Cheira-me a tiro no pé (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
"Sport TV duplica prejuízo para seis milhões de euros em 2013"

"Resultados negativos mais do que duplicaram no último ano. Empresa tem sido afectada pela diminuição do número de subscritores."

Estava escrito nas estrelas.
.
Isto faz-me lembrar o capítulo que li ontem em Tilt de Niraj Dawar...

"1. How do you make sure your brand is among the set of brands considered for purchase by the customer?"

A Sport TV assumiu que o critério de compra dos subscritores da Benfica TV era o preço e desenvolveu campanha baseada no preço.
.
A Benfica TV lançou a ligação emotiva ao clube e fez dela o critério de compra e, com isso, fechou a porta atrás de si, impediu que mais alguma alternativa entrasse no conjunto que o potencial subscritor consideraria. A Sport TV deveria ter apelado a outros critérios... qualidade do comentário?

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte III)

Parte II.
.
A página 21 do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado está cheia de exemplos positivos do sector têxtil:
.
Em "Um "ano excelente" na vida da Riopele" pode ler-se:

"As vendas da empresa de Famalicão cresceram 20% e foram criados 80 postos de trabalho. "Foi o melhor ano da década", diz o presidente.
...
No optimismo do empresário pesam, ainda outros factores, como a vitória de dois tecidos made in Riopele numa feira na China, onde bateram mais de 100 concorrentes italianos em prémios de inovação técnica e design. "Foi um triunfo com impacto na imagem da empresa e nas vendas".
...
Vendemos os nossos melhores produtos na China. Os clientes no país procuram artigos topo de gama
...
Com 98% das vendas na exportação.
...
O Japão onde a empresa cresceu 15%
...
"rigor, focalização no negócio, abordagem aos clientes de forma inovadora e directa, uma maior proximidade aos mercados, a atenção dada à presença em feiras internacionais, a qualidade constante e a a garantia de que os prazos acordados ajudam a explicar este ciclo de crescimento"

Interessante, Ana Sá Lopes devia reflectir, nem uma palavra sobre a cotação do euro... o campeonato é outro.
.
Outro texto é "Os tecidos tradicionais da Albano Morgado" onde se pode ler:

"Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco são um dos pontos fortes da oferta da Albano Morgado [Moi ici: Um nicho]
...
 Desde 2008, as vendas da empresa cresceram 42,8%, muito por via do reforço das exportações, que têm atualmente uma quota de 50% no volume de negócios.
...
o trabalho contínuo do gabinete de design e inovação, flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros, e a focalização em nichos de mercado."

 Outro texto é "Tecido térmico dá prémio":

"Criada a partir da compra em hasta pública da antiga José Esteves Fiadeira, em 1993, a Fitecom, da Covilhã, tem sete engenheiros a trabalhar a tempo inteiro na área da investigação e apresenta-se como uma das unidades tecnologicamente mais avançadas da Europa na produção de tecidos de lã. Vencedora de um prémio de inovação com um tecido térmico que promete ser 30% mais quente no inverno e 30% mais fresco no verão, emprega 180 pessoas, tem uma faturação de €13 milhões e definiu como objetivo crescer 50% em cinco anos. As exportações diretas e indireta valem 95% das vendas"

Outro texto é "Dior triplica encomendas":

"O casal Rui e Graciete Oliveira gere a quatro mãos este negócio assente na produção de laços, flores e outros acessórios de moda para o cabelo, roupa e calçado com a marca Gracil, que já conquistou clientes corno a Dior e a Lanvin. Com dez trabalhadores e vendas de €200 mil, 50% das quais referentes à exportação, a empresa de Guimarães combina, na sua oferta, a tecnologia no corte com muito trabalho manual. ...
Em 2013, o crescimento das vendas foi de 15% e, este ano, pode chegar aos 50%. "Só a Casa Dior, triplicou encomendas"

Outro texto é "Aposta em roupa de bebé":

"Dedicada à conceção e produção de malhas exteriores, a A. Ferreira & Filhos, empresa de Vizela perdeu clientes para a Ásia no início do século, mas reagiu "e tornou-se mais forte", diz o administrador Noel Ferreira, que acaba de reconquistar um cliente francês de luxo. Em 2013 as vendas cresceram 11%, para os €4 milhões, com a quota das exportações a rondar os 97%. As mantas em malha, umas das saídas encontradas para continuar no ativo, conquistaram clientes como a Gant e a Zara Home e valem hoje 65% das vendas,"

E o país, segundo os media de Lesboa, vive debaixo de uma austeridade asfixiante...

