Curiosidade do dia

Recordar "Espiral recessiva - outro sintoma" e relacionar com:

• "Venda de casas atinge nível mais alto em três anos"
• "Entrega de casas aos bancos caiu 54,5% em 2013"

Que lições a sua empresa pode tirar?

Interessante este artigo "Passengers crash at Narita Airport to catch cheaper early flights".
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A quantidade de sacrifícios que os clientes estão dispostos a fazer pelo voo mais barato... que lições podemos tirar?

• quando o negócio é o preço, é mesmo o preço, não adianta tentar acrescentar mais atributos, há que concentrar a oferta no que é essencial;
• quantos clientes não estão dispostos a esses sacrifícios.

Acerca dos cenários

"scenarios are our humble way to look at the futures. By using the scenario technique, we admit that we do not know what is happening in the futures (which is so true!). We admit that we have to prepared for various situations when the time passes. In one sentence: scenarios help us to be flexible enough to cope with various situations in the future.
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they'll help us to be prepared for alternative futures and they question our persistent beliefs about the futures.
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scenarios, help us also to innovate the futures possible to us by helping to break our mental models and by that, at the best, to encourage us to create something new.
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scenarios are like wind tunnels for strategy.
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The process, the phase of making the scenarios leads us to seek for information about the future, weak signals, trends, wild cards etc. and think about the possibilities of combinations of these elements. The process of information seeking and processing is surely going to be useful to any organization. Also, scenarios are able to break the mental models of organizations and enhance what I have named organizational futures learning.
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The end result, scenarios or the views of the future world are of course useful for communicating the possibilities of the futures to the stakeholders. But they have even more valuable benefit: they create other futures processes.
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Scenarios are for challenging the organizations collective view of what is going to happen in the future. Their purpose is to challenge us to be prepared for events and situations that break our expected futures.

Trechos retirados de "Scenarios: Process and Outcome"
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Imagem retirada de "Morgan Stanley Blue Paper - Capital Goods: 3D Printing"

Now we're talking (part IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Ontem, o Paulo Vaz mandou-me mais um tijolo para o edifício com "Renaissance of the Fix-It Society?":

"The rise of a fix-it, small-scale economy of repair shops and community 3-D fabs that can be rented by individuals would be a welcome expansion of what I call the Community Economy, the parts of the economy that are neither owned or controlled by global corporations or the Centralized State.
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Such localized repair venues are already proliferating; I have seen stories on such community shops in Germany, where people can either borrow tools to fix their broken appliances or pay a repair person a fee to help them effect the necessary repair."

E em mongo?

"The more unusual your product is, the more you should aim for a premium price segment, if you have close competitors you may have to hit a particular price point to capture a volume market, but if not, the cons usually outweig the pros."

Trecho retirado de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell.

Curiosidade do dia

"But what is less obvious is that the course of recessions and booms might also be shaped by our desire for prices that move in line with accepted ethical norms rather than the laws of supply and demand.
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It might seem absurd that consumer irritation at a price hike, or the cost of repainting a sign, could add up to enough price rigidity to cause a recession – and not every economist buys the idea – but it is possible, and an influential school of thought. Economic frictions, just like real friction, may seem trivial. They are not."

Trecho retirado de "What price supply and demand?" 

Now we're talking (part III)

Parte I e parte II.
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O artigo referido na parte II, permitiu-me chegar a Arun Sundararajan. A coluna do lado direito é uma fonte muito interessante.

""This is the first stage of something more profound, which is the ability of people to structure their lives around doing multiple sharing-economy activities as a choice in lieu of a 9-to-5, five-day-a-week job," said Arun Sundararajan, a professor at New York University." (aqui)
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"As this model becomes more mainstream, consumer spending in the sharing economy will make up “at least a single-digit percentage” of gross domestic product in five years, Sundararajan estimates. Policy makers should start thinking about creating “metrics that capture the use of assets, not just the sale of assets” to more comprehensively monitor the health of industries, he said."(aqui)

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E este negócio "Rent the Chicken"?! (aqui)

Coisas a que os europeus se vão habituar

• "Japan's Booming Sex Niche: Elder Porn"
• "Aging population pushes up sales of adult diapers"

Agora imaginem os Golias a tentarem competir com os Davids na produção de leite biológico

Em "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..." escreve-se sobre a evolução da indústria do leite na Dinamarca, um gigante todo poderoso.
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Em "Aqui vai a resposta" escrevi sobre o negócio do leite:

"Facto 1: o leite é uma commodity, o que conta é o preço.
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Facto 2: para ter sucesso a vender uma commodity o truque é a escala, quanto maior melhor.
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Facto 3: dimensão das explorações leiteiras em alguns países:
Na Roménia? 1,5
Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)
No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)"

Como se fura um modelo de negócio baseado na escala?
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Proximidade, autenticidade, e descomoditizar o produto trabalhando para um nicho recordar "Bit by Britt, farm family makes its mark the milky way".
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E, apostando numa mensagem que coloque o leite numa outra categoria, recordar as "Breakaway brands" (parte I, parte II, parte III, parte IV), por exemplo, aproveitando "Is Organic Milk Better for You? It Might Be".
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É o velho truque de David contra Golias.
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Agora imaginem os Golias a tentarem competir com os Davids na produção de leite biológico... ia ser bonito.

