Um passo mais, e importante, no caminho de Mongo

Um passo mais, e importante, no caminho de Mongo:

"In case you haven’t been keeping tabs on the Digitizer, here’s how the thing works: you place an object on its central turntable and fire up the device, at which point a pair of lasers (for greater accuracy, naturally) will scan the object’s surface geometry and turn that cloud of data points into a 3D model. MakerBot says the whole process takes about 12 minutes, after which you’re able to push the file to a 3D printer of your choosing and have a grand ol’ time."

Trecho retirado de "MakerBot’s $1,400 Digitizer Now Available To Pre-Order, Will Ship By Mid-October"

Outro sintoma de Mongo

"Self-published author wins $25,000 PEN prize"

"A sprawling novel ... that was originally self-published after failing to impress mainstream publishers has scooped the $25,000 (£16,000) PEN/Robert W Bingham prize for debut fiction."

O pensamento dominante é incapaz de ver as reconversões em curso

Como é que o pensamento dominante encara as transformações como as que foram vividas pelo sector do calçado?
.
A tabela que se segue ilustra a transformação vivida pelo sector do calçado entre 1998 e 2006:

Uma quebra de 32% na quantidade produzida!
Uma quebra de quase 34% no emprego!
Uma quebra de 22% na facturação!
Uma quebra de 10% no número das empresas!
.
Tudo isto, para quem faz uma análise superficial, ou para quem está demasiado preso a modelos mentais do passado, só tem uma interpretação: é o descalabro!
.
Assim, começa logo a procissão das previsões da desgraça. A minha preferida é esta, de Março de 2005, publicada em editorial pelo Jornal de Negócios:

“Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
.
Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década.
O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
.
O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior.
Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
.
O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
.
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

.
Este texto sempre me fascinou pelo espectacular tiro ao lado (e não o digo agora, já o dizia em 2008)
.
Outro exemplo de como o pensamento dominante, superficial, ou incapaz de interpretar o que se está a passar a uma nova luz, se engana completamente, é ilustrado por esta sentença de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

.
Perante a evolução do quadro acima e, imbuídos do pensamento retratado nestes editoriais, o pensamento dominante começa a propagar uma imagem negativa do sector, concentra-se em amplificar a mensagem dos que perdem com esta mudança: os empresários falidos e os trabalhadores desempregados. Essa amplificação do negativo não deixa largura de banda para salientar o lado positivo, para mostrar o exemplo dos que estão a dar a volta por cima e porque é que estão a dar a volta por cima. Assim, por falta de amplificação dos exemplos positivos, a velocidade da reconversão é mais lenta.
.
E o que aconteceu com o calçado, sujeito ao choque chinês, que fez as multinacionais aqui instaladas debandarem para a China, é, de certa forma, o que está a acontecer com a nossa economia desde o fim do crédito fácil e barato para o Estado e para os privados (por exemplo, o peso do crédito a particulares no total do crédito interno chegou a atingir 46% em 2006).
.
O fim do crédito fácil e barato tornou insustentável a situação de muitas empresas, em muitos sectores. O pensamento dominante entretém-se com o cortejo dos coitadinhos, amplificando a mensagem dos empresários que faliram e dos trabalhadores que ficaram desempregados. Mais uma vez, essa amplificação do negativo não deixa largura de banda para salientar o lado positivo e mostrar que há alternativa. Depois, ficam surpreendidos, quando as estatísticas começam a traduzir uma realidade incompatível com o seu modelo mental e, só mais tarde, contrariados, vencidos, é que são obrigados a reconhecer uma realidade até então incompatível com os seus modelos mentais.
.
Continua com: O que é que acontece durante uma reconversão.

A espiral recessiva ataca

"Vendas nos supermercados inverteram tendência de queda no segundo trimestre. O mesmo aconteceu nas receitas de telecomunicações, que subiram face ao período anterior. Consumo de energia aponta também para estabilização da economia."

Trecho retirado de "Resultados das cotadas apontam para recuperação do consumo"

Porque a austeridade é necessária

Porque a austeridade é necessária:

"To describe evolution as “the survival of the fittest” is in a sense accurate but also profoundly misleading. The process of evolution is one of adaptation rather than improvement. (Moi ici: Por favor, voltar atrás e reler várias vezes a frase sublinhada. Agora, façamos o paralelismo entre a Biologia e a Economia... Por que é que a maioria das empresas só muda quando apertada pelas circunstâncias do meio onde está inserida? Porque estão adaptadas a esse meio e só quando ele muda é que verdadeiramente se consegue pôr em marcha o instinto de sobrevivência. E quem diz empresas diz instituições) The Galápagos tortoises survived for millions of years, not because tortoises are the master race, but because they are suited to a location characterised by mud, plentiful vegetation and a dearth of mammalian predators.
.
The match between capabilities and environment is the key to the success of the tortoise. It is also the key to successful business strategy, the effectiveness of institutions, and to personal development; and the evolutionary mechanisms of adaptation, selection and replication are as much at work in these areas of human activity as on the Galápagos. Evolution is a process of trial and error that receives regular feedback and tends to reproduce success. That is equally a description of how a market economy aligns productive capabilities with consumer needs."