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte II)

""O grupo decidiu aumentar a produção em Portugal devido ao facto da Ecco Portugal ter demonstrado um elevado nível de flexibilidade em termos de produção, aos custos em Portugal terem baixado e ao facto de Portugal estar perto dos principais mercados europeus do grupo". referiu o gestor em resposta a algumas perguntas enviadas por correio eletrónico.
.
Depois de emagrecer e evoluir na cadeia de valor, ao limitar a sua capacidade no país a um centro de desenvolvimento de produto, a Ecco voltou a apostar em Portugal em 2011, anunciando, no final de março, a contratação de mais 300 trabalhadores, "maioritariamente operadores, mas também quadros técnicos".
...
Responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as coleções da Ecco, pelas edições especiais e "por produtos de elevado nível de exigência e complexidade", a Ecco portuguesa produz 2,2 milhões de sapatos de homem e senhora, assim como alguns modelos de golfe por ano, de-vendo atingir os três milhões de pares em 2015. Para isso, no biénio 2013-2014, a empresa está a investir 15 milhões na renovação e ampliação das instalações da sua fábrica de São João de Ver, em Santa Maria da Feira."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte I)
essa pergunta só revela que não estiveram atentos ao que se escreve aqui desde 2008:

"Quanto às razões do regresso do investimento estrangeiro, a APICCAPS não tem dúvidas: com a crise financeira de 2008, os grandes clientes europeus deixaram de aceder tão facilmente ao crédito, de poder comprar grandes quantidades, com antecedência. A regra passou a ser o abastecimento regular, de proximidade, com encomendas mais pequenas, a reduzir os encargos e o risco dos stocks. Aliás, as multinacionais não estão sozinhas no esforço de investimento. Em Felgueiras, Paredes de Coura. Santa Maria da Feira e Oliveira de Azeméis, há empresas portuguesas a investir, apesar de a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Trechos retirados de "Ecco deslocaliza produção de sapatos da Tailândia para Portugal" publicado no semanário Expresso do passado sábado.

Curiosidade do dia

"Austin or Bust: America's Biggest Cities Lose People to the Urban B-List"

Comparar com a drenagem cá do burgo e com as previsões de Richard Florida.

Promoção da concorrência imperfeita

Ando actualmente na fase de diagnóstico estratégico de mais um projecto. O grande objectivo do projecto passa por aumentar as margens, para isso, é preciso aumentar os preços.
.
Tarefa difícil quando o pistoleiro tem sempre o dedo no gatilho dos descontos.
Tarefa difícil quando o pistoleiro não visita sistematicamente os potenciais clientes e prescritores, corre para apresentar contratipos a pedido.
Tarefa difícil quando o produto não é suficientemente diferente.
Tarefa difícil quando não é claro quem são os clientes-alvo e prescritores adequados.

"Your competitors sell at a lower price. It’s tough to win when your competitors are willing to give away what they should be selling. But there is nothing you can do about your competitors.
.
If this is your struggle, one or more of the following four reasons is the root cause of your losses.
.
1. You Don’t BelieveThis is the first–and most pernicious–reason you have trouble selling at a higher price than your competitors. If you don’t believe in your heart–and with every fiber of your being–that you are creating more value than any alternative, then you won’t be able to capture more value. If you don’t believe you are worth more, than no one else is going to believe it either. And they are right not to.
.
2. You Are Selling From Behind...
Instead of calling on their dream clients, that are reactive, sitting by waiting for someone to reach out to invite them to an RFP.
Selling from behind eliminates the ability for you to create value during the buyer’s journey. You are too late in the process.
.
3. You Can’t Justify Your Higher Price...
If you want your dream client to perceive the value, help them by sharing what makes you different and how it makes a difference. Then give them the logic, language, and evidence to defend that value.
.
4. You Aren’t Selling to Your Dream ClientsThere are some prospects with systemic challenges to paying for value. In some cases, what you do doesn’t create enough value. In other cases, your prospect’s low margin prevents them from making the necessary investments in their own business. And there are some who have a mindset that only accepts lowest price as the greatest value. These are not your dream clients.If you want to capture value, you have to sell to people who perceive that value. This is why it is critical that you invest your time and energy on the right targets."

Mas já existe um núcleo do que poderá ser a real diferenciação futura, mãos à obra, para fazer batota, para tornar a concorrência imperfeita.

Trechos retirados de "Why You Are Struggling With Price"

Enfim, estagiários... ou peões do BE

Título: "Exportações abrandam e importações aumentam em Fevereiro"
.
Subtítulo: "Exportações caem 2,6% em Fevereiro"
.
Minha leitura:
Depois de um crescimento homólogo de 2,4% das exportações em Janeiro, estas aceleraram para um crescimento homólogo de 4,7% em Fevereiro.
.
No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2013, por esta altura as exportações tinham crescido, em termos homólogos, 1,6%.
.
No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2014, por esta altura as exportações cresceram, em termos homólogos, 3,5%.
.
Mas ok, abrandaram... como se a evolução mensal fosse relevante para esta análise.
.
Interessante, as exportações homólogas no trimestre Dez-Fev aumentaram apesar da... quebra nas exportações de combustíveis

Não se assustem!

Não fiquem assustados com coisas como esta "Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions":

"The family business is still widely regarded as an ineffective organizational form, especially in the US, even though recent evidence challenges this perception.  Some studies have shown that during periods of economic growth, family-managed companies in the US actually perform better than professionally managed businesses. [Moi ici: Artigo contém as hiperligações para os estudos que defendem cada uma das versões]
.
However, a rising tide lifts all boats; it’s the ebbing tide that reveals the truth.  Just how do family businesses perform during recessions, when only the strong survive?
.
To answer that question, we compared the performance of 148 publicly listed family-owned companies between 2000 and 2009 with that of 127 non-family businesses using Standard & Poor’s Compustat database.  Of course, the National Bureau of Economic Research classified two (2001 and 2008) of those 10 years as recession years.
.
We found that family businesses handily outperformed non-family companies during both the 2001 and 2008 recessions in terms of a key metric, Tobin’s q."

 Reler o último parágrafo deste postal de Julho de 2012, "Acerca dos vinhos do Douro", depois, enquadrar:

"1. Family-owned businesses did not hold back on new product launches during the recessions.
...
2. Family businesses maintained almost the same levels of ad-spend during the recession years as they did during normal times, helping them do better than the professionally managed companies, which reduced ad-spend when the times got tough.
...
3. Family businesses maintained their emphasis on corporate social responsibility regardless of the state of the economy."

Lembram-se da gente que espalha bosta nos campos?

"Family businesses’ proactive actions and long-term perspective during recessions are driven partly by a unique concern for future generations and an emphasis on preserving the family name,"

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?

""Passámos de uma empresa que importava o seu produto, para passar a produzi-lo a 100% em Portugal e a exportá-lo para o mundo, o que faz com que a empresa contribua para a economia nacional de uma forma positiva", afirmou o gerente Paulo Fernandes, em declarações à agência Lusa."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?
.
Essa pergunta só revela que não conhecem o que se escreve neste blogue há anos e anos:

"A retoma da produção nacional, mais do que um objetivo desde 2010, começou a ser uma necessidade sentida, uma vez que o mercado asiático da produção de calçado deixou de satisfazer as exigências, com as empresas a terem de enfrentar a concorrência e saberem ser competitivas ao mesmo tempo.
.
"Quando queríamos produzir uma nova cor para acompanhar as tendências da moda, só era possível com a produção de quantidades elevadas e depois o retorno das vendas não acompanhava o volume produzido. Depois deparávamo-nos com o problema do tempo do transporte, porque estávamos dependentes do tempo, do embarque ou do alfandegamento", explicou Paulo Fernandes.
.
"O tempo desde fazer a encomenda até receber a mercadoria demora entre quatro e seis meses", lembrou."

Por isso, recordo o dinheiro em cima da mesa...


Trechos retirados de "Sanjo retoma produção nacional e vai vender nova colecção na Amazon"

Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo

Imaginem um futuro à la Mongo.
.
Variedade, diversidade, rapidez, flexibilidade, ...
.
Faz sentido manter linhas de montagem?
As linhas de montagem foram uma criação do século XX que gerou o mercado de massas. No Estranhistão, paraíso das tribos, há cada vez menos mercados de massas.
.
Lembro-me de um dos primeiros postais deste blogue, em Maio de 2006, "Deixar de ser uma Arca de Noé", recuperado em Outubro passado a propósito deste pormaior:

"Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em Mongo, a variedade, a diversidade, a rapidez, a flexibilidade, não se compadecem com a manutenção de um modelo mental que vê na eficiência o grande bezerro de ouro que merece ser adorado no altar do mais sagrado e relevante para o sucesso. Recordar o exemplo:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes"

A par da progressiva obsolescência das linhas de montagem, um outro sintoma deverá ser o cada vez menor valor dos robots. Robots são muito bons para fazer tarefas repetitivas durante meses seguidos. Daí o ter sorrido perante título "Toyota is becoming more efficient by replacing robots with humans" (acho que o autor não percebeu a utilização da palavra eficiência neste contexto)

"Toyota’s next step forward is counter-intuitive in an age of automation: Humans are taking the place of machines in plants across Japan so workers can develop new skills and figure out ways to improve production lines and the car-building process.
...
“He felt Toyota got big-company disease and was too busy getting product out.”"

Trecho retirado de "'Gods' Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots"

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

O mesmo processo automatizado é demasiado rígido para dar resposta às diferentes variantes impostas por Mongo.

"This Time is Different"

"When we look at situations we’re always looking for what’s unique. We should, however, give more thought to similarities.
.
“This time is different” could be the 4 most costly words ever spoken. It’s not the words that are costly so much as the conclusions they encourage us to draw.
.
We incorrectly think that differences are more valuable than similarities.
...
History provides context. And what history shows us is that no matter how unique things are today there are a lot of similarities with the past.
...
If you catch yourself reasoning based on “this time is different” remember that you are probably speculating. While you may be right, odds are, this time is not different. You just haven’t looked for the similarities."

Trechos retirados de "This Time is Different"

"Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Quando oiço umas vozes falar da desgraça  que será viver 20 ou 30 anos com o Estado a ter de fazer austeridade, imagino o quão fácil é generalizar esse pesadelo de quem vive dependente de negócios com o Estado, a toda a economia.
.
Profissionalmente, vou conhecendo cada vez mais empresas que

"por obras valerosas
Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Imaginem o Estado a fazer a sua cura de emagrecimento, necessária e desejável.
.
Imaginem a vida dos trabalhadores e gestores de uma empresa com este desempenho:

"O grupo Visabeira espera que a MOB, fabricante de cozinhas, registe um aumento da faturação de 64% este ano, face a igual período de 2013, para 10 milhões de euros, disse à Lusa o administrador da Visabeira Estudos e Investimentos.
...
No ano passado, a empresa, criada há 26 anos, obteve uma faturação de 6,4 milhões de euros, um aumento de 86% face a 2012." 

Trecho retirado de "Fabricante de cozinhas MOB prevê subir faturação"

"Don’t trust your intuition"

Este trecho, retirado de "A Discussion on the Work of Daniel Kahneman":

"There’s an overarching lesson I have learned from the work of Danny Kahneman, Amos Tversky, and their colleagues who collectively pioneered the modern study of judgment and decision-making: Don’t trust your intuition."

Serve de boa base para a leitura de "How investors get it wrong":

"‘We trade too often because we’re too confident in our ability to spot the latest bargain’
...
Yet illuminating as all this might be, such reporting draws a veil across what we might call the Investor’s Tragedy: that the typical investor doesn’t do nearly as well as the typical investment."

"Do they view others’ success as something unavailable to them?"

"Yet business ‘leaders’ continue to pursue low-price strategies.
.
Why?
.
Behaviors that fly in the face of evidence to the contrary beg the questions:
.
Are they simply not paying attention to what’s going on in the business world?
Are they so lost in the microcosm of their industry that they can’t see what’s working for others?
Is their intellectual arrogance so great that they won’t consider alternatives?
Is their fear so great that they’re hobbled by it?
Do they perceive it to be easier to compete on price than to find new, exciting ways to serve their customers?
Do they view others’ success as something unavailable to them?"

Trecho retirado "A Tale of Two Pricing Strategies"

outra vez o número 6%

Recordar "Para além do politicamente correcto"...

"2013 Setor metalúrgico e metalomecânico exportou mais de 12.500 milhões"

"De acordo com a Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), as exportações realizadas em 2013 atingiram os 892 milhões de euros, tendo representado um crescimento de 5,9% [Moi ici: Cá está outra vez] em relação aos valores observados no mês homólogo de 2012
...
A indústria metalúrgica e metalomecânica lidera as exportações nacionais, representado quase 30% das vendas da indústria transformadora portuguesa ao exterior.
.
O peso das exportações na faturação também subiu, representado agora 46% do total faturado.
...
As exportações do setor para fora da União Europeia continuaram a crescer em 2013, tendo ascendido a quase 3,9 mil milhões de euros, o que correspondeu a perto de 31% das exportações totais e um crescimento de 2,5% face às vendas para os mesmos mercados no ano de 2012.
.
A análise das exportações entre 2010 e 2013 revela que o setor registou um crescimento de 21,55% no volume das exportações, sendo de destacar que o peso dos mercados fora da Europa tiveram "um crescimento notável" de 67%, justificado pela estratégia de diversificação de mercados que o setor desenvolveu para contrariar a crise interna europeia."

O dilema de trabalhar para os grandes

Em todos os sectores de actividade:

"while all the competition is likely to lower prices in the short term, "it also forces the companies to do things they may not otherwise do."
.
"In order to get those lower prices you're going to see an increase in things that improve efficiency, but they may not improve the quality of the product or even the shopping experience," he said.
.
That could mean the disappearance of an in-store bakery, or butcher, because it's cheaper to package those products centrally and then ship them to the stores.
...
The sheer size of the new giants weakened the negotiating position of suppliers, many who sought to recoup their losses by reducing spending on the research and development of innovative food products.
.
But it's those new products that many smaller, independent grocery retailers rely on to set their stores apart, drawing in customers that are looking at more than price points.
.
"Manufacturers aren't investing in new innovation that they're bringing to the Canadian marketplace because they can't get a return, so ultimately what happens to our guys is that they start looking like everybody else and so they lose their point of difference,""

Trechos retirados de "Grocery wars: Push to lower prices not necessarily ideal for food industry overall"

Curiosidade do dia

"On current trends, by 2020 China will become the biggest single destination for German exports (overtaking France) and the second-biggest for France (displacing Belgium, but still behind Germany). Italy and Germany will export more to emerging and developing markets than to their euro-zone partners (unlike France, Spain, Belgium and the Netherlands)."

Trecho retirado de "Trading places"

Para reflexão

Para reflexão por muito boa gente:

"Strategy is the means by which a business entity seeks to outperform competitors. In other words, strategy is a quest for a wrinkle in the market [Moi ici: Uma boa boa forma de designar o esforço de tornar a concorrência imperfeita; criar rugas, dobras na paisagem competitiva] that will allow a firm to generate returns greater than those of its competitors. In efficient markets, it is not easy for firms to find lasting sources of competitive advantage. Rivals are quick to locate and replicate sources of advantage and iron out the wrinkles. [Moi ici: Outra metáfora interessante, passar a ferro a ruga, commoditizar a situação, re-estabelecer a concorrência perfeita]

...

A successful tilt strategy, as we have seen, groups your firm's resources and activities into two buckets: upstream or downstream. [Moi ici: Recordar a terminologia em "Ver o filme dos últimos anos..." e na imagem]

Companies seeking a wrinkle to exploit in the upstream tend to home in on advantages such as new products, technologies, features, low-cost sources of supply, and efficient production processes. Downstream sources of competitive advantage, in contrast, reside in your knowledge of; and your links with, your customer base and their knowledge of you.

...

Upstream competitive advantage tends to be located inside the firm. In trying to seize upstream competitive advantage, companies scramble to lock up sources of supply (e.g., exploration rights for oil companies) or achieve efficiencies in production or logistics (e.g., install radio frequency identification systems), build large-scale production infrastructure, develop and patent proprietary technology, hone R&D capabilities, assemble high-performance teams, build lean and efficient organizational structures, and develop a unique culture. Common to all of these endeavors is the idea of building unique assets or capabilities, then constructing a wall around them. The purpose of the wall is to foster and maintain the advantage—to prevent the source of competitive advantage from leaking out to competitors and the rest of the world.

...

Yet, over time, those walls and protection mechanisms can have a pernicious effect: they can keep the external world out. In the extreme, companies become obsessed with what is inside their walls and remain oblivious to the outside world of customers, complementors, channel members, and competitors. In one possible evolutionary trajectory for such companies, their interactions with markets and, in particular, customers can become circumscribed, highly scripted, stultified, and limited to transactions where product is transferred in exchange for money. The companies' ability to listen to the market and respond to its changing needs withers because they are focused on protecting their internal sources of competitive advantage. They obsess about producing more because each unit brings in more revenue and a good margin. This increased revenue allows them to invest in a larger factory or more of any other internal advantage they believe makes them successful. These investments raise their upstream fixed costs, so they now need to sell more. Volume becomes the primary imperative. The upstream focus becomes self-reinforcing. [Moi ici: E os encalhados da tríade não conseguem fugir deste atractor] The market may even buy more for a while. But in their internal focus, upstream players eventually neglect to ask why the customer is buying their product and, in particular, why the customer is buying from them rather than from their competitors. At the logical conclusion of this trajectory, they find themselves enclosed inside the walls they erected." [Moi ici: Outra metáfora interessante...]

Trechos retirados de "Tilt - Shifting your strategy from products to customers" de Niraj Dawar.

Valor, sempre o valor

Sou um grande admirador de Ronald Baker, aprendi muito com:

• Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms
• Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value

No LinkedIn encontrei esta deliciosa história sobre a aprendizagem que o seu pai, barbeiro de profissão, fez à custa da crise gerada pelos Beatles, em "Those Damn Beatles":

"Yet my father was conducting a radical experiment in his shop. He partitioned off a chair in the back and started booking hairstyles in the evenings, by appointment only, [Moi ici: O mundo mudou! E ele, em vez de apostar no aumento da eficiência, em vez de se concentrar na aproximação a uma "vending machine", resolveu fazer uma experiência concentrada na mudança que estava a ocorrer numa faixa importante de potenciais clientes]
...
After a few months, my father was astonished to learn that approximately 80 percent of his revenue came from these new hairstyles, and that he was making more in four hours than his fellow barbers were making in eight. [Moi ici: Em vez de correr mais depressa, em vez de reduzir custos unitários, apostar no que é que os clientes procuram e valorizam. E, o que eles procuram e valorizam pode não ser a funcionalidade da oferta. Quem procura a funcionalidade, procura o preço mais baixo. Quem, para lá da funcionalidade, procura algo intangível, algo místico ... o preço é secundário, ponto. Imagine a diferença de produtividade, imaginem o aumento da produtividade, imaginem o melão dos eficientistas puros e duros] He decided he needed to pursue this full- time, so he closed up his traditional barbershop, moved across town, and opened the Hairistocrat.
...
Rigidity is what organizations manifest when they are faced with either superior competition or outdated business models. They blindly cling to “that is the way we have always done it” [Moi ici: Algo fomentado por muitos apoios, subsídios e empréstimos, no tempo em que o dinheiro era barato] in defiance of the evidence that this way is no longer relevant to success.
...
What matters is how we react—either we embrace the possibilities or slide into irrelevancy. How will you embrace the changes happening in your industry or profession?"

Weird, será que ouvi mal?

Actualmente, a minimizar uma lesão, tenho trocado o jogging pela bicicleta e pelas caminhadas. Ontem, ao final da manhã, depois de alguns quilómetros de bicicleta, preparava a água para o duche enquanto ouvia o noticiário das 12h na TSF.
.
Infelizmente não consigo aceder à gravação desse noticiário aqui.
.
A minha mente conspirativa acha que a gravação não está disponível porque só depois da peça ter ido para o ar é que alguém se apercebeu da enormidade proferida.
.
A peça era sobre "Museu de Arte Antiga encerra hoje mostra do Museu do Prado com recorde de visitantes".
.
Penso que foi o director do Museu de Arte Antiga o autor da frase que me ficou na cabeça.
.
Primeiro começa por dizer que se trata de uma colaboração entre o sector público e o sector privado, uma espécie de parceria. Depois, diz que a parceria é feita de modo que os privados não tenham risco.
.
No final, louva os empresários ... e aí a minha mente murmurou "weird"
.
Como é possível chamar a privados que não correm risco de empresários?
.
Bom, também posso ter ouvido mal.
.
Será?

Diferentes posicionamentos competitivos

Estas imagens ajudam a perceber os vários "campeonatos":

Em que campeonato está a sua empresa?
.
Em que campeonato pode a sua empresa actuar?
.
Em que campeonato a sua empresa não deve actuar?
.
Por exemplo, em termos de negócio, faz sentido pensar assim?
"«Liga Europa pode ser apenas e só despesas»"
.
E em função do campeonato, diferentes serão as preocupações e alavancas a manejar. Pena que os jornalistas não percebam que o que é bom para a PSA não pode ser uma vantagem competitiva para outros negócios e sectores.

Imagens retiradas de "Competitive Positioning"