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte IV)

A propósito da série ""the Internet on crystal meth" e Mongo (parte III)" e "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)" várias pessoas ontem, via Twitter, enviaram-me artigos com o dark side:

• "Trouble looms in Internet-of-Things"
• "The Internet of Things Is Wildly Insecure — And Often Unpatchable"
• "Smart TVs, smart fridges, smart washing machines? Disaster waiting to happen"

Vertentes importantes a ter em conta no processo evolutivo.

Curiosidade do dia

"O governo de Pequim reclama o título de maior comerciante de bens do mundo, destronando os EUA nesse campeonato, depois de as importações no país terem disparado em Dezembro pelo quinto mês consecutivo."

Trecho retirado de "China já é líder mundial no comércio de bens"

"Now we're talking" (parte II)

A propósito de "Now we're talking", o António Santos, no FB chamou-me a atenção para este artigo "Jeremiah Owyang: Profiting From A Collaborative Economy".
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O artigo chama a atenção para outra característica de Mongo, a economia da partilha e do aluguer, tantas vezes referida aqui no blogue (ver marcadores).

"It’s being called the “Sharing Economy,” “Mesh Economy,” “Collaborative Consumption,” and now the “Collaborative Economy.”
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Access is being made affordable to those who previously could not pay for hotel rooms, a rented car, a vacation yacht, one-of-a-kind jewelry, a gourmet meal served in a private room, or industrial or commercial space for a nascent company. In all these cases sharing or collaboration is involved. So is modern technology such as mobile, social media, sensor, data and location.
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Perhaps it’s all a temporary phenomenon, festered by the lingering remnants of the most persistent economic downturn in 65 years; perhaps it is representative of a permanent new way of doing business. The evidence seems to be pointing toward the latter, and many experts see it as sufficiently significant as to be defined as a new economy, one likely to disrupt many aspects of the old one.
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While people have been bartering, forming collectives, helping each other for centuries, there is something new and different going on today. Back in simpler times, these acts of sharing and collaboration all took place on the community level, where people knew each other by reputation and knew who to trust in business or confidences. Now it can go global and work in real time."

Não acredito que seja falta de sensibilização

No final do passado mês, recebi um telefonema de uma empresa que me pedia se os podia ajudar num problema de produtividade.
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Segundo a empresa, os 3 turnos faziam o mesmo trabalho e tinham produções muito diferentes.
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Tive de rejeitar o convite, argumentando que essa não era/é a minha especialidade. Gosto de trabalhar no aumento da produtividade mas trabalhando no numerador da equação da produtividade, trabalhando com a gestão de topo.
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Esta semana a empresa voltou a contactar-me por e-mail. Respondi:

"Pelo que recordo, da nossa conversa telefónica, existem grandes disparidades de produtividade entre turnos. Parece-me que não é tanto uma questão técnica mas mais uma questão de investigação lógica: o que é que se faz de forma diferente entre os vários turnos? Porquê?
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Não sou um especialista em produtividade laboral, limitar-me-ia a essa pesquisa lógica de identificação de diferenças."

E o comentário que a empresa me deu, deixou-me desconcertado:

"O problema é mesmo esse é que o trabalho é exactamente o mesmo nos 3 turnos, e as produções variam muito! Daí pensarmos mesmo que a questão que seja mesmo de sensibilização."

Come on!
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Da minha experiência de trabalhar por turnos rotativos, (0h-8h; 8h-16h e 16h-24h), (a velha escola japonesa) recordo perfeitamente o quão diferente era, por exemplo, trabalhar no turno das 8h e precisar de ir ao armazém, ou precisar de apoio da manutenção, ou precisar de uma decisão na hora do chefe da secção ou do director da produção. Se estivesse no turno das 0h, tinha o armazém fechado, tinha a manutenção fechada e o chefe a dormir... não era a mesma coisa, estávamos mais por nossa conta.
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Lembrei-me disto ao ler este artigo "Drive Performance by Focusing on Routine Decisions". Quando estou envolvido em projectos de cartografia de processos, recordo sempre um ensinamento do meu trabalho passado com o Juran Institute: quanto mais caixas de decisão, mais variabilidade, mais potencial para problemas.
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Daí não ser de estranhar:

"Instead of mapping workflow in detail with “boxes and arrows,” managers should focus on the “diamonds and arrows” of decision flows. In our transformed information economy, improving the decisions of knowledge workers can have a much higher impact on business performance than fixing daily workflow inefficiencies."