Trecho retirado de "Darwin’s humbling lesson for business"

A produtividade e o pensamento dominante

Em Março de 2007, o DN publicou o artigo “Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", nele podia ler-se:

"A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Como é que se explica esse aumento de 15%?
.
Primeiro, vamos ao pensamento dominante.
.
Em Outubro de 2008, o DE publicou o artigo “Empresas não querem licenciados”

"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

Por essa altura, foi publicado o resultado de um inquérito, realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agência Nacional para a Qualificação, sobre qual era a maior preocupação que a maioria das empresas evidenciava. E a maior preocupação era: o aumento da produtividade.
.
Portanto, o pensamento dominante defende que as empresas devem apostar na contratação de agentes de tempos e métodos para conseguirem produzir mais unidades por unidade de tempo, para conseguirem produzir mais unidades por trabalhador e, assim, aumentarem a produtividade.
.
Vejamos, então, o que nos dizem os números da APICCAPS para o período entre 1998 e 2006 no sector do calçado:

Se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por unidade de tempo, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos em cada ano:

UAU! A quantidade produzida baixou mais de 32%!
.
Estavam à espera disto? Quem eu sei que não estava é o Engº Mira Amaral.
.
E se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos por trabalhador em cada ano. A indústria pode estar a tornar-se mais eficiente e consegue produzir mais por trabalhador e, com menos trabalhadores:

Não, o ganho de eficiência é marginal. Não é da eficiência que vem o aumento da produtividade.
.
E se medirmos a produtividade como a capacidade de gerar receita por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de receita por trabalhador em cada ano.

Assim, o panorama fica muito mais interessante. A produtividade aumenta sobretudo pela capacidade de gerar receita por trabalhador, a qual tem um aumento de 17%. Este aumento da receita não é conseguido à custa de mais quantidade, o número de pares produzidos anualmente baixou, nem é conseguido à custa de mais pares de sapatos produzidos por trabalhador.
.
O que aconteceu ao valor acrescentado de cada par, o que aconteceu ao preço médio?

Interessante, o preço médio por par cresceu 14,8%.
.
Percebem o quanto isto vai contra o pensamento dominante?
.
Não só o aumento da produtividade não é conseguido à custa do aumento da eficiência, como não é conseguido à custa da redução dos custos e dos preços.

.

E o sector do calçado chegou a 2006 a exportar mais de 90% da produção, apesar dos preços chineses, muito mais baixos.

.

Continua com: Por que é que o pensamento dominante atrasa a reconversão das empresas, dos sectores, das economias?

Metanoia

Metanoia foi o nome escolhido para designar esta fase da viagem junto das empresas.
.
Porquê Metanoia?

Metanoia é uma palavra de origem grega que ilustra a contribuição que pretendemos dar no nosso contacto com as empresas.

Metanoia significa mudar de pensamento, mudar de modelo mental, mudar de referencial, mudar de ideia.

Ao longo dos anos, no nosso contacto com as empresas, fomos consolidando a percepção de que o que falta a muitas empresas não é o produzir melhor, é o vender melhor. E quando pensamos em vender melhor pensamos em olhar para o mercado de uma forma diferente, muitas empresas não definem claramente quem são os seus clientes-alvo e, por isso, transmitem uma imagem desfocada das suas capacidades, por isso, tentam oferecer tudo a todos, por isso, são sempre medianas, não se destacam em nenhum ponto em particular e, por isso, acabam a competir pelo preço.

No trabalho que desenvolvemos com as empresas começamos por identificar:

• quem são os clientes-alvo e que experiências procuram e valorizam;
• qual é o ecossistema da procura onde a empresa está inserida;
• qual é o elemento diferenciador que podem utilizar em seu favor;
• qual é a estratégia a seguir;
• qual a proposta de valor a comunicar.

Depois, identificamos o que impede a empresa de hoje, a que produz os resultados actuais, de ser a empresa do futuro desejado, capaz de produzir os resultados futuros desejados decorrentes da execução da estratégia e, sistematizamos um portefólio de iniciativas de transformação alinhadas com a estratégia para construir a empresa do futuro, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma sustentada e, por vezes, também, para construir o mercado do futuro onde a empresa pode prosperar.

Acreditamos que esta abordagem permite alicerçar um trabalho assente no valor percepcionado pelos clientes durante o uso dos produtos e serviços e na experiência final vivida. Assim, criamos as bases para fugir da comparação de atributos e especificações que atira as empresas para a armadilha da comoditização e faz dos custos e dos preços o único argumento numa negociação.

Acreditamos que estamos a caminho de um mundo a que chamamos umas vezes de Mongo e outras de Estranhistão. Nesse mundo onde estamos a entranhar-nos o consumo em massa vai desaparecer e as tribos vão triunfar, criando uma galáxia de nichos à espera de serem servidos por quem realmente os conhece e valoriza.

Redsigma - O fim da linha

Em Janeiro de 2011 já escrevia:

"Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
.
Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!"

O bichinho já lá estava!
.
Em Junho passado dei comigo a escrever:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Daí para cá foi um lento desprendimento.
.
Qual a designação alternativa a adoptar?
.
Primeiro, namorei algo que focasse a diferenciação ou a variedade. Depois, uma casual pesquisa interna no blogue, sobre o tema calçado, levou-me a "Preço, valor e a Sildávia do Ocidente", daí, divaguei para a alternativa ao funeral, a mudança do modelo mental, o olhar para a realidade de forma diferente. Então, outra vez casualmente, na página de Facebook de um conhecido dos meus tempos de universidade encontrei esta imagem:

 E dei comigo a recordar Peter Senge em "The Fifth Discipline":

"The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn’t had much currency for the past several hundred years.
...
The word is “metanoia” and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence (“meta”—above or beyond, as in “metaphysics”) of mind (“noia,” from the root “nous,” of mind).
...
To grasp the meaning of “metanoia” is to grasp the deeper meaning of “learning,” for learning also involves a fundamental shift or movement of mind.
...
Through learning we re-create ourselves. Through learning we become able to do something we never were able to do. Through learning we reperceive the world and our relationship to it. Through learning we extend our capacity to create, to be part of the generative process of life.
...
This, then, is the basic meaning of a “learning organization” - an organization that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organization, it is not enough merely to survive."

Olhar para a realidade de uma forma diferente... abandonar a visão antiga e aprender a ver o mundo de forma diferente...
.
Assim, surgiu a designação Metanoia.

Uma evolução interessante

Várias linhas de pensamento:

• o efeito spill-over;
• a importância do preço mais baixo para as empresas de capital estrangeiro que vêm para Portugal;
• a capacidade de quem não tem alternativa, para continuar o seu modelo de negócio com a deslocalização, em descobrir novos modelos de negócio

E o que faz a sua empresa?

Esta introdução:

"The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn't a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem.
.
This was Blackberry's failure. The company had become complacent about its remarkably loyal customers and didn't recognize the threat posed by rival ecosystems."

E mais à frente este pormenor:

"We find that firms that succeed are those that proactively manage the structure of their sectors and keep a set of suppliers working for them in hierarchical, closed supplier networks.
...
The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

E recordo logo o uso neste blogue dos marcadores "ecossistema", "cadeia da procura" e "circuito da procura", ou do termo "ecossistema da procura" (aqui também)... e na abordagem de considerar os mercados como configurações:

"We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”."

 E de escrever o guião do mercado:

"markets are socially constructed, subjective realities that can be altered by different actors in the market.
...
This paper builds on the foundational propositions of the S-D logic and takes as its starting point the following assumptions: (1) markets consist of networks of market actors, (2) markets are social constructions co-created by market actors, and (3) markets are resource integrators aiming at the co-creation of value."

O que é que a sua empresa faz para alterar em seu benefício a configuração do mercado em que actua?

Trechos retirados de "Blackberry Forgot to Manage the Ecosystem"

"Value-Based Pricing"

Um excelente livro, "Value-Based Pricing" de Harry Macdivitt e Mike Wilkinson, de onde retirei este trecho:

"the customer's understanding of the real worth of the value offered. Not every customer will acknowledge this worth. Some will seek to "rubbish" the assertions of the supplier or seek to denigrate the offer by challenging its uniqueness, performance, and so on. In such circumstances, the vendor needs to decide whether such a sale is worth the effort. He always should be prepared to walk away rather than compromise on price or yield to bullying behavior. There are, after all, other customers who will understand, acknowledge, and buy into a proposition. These value buyers are our target. For VBP (value-based pricing) to have any prospect of success, we need to deal with individuals who are willing to listen intelligently to our offer and have the vision to recognise the potential impact of this offer on their own value-adding processes. This will mean being willing on occasion to bypass procurement and go direct to the owners of the problem.
...
VBP is not just about charging higher prices, nor is it only about better profit - it is about better business. It is about being rewarded for creative thinking and innovation and delivering propositions to the right customers that generate sustainable win-win relationships. VBP is not about profit maximization at the expense of relationships, and it is certainly not about "ripping off" our customers. These attitudes merely lead to adversarial relationships in the future. As one of our clients put it, "We need to have some skin in the game.""

(No B2B) Quem são os seus compradores? São eles os detentores do problema que o produto/serviço vai resolver? Se não são os detentores, "don't have skin in the game", logo, vai ser difícil passar o conteúdo do valor da solução, muito provavelmente vão estar interessados no preço mais baixo do produto/serviço genérico. Consegue fazer-lhes by-pass e ir directo ao dono do problema que o produto/serviço ajuda a resolver de forma superior?

Diferenciação

"Um extrato de tomate é produzido especialmente para ser incorporado numa cerveja japonesa, o que é um exemplo dos usos diferenciados que têm os produtos feitos nestas instalações nacionais."

Quantos outros exemplos deste tipo suportarão o crescimento anual previsto de 20% para o volume de negócios do grupo?
.
De certeza que este mindset também tem a ver com este resultado.

Trecho retirado de "Grupo HIT espera melhor ano de sempre na produção de concentrado de tomate"

Para onde queres ir?

you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers

"Assembly-line technology made mass production possible, but it was the emergence of mass media that virtually mandated the development of mass marketing. Similarly, the emergence of 1:1 media will produce a totally new kind of business competition - 1:1 marketing. In the 1:1 future, you will find yourself competing for business one customer at a time.
.
The mass marketer visualizes his task in terms of selling a single product to as many consumers as possible.
...
The marketer's task has always been to make the product unique in a way that would appeal to the largest possible number of consumers, and then to publicize that uniqueness with one-way mass-media messages that are interesting, informative, and persuasive to the "audience" for the product.
.
As a 1:1 marketer, however, you will not be trying to sell a single product to as many customers as possible. Instead, you'll be trying to sell a single customer as many products as possible - over a long period of time, and across different product lines.
.
To do this, you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers, on a 1:1 basis. Some relationships will be more valuable than others. Your best relationships, and your most profitable business, will define your best customers."

Como não pensar na "miudagem".
.
 Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

E falta um mês para Agosto de 2013!!!

A 25 de Abril de 2013 assentei a previsão com "Agosto de 2013". Reparem, uma previsão feita em Abril e tão fora da caixa que só a descrevi claramente a 2 pessoas do meu círculo.
.
Agora, leio estes títulos:

• "Descida do desemprego é sinal de esperança mas é preciso prudência";
• "Pires de Lima diz que descida do desemprego é surpreendente mas pede cautela"

Esta gente parece surpreendida com os números, não acredita neles... só ilustram a superficialidade que grassa na política caseira. No dia em que regressei a Portugal, no início de Agosto, a TSF perguntava a João "subsídio" Machado da CAP como interpretava os números da criação de emprego na agricultura no 2º trimestre. Reparem 2º trimestre, trimestre terminado em Junho. E o homem respondeu com a contratação de pessoas para as colheitas do Verão... Ao menos podia dizer que se poderia tratar de um artifício trazido pelas novas obrigações de declaração de actividade dos agricultores.

.

Acham mesmo que eu sou bruxo?

.

Acham mesmo que me apeteceu, em Abril deste ano brincar às previsões e prever o que ninguém pensava?

.

O que me guiou foi a taxa de variação mensal do desemprego homólogo. Em Setembro de 2012 atingiu o pico e depois foi quase sempre a cair. Então, tracei um recta ajustada aos dados de Setembro a Março e prolonguei-a até ao eixo das abcissas (crescimento homólogo do desemprego nulo) e o resultado foi, a manter-se a tendência, Agosto (dados a publicar em Setembro próximo) representará o mês de entrada em zona de crescimento homólogo negativo do desemprego.

Ontem saíram os dados relativos ao mês de Julho:
Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

A redução mensal foi mais baixa do que pensava (apenas -0,3%), talvez ponha em causa a minha previsão atrasando em um mês a sua concretização. Já são 6 meses consecutivos a baixar o nº de desempregados de mês para mês
.
A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Julho de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas), um padrão cada vez mais impressionante:

Já são 8 os sectores a criar emprego líquido!!!
.
E a confirmar outra previsão, o Algarve já teve menos desemprego em Julho de 2013 do que em Julho de 2012:

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Resolver a descontinuidade

"Living through a discontinuity, wether it is brought on by technological innovation or by adolescence, is like going through a painful but often rewarding learning experience. In The Age of Unreason, Charles Handy talks about learning experiences in this way:
.
Ask people... to recall two or three of the most important learning experiences in their lives, and they will never tell you of courses taken or degrees obtained, but of brushes with death, of crises encountered, of new and unexpected challenges or confrontations. They will tell you, in other words, of times when continuity ran out on them, when they had no past experience to fall back on, no rules or handbook. They survived, however, and came to count it as learning, as a growth experience. Discontinuous change, therefore, when properly handled, is the way we grow up."

Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

Lembrei-me deste trecho ao ler "Vinhos da ilha do Pico exportados para o Japão":

"Os vinhos Curral Atlantis, produzidos na ilha do Pico, nos Açores, chegaram este ano pela primeira vez ao Japão, um «novo mercado exportador» que a empresa tenciona potenciar devido à dimensão.
...
Marco Faria adiantou que, além do consumo regional, os vários vinhos da empresa são vendidos no continente e exportados para a Polónia e a Alemanha desde 2011/2012."

A austeridade viria sempre, bastava o corte no crédito fácil e barato para a provocar. A austeridade o que fez foi provocar uma descontinuidade que muitos resolveram fazendo o que os vinhos da ilha do Pico fizeram, fazendo as malas e indo à procura de clientes alternativos. E é esta actuação que não é modelável.

O impacte dos descontos

Consideremos uma empresa que vende um produto a 100€ com uma margem bruta de 20%.
.
Consideremos a situação de um vendedor da empresa que está a ser pressionado por um cliente para fazer um desconto de 4% na compra de 100 unidades. O vendedor, que tem de apresentar resultados ao seu director comercial aceita fazer o desconto.
.
Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 20€ passou a ter uma de 16€. O lucro sem desconto seria de 20€/unid x 100unid = 2000€.
.
Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 16€/unid x 100unid = 1600€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 2000€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
.
.
.
Mais 25 unidades... mais 25%
.
Alto aí, talvez uma margem bruta de 20% não seja muito comum nos tempos que correm... e se a margem for de 5%
.
Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 5€ passou a ter uma de 1€. O lucro sem desconto seria de 5€/unid x 100unid = 500€.
.
Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 1€/unid x 100unid = 100€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 500€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
.
.
.
Mais 400 unidades... mais 400%
.
Será razoável admitir que se vai conseguir esse aumento nas vendas?
.
Qual a política de descontos da sua empresa?
.
Já reparou que quanto mais comoditizado está um mercado, mais apertadas são as margens e mais o preço (descontos) é usado como argumento de venda, precisamente onde o desconto tem mais impacte nos resultados.

Cheira-me a tiro no pé (parte III)

Parte I e parte II.

"Em menos de um mês e meio, a Benfica Tv conseguiu 150 mil subscritores, enquanto a Sport Tv não pára de perder subscritores.
...
A Sport Tv continua a dominar o mercado com cerca de 500 mil subscritores, mas tem vindo a perder assinantes a um ritmo considerável, desde que a Benfica Tv  arrancou com um canal pago com as transmissões dos jogos em casa do clube “encarnado” e adquiriu os direitos televisivos da Premier League. Ou seja, em menos de um mês e meio, a Benfica Tv está a caminho de ter um terço dos subscritores da Sport Tv."

A Sport TV continua achar que a resposta é criar um canal low-cost?
.
Não tentem seduzir os clientes perdidos, concentrem-se nos clientes actuais e nos futuros clientes.

Trecho retirado de "Subscritores da Benfica Tv não param de aumentar, enquanto a Sport Tv regista queda acentuada"

"share of customer, measured one customer at a time"

Trecho retirado de "The One to One Manager : Real-world Lessons in Customer Relationship Management" de Don Peppers e Martha Rogers

"The idea appears in many guises, but it is a singular idea nonetheless, based on developing and managing individual relationships with individual customers.
.
A relationship, of course, is made up of a continuing series of collaborative interactions. Because it goes on through time, a relationship develops a "context," as both parties to it the company and the customer participate in successive interactions. And each relationship is different, inherently unique to its individual participants.
...
And mass customization