

Para reflexão

Recorte 1:

"Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril"

Apesar de (recorte 2):

"a exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 30%)." 

Recordar (recorte 3), o crescimento das exportações em 2013:

"Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" 

Recordar (recorte 4):

"Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Apesar da quebra nas exportações de combustíveis o progresso de 2013 foi ultrapassado.


 Recorte 1 e 2 retirado de "Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril" (Junho de 2014)
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Recorte 3 retirado de "Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" (Julho de 2013)
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Recorte 4 retirado de "Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Porquê a diferença?

No DN em "Número de insolvências aumenta 8,1% até Maio" lê-se:

"O número de insolvências de empresas em Portugal continua a subir, e nos primeiros cinco meses do ano o valor total registado no Ministério da Justiça aumentou 8,1% face a igual período do ano passado. Até maio deste ano foram registadas 3.797 insolvências de empresas em Portugal, de acordo com os mais recentes dados da IGNIOS, empresa especialista em soluções integradas de gestão de risco para o setor empresarial."

No Informa DB de Maio deste ano, na página 24 lê-se:

O que é que cada uma das empresas mede? Por que chegam a estes resultados opostos?

Talvez seja arrogância de consultor

Leiam a primeira parte de ""Excelência do Mel" quer promover consumo":

"Um pouco por todo o País regista-se uma crescente aposta na produção de mel, que terá beneficiado do contributo dos 1.047 projectos aprovados no âmbito do programa ProDer, que garantiu 71 milhões de euros de investimento na área apícola com a instalação de novos apicultores, na sua maioria jovens. [Moi ici: A minha contribuição cínica para a coisa é "e esses novos apicultores têm apoios generosos? Qual o grau de skin in the game a que são obrigados?]
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Mesmo assim, os dados do Ministério da Agricultura e do Mar mostram que entre 2010 e 2013 o número de apicultores registados caiu de 17.291 para 16.774. [Moi ici: Pode ser a renovação etária ou os apoios não convidam ao skin in the game]
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Todavia, como esclarece a FNAP, grande parte do mel produzido é para auto-consumo, pelo que outro factor a melhorar passará pela necessidade de garantir mais- valias na comercialização do mel português, dado que apenas cerca de 15% da produção é relativa a mel embalado.
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Portugal exporta essencialmente a matéria-prima (mel não embalado) [Moi ici: O típico enfoque na produção. Mel a granel!] acabando por importar a matéria-prima já embalada, que depois é vendida ao consumidor final."

 O que retiram deste diagnóstico breve e, por isso, suficientemente claro, sobre iniciativas estratégicas a implementar para desenvolver o mel português?
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Para mim é claro, tão claro que até pode ser encarado como arrogância de consultor. Voltem a ler o último parágrafo sublinhado:

• É preciso criar marcas portuguesas!
• É preciso embalar mel, para o colocar nos circuitos de comercialização como mel português com marca própria!
• É preciso trabalhar o ecossistema da procura, para ter acesso às prateleiras que interessam!
• Poderá ser útil criar algumas cooperativas de produtores, para ganharem escala na comercialização nacional e internacional!

O que é que a Federação Nacional de Apicultores de Portugal (FNAP) se propõe fazer?

"Além da divulgação e consciencialização dos benefícios do consumo do mel, "A Excelência do Mel" propõe-se a aumentar a produção tornando Portugal autosuficiente e elevar o grau de notoriedade do néctar produzido pelas abelhas.
...
4 - A FNAP quer que o consumo anual per capita em Portugal passe dos 0,3kg, para próximo da média da UE a 27 (dados de Abril de 2013), para 0,6kg"

Estarei a interpretar bem o que li?

• A FNAP quer aumentar a consciencialização dos benefícios do consumo do mel!
• A FNAP quer aumentar a notoriedade do mel!
• A FNAP quer aumentar o consumo anual per capita!

Este trecho é crítico:

"Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística, de Janeiro a Novembro de 2012, Portugal apresentou um saldo positivo de 327 mil euros. Apoiada nestes dados, a FNAP acredita que Portugal tem "capacidade para ser autosuficiente". Apesar do crescimento dos últimos anos, a produção nacional representa apenas 20% do consumo interno, sendo o restante importado."

As acções da FNAP, se forem bem sucedidas, vão fazer aumentar o consumo de mel importado. E, mesmo que esse mel seja produzido originalmente em Portugal, o grosso do valor acrescentado, ficará fora.
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Não é suficiente promover "Promover a "marca" mel"!
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Ei! Mas eu só sou um anónimo consultor de província.

Será que um desconto é mesmo a solução?

"Unfortunately, the Economics 101 class we took in college has conditioned us to believe that lowering price should always return a commensurate increase in demand.  But on its face, this is simply not so.
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Getting customers to change their behavior often requires much more than a simple decision to decrease prices.  For example, if you want a customer who is currently not buying from you to change their behavior and begin doing so, you should first start with the question:  Why are they not buying from me today?  Often the answer is not because the price is too high.  In our research and experience, some of the common reasons we have heard include:
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 1.“Because we did not know the company sold those products”
 2.“Because their service quality was poor/unsatisfactory”
 3.“Because we have an existing relationship/contract with another vendor”
 4.“Because we don’t like the sales rep”
 5.“Because they don’t stock enough of the products we need to buy”
 6.“Because they are too far from our location; other vendors are closer”
 7.“Because their product quality is poor”
 8.“Because their systems don’t interface well with ours”
 9.“Because it is not easy to shop and order from them”
10.“Because they don’t have enough in-house product support expertise”
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When you step back and consider those reasons, you realize that it’s probably quite unlikely you’ll be able to combat these issues with a relatively small downward adjustment in price.  I say relatively small because in most cases it’s not realistic to make large, drastic price cuts.
If you want to change a customer’s behavior, you need to address the specific obstacle that’s to blame for the original behavior in the first place."

Trecho retirado de "So You’re Thinking about Lowering Prices …"

"formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear"

Ontem, estive a ler uma dissertação apresentada, para obtenção do grau de mestre, sobre a aplicação do BSC a uma PME.
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Estranhei o terem desenhado um mapa da estratégia sem terem equacionado quem são os clientes-alvo, o que procuram e valorizam, sem os terem olhado olhos nos olhos como se fossem únicos e não entidades estatísticas.
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Estranhei o terem desenvolvidos e seleccionado os indicadores do BSC só com base numa análise dos processos internos da organização.
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Estranhei que o primeiro Valor relevante para o cumprimento da Missão tenha sido:

"Criação de valor para os sócios..."

Sintomático!
Fizeram as análises SWOT e TOWS.
Determinaram o posicionamento competitivo por comparação com a concorrência
Desenharam uma matriz BCG.
Construíram uma matriz de McKinsey.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre os clientes-alvo.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre o ecossistema da procura.
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Também não trabalharia com cerca de 100 iniciativas. Preferia trabalhar com 10 e meter as 100 acções como linhas dentro das 10.
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Cada vez mais, para as PMEs, formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear.

Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado

"New technologies do not simply displace old ones. Some old technologies, like sailing boats and paper books, have an enduring appeal; some, like watches, can redefine their value; and some, like condoms, can get a new lease of life for unexpected reasons. In addition, people do not just buy something because it provides the most efficient solution to a problem. They buy it because it provides aesthetic satisfaction - a beautiful book, for example, or a perfectly made shirt - or because it makes them feel good about themselves. This suggests a paradox: the more that disruptive innovations like the internet boost the overall productivity of the economy, the more room there will be for old-fashioned industries that focus on quality rather than quantity and heritage rather than novelty. Sometimes the best way forward is backwards."

Leio isto e volto ao exemplo da artesã que tentava vender colchas de linho numa feira tradicional em Bragança e que registei em "Uma perspectiva interessante":

"Para algumas empresas, que produzem produtos tradicionais, que podem produzir produtos para nichos com alguma vantagem, não faz sentido mudar o produto para o ajustar ao mercado.
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Talvez faça sentido:

• transformar os potenciais clientes em clientes, mudando-os a eles, através de uma conversação, através de uma relação; ou

• mudar de mercado, mudar de prateleiras..."

Recordar também o exemplo das tábuas de Jamie Oliver.
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Aquele trecho lá de cima, foi retirado de "Second wind" onde ainda se pode ler:

"How do businesses go about reviving old technologies in the face of so much innovation? Mr Raffaelli argues that the key to success lies in redefining the product’s value and meaning. Swiss watchmakers redefined their products as status goods rather than a means of telling the time. That they are so much harder to make than digital watches added immeasurably to their desirability. Independent booksellers are redefining themselves as communities where people who care about books meet and socialise. Trams are re-emerging as a green solution to both pollution and urban sprawl: a striking number of the cities that are adopting them are formless sunbelt cities.
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This redefinition demands a careful balance between tradition and change. Revival businesses often need to cultivate a close relationship with their craftsmen and customers, who may see themselves as guardians of a great tradition rather than mere employees or consumers."

Touché...

A propósito de "Quando o mundo muda, as ideias que funcionavam deixam de ser úteis" e "E no seu sector, para onde vai o mundo?" volto à frase de Nassim Taleb:

"Executive programs allow us to watch people who never worked lecture people who never pondered."

Esta manhã, numa caminhada-reunião, o meu interlocutor disse, com naturalidade, qualquer coisa como:

"Mas ao menos se fossem tinham acesso a outras ideias e visões do mundo!"

Imediatamente... recordei a minha primeira formação na área da qualidade, uma formação inter-empresas para ser auditor interno da qualidade.
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Penso que já em tempos escrevi sobre ela aqui no blogue. A formadora era uma nódoa, sempre a contar histórias pessoais, mas a formação foi-me tão útil. Aprendi tanto com os meus colegas, colocava-lhes questões, pedia-lhes exemplos, comentavam as opções seguidas pela minha empresa.

Um conselho para a sua PME

Para quem está a iniciar a sua actividade, ou a sua internacionalização, pode ser interessante pensar em:

"When you're just starting out, going after smaller, more obtainable accounts can position you to land far bigger ones later."

Trecho retirado de "Why You Should Focus on Selling to Other Small Businesses"

Curiosidade do dia

O dia mais longo!
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Como eu percebo os antigos...

O caminho

Hoje, Seth Godin publicou um curto postal com isto:

"Fast, easy, guaranteed
...pick none.
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That's the work that's worth doing."

Em vez de receitas mágicas, trabalho, investimento no não-imediato.
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Em vez de facilidades, o que custa, o que nos obriga a transcendermos-nos, o que nos obriga a metamorfosearmos-nos.
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Em vez do garantido, a ausência de rede, o inexplorado, o por construir, a surpresa.

"é preciso proteger os campeões nacionais"

Há dias, a propósito do leite, voltei a usar esta imagem:

Ontem, ao final da tarde, durante mais uma caminhada, li mais um trecho de "Why Nations Fail" e percebi que esta figura não é universal.

"All three countries were ruled by relatively absolutist monarchs: Elizabeth I in England, Philip II in Spain, and Henry II in France. All were battling with assemblies of citizens—such as the Parliament in England, the Cortes in Spain, and the Estates-General in France—that were demanding more rights and control over the monarchy. These assemblies all had somewhat different powers and scopes. For instance, the English Parliament and the Spanish Cortes had power over taxation, while the Estates-General did not. In Spain this mattered little, because after 1492 the Spanish Crown had a vast American empire and benefited massively from the gold and silver found there. In England the situation was different. Elizabeth I was far less financially independent, so she had to beg Parliament for more taxes. In exchange, Parliament demanded concessions, in particular restrictions on the right of Elizabeth to create monopolies. It was a conflict Parliament gradually won. In Spain the Cortes lost a similar conflict. Trade wasn’t just monopolized; it was monopolized by the Spanish monarchy."

Numa sociedade habituada ao poder da Coroa/Estado, as instituições extractivas, as elites extractivas, fariam pressão junto do poder para pôr ordem naquele ciclo lá de cima. E volto outra vez a Acemoglu:

"powerful groups often stand against economic progress and against the engines of prosperity. Economic growth is not just a process of more and better machines, and more and better educated people, but also a transformative and destabilizing process associated with widespread creative destruction. Growth thus moves forward only if not blocked by the economic losers who anticipate that their economic privileges will be lost and by the political losers who fear that their political power will be eroded.
Conflict over scarce resources, income and power, translates into conflict over the rules of the game, the economic institutions, which will determine the economic activities and who will benefit from them."

Por cá são muitas centenas de anos a impedir, ou a minimizar o funcionamento daquele ciclo lá de cima... é preciso proteger os campeões nacionais...

e, nove meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A maior quebra mensal desde Janeiro de 2011, mais dois meses e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março, Abril e Maio 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em 18% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, segundo mês de evolução homóloga negativa.

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Em Maio houve quase -9% de novas inscrições de desempregados, comparação homóloga, e -5,5%, quando comparado com Abril passado.

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No final do mês de Maio existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 21 mil ofertas de emprego por satisfazer.

Um sintoma de algo

Em "Bank of England 'puzzled' by productivity gap" pode ler-se:

"The Bank of England says productivity is 16% below its pre-crisis trend - but says it is at a loss to understand why.
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Its latest quarterly bulletin says that since the onset of the 2007-08 financial crisis, labour productivity in the UK has been exceptionally weak.
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To measure productivity, you take the amount of goods and services produced in the economy and divide it by the number of hours worked.
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At the moment, the UK's productivity is pretty low compared with its competitors."

Isto pode ser um sintoma...
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Um sintoma de que algo está a mudar e os indicadores não podem ser lidos como dantes.
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Poderá ser um sinal da alteração do perfil da produção inglesa? O mesmo fenômeno aconteceu nos primeiros anos da reconversão do calçado. O aumento do preço unitário não compensa a redução das quantidades?
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Interessante, pois o emprego parece estar no melhor período desde 2007.

Para reflexão

"All your prospects are not the same, and if you insist on treating them that way, you will waste your time and your enthusiasm on people who aren't bringing any to your interaction."

 Trecho retirado de "There are Kracos"