Por isso, é uma pena que se associe falta de produtividade a uma questão de vontade, de sensibilização.
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Infelizmente, não é por ser uma PME que se pensa assim, recordar o que fica destilado de uma passagem por Harvard, Wharton e as escolas de gestão na Suiça em "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)"

Now we're talking

Preto no branco a descrição da revolução que está a entranhar Mongo nos nossos dias, na nossa economia:

" a DIY Internet revolution that could upend chains everywhere" (Moi ici: Parece que a minha mensagem/visão está a generalizar-se...)
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(Moi ici: Isto é delicioso, isto é belo, isto é poético)  a trend that has been getting a lot of attention lately. Some refer to it as the DIY - for do it yourself - movement. Venture capitalist Hemant Taneja, looking at it from a different angle, calls it "unscaling." Chesky uses the term "decentralized production." Marc Andreessen hit on the concept in a manifesto entitled "Why Software Is Eating the World."
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It all points to the same idea: Information technology is eroding the power of large-scale mass production. We're instead moving toward a world of massive numbers of small producers offering unique stuff - and of consumers who reject mass-produced stuff. The Internet, software, 3D printing, social networks, cloud computing and other technologies are making this economically feasible - in fact, desirable.
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 the underlying story of Airbnb, information and the major hotels will get replayed in lots of industries in the next few years. Mass production and sameness mean safety when information, intimacy and trust don't exist. As information, delivered globally and cheaply over the Internet, brings back intimacy and trust, the advantage of uniformity at scale slips away.
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"These new economies of unscale will be good for job growth, because they open up thousands of new market niches for exploitation,(Moi ici: "thousands of new market niches for exploitation", ou seja, uma outra forma de dizer Mongo!!! Bingo!!!)
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"To succeed, though, first we have to unlearn what we have been taught about business. We have to think in an unscaled mind-set, where the emphasis is on a greater number of specialized products sold to customers who know exactly what they need." (Moi ici: Por isto, é que me passo quando leio os figurões todos cá da terrinha e descubro que o anónimo engenheiro da província vê mais à frente)
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“In the last 15 years, bits and bytes have been revolutionized,” he notes. “The next 15 years, I think you will see things, atoms, physical industry, services – things in the real world – starting to be changed. All that stuff will change.”"

Conseguem imaginar as consequências?
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Na impostagem, no ensino, no marketing, na distribuição, no emprego, no ...

Trechos retirados de "The End of Mass-Production"

Acerca do investimento

À atenção do Bruno,
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O investimento vai-se fazendo, porque não tem ministros por perto é pouco noticiado. No entanto, a coisa vai-se fazendo, só nos últimos dias apanhei:

• Empresa russa procura 30 trabalhadores para trabalhar em Oleiros (2 milhões)
• Grupo Luís Vicente investe cinco milhões em duas novas fábricas
• Empresa têxtil criará 250 postos de trabalho em Paredes (3 milhões)
• Visiontech Medical Optics vai criar 50 vagas em Portalegre

Aitizaz Hasan

Um herói!!!
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Dar a vida pelos amigos.

Curiosidade do dia

Um tema interessante "On the Origin of States: Stationary Bandits and Taxation in Eastern Congo":

"The essential question is, why do states form? Would that all young economists interested in development put their effort toward such grand questions! The old Rousseauian idea you learned your first year of college, where individuals come together voluntarily for mutual benefit, seems contrary to lots of historical evidence. Instead, war appears to be a prime mover for state formation; armed groups establish a so-called “monopoly on violence” in an area for a variety of reasons, and proto-state institutions evolve. This basic idea is widespread in the literature, but it is still not clear which conditions within an area lead armed groups to settle rather than to pillage.
...
 What is the difference between pillaging and sustained state-like forms? The pillager can only extract assets on its way through, while the proto-state can establish “taxes”."

Os estados não apareceram para nos defender, apareceram para nos pastorear e ordenhar.
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Oh, wait ... Mário!

Se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, cuidado...

Um excelente texto "Red Lobster and the Brand Envy Dilemma", que podia servir de pontapé de saída para uma reflexão estratégica em muitas empresas.
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Uma empresa nova aparece no mercado e oferece uma proposta de valor clara para um certo tipo de clientes-alvo:

"Red Lobster got its start bringing fresh seafood to landlocked parts of the US. It developed an outstanding supply chain for fish and became a dining out routine for millions of Americans, especially on its famous “endless shrimp” days."

Ao sucesso inicial segue-se o crescimento, depois, ao fim de algum tempo, começam as cópias e perde-se a vantagem competitiva:

"But in recent years, as cold chains became more prevalent, almost all restaurants now serve fish, and Red Lobster’s comparative advantage has dwindled."

Então, muda-se de gerência e procura-se uma nova orientação estratégica:

"In response, Red Lobster undertook a renovation of its restaurants and of its brand. Now there is a “fresh” menu and a grill master standing ready to cook to order. The gleaming wood and softer lighting is designed to attract “experientials”: people looking for a fun night out, rather than an opportunity to stock up on affordable protein""

É quase sempre assim, há um padrão:

"Successful retail concepts always peak at some point. They saturate their market, expand to all possible geographies, watch copycats invade their space. Then what? Like Red Lobster they often get brand envy: if only we could get some better customers while not alienating our existing customers. The problem is as old as infidelity, with similar results. You can be satisfied with what you have, or switch (with unpredictable results), but you can rarely have both."

E este é um dos problemas do crescimento rápido, um dos riscos do calçado português passa por aqui, também, querer ir a todas, querer servir toda a gente, aumentar o volume... e perder a vantagem competitiva e diluir-se sem a noção de quem são os clientes-alvo:

"The value of a brand is twofold: it communicates about the product offering: the category (shoes), quality (middling), service (none), price (affordable), but in addition it also stands for the target market it serves. “What to Whom” as I call it. It’s easier to change the “what” than it is to change the “whom”. Revamping the stores, changing the prices, advertising during the Super Bowl, all it takes is money and commitment. But the point of a brand is to create an indelible image in the minds of consumers of what you stand for. To change it is to throw it away. The traditional Red Lobster customer arrives with her family of five for endless shrimp only to discover a fancy fresh fish menu and soft lighting. The new target market of experiential thirty-year-olds get to sit next to a disgruntled family of five."

Portanto, da próxima vez que na sua empresa se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, talvez seja de pensar nisto:

"So what’s to be done if you have brand envy? Step one is to put those thoughts on hold and think more about how to serve your existing customers as well as possible within the bounds of profitability. Step two is to ask if there is a way to attract the more profitable customers without detracting from the experience of the existing customers. If step two is not possible, maybe you need a new brand, not a stretched one."

Conservas e pricing

Uma dúvida.
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Se os meus vizinhos da Comur, na Murtosa, fizessem "pressão" para que este produto ficasse ao lado das embalagens de peixe fumado, nos frios, talvez tivessem muito mais sucesso do que colocados ao lado de outras latas de conserva a 0,60€.
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Como aprendi com alguém, nós olhamos sempre para o preço num contexto.

"Coca-Cola Co. found that a can of soda sold in the sportswear aisle of Wal-Mart, alongside clothing, can command a higher price than if it’s positioned in the beverage aisle near its rivals."

Se a tribo dos Qimondos imaginasse...

Li "Bringing home the bacon -Tiny Denmark is an agricultural superpower" e lembrei-me logo de André Macedo, Jaime Quesado e quejandos, a tribo do Qimondos.
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Em "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" critiquei a frase:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Porque metia sectores inteiros no mesmo saco e, voltei a usar a frase que aprendi com Suzanne Berger:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Portugal tinha de acabar com esses sectores para ser um país de futuro... a Dinamarca parece que não se importa de apostar na produção de carne de porco e de leite de vaca...

"Denmark is a tiny country, with 5.6m people and wallet-draining labour costs. But it is an agricultural giant, home to 30m pigs and a quiverful of global brands. In 2011 farm products made up 20% of its goods exports. The value of food exports grew from €4 billion ($5.5 billion) in 2001 to €16.1 billion in 2011. The government expects it to rise by a further €6.7 billion by 2020.
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Why, in a post-industrial economy, is the food industry still thriving? Much of the answer lies in a cluster in the central region of the country. Policymakers everywhere are obsessed by creating their own Silicon Valleys. But Denmark’s example suggests that the logic of clustering can be applied as well to ancient industries as to new ones. (Moi ici: Parece que alguém relacionou os macacos de Hausmann com os clusters de Porter... Ah! Se nos anos 90 tivéssemos tido quem nos apontasse este caminho...) In central Denmark just as in California, innovation is in the air, improving productivity is a way of life, and the whole is much greater than the sum of the parts. Entrepreneurs see the future in meat and milk."

O problema nunca é o sector onde trabalhamos, o problema é, quase sempre, a estratégia seguida. Como é que um sector tão antigo como a agricultura pode suportar salários tão altos? (BTW, não existe salário mínimo nacional na Islândia, Noruega, Finlândia, Suécia e Dinamarca)

"The word on everyone’s lips is “innovation”" 

Subir na escala de valor.

BTW, nem sei como é que o politicamente correcto engole isto:

"the Danish Crown slaughterhouse organises regular tours for visitors, including schoolchildren, with views of the killing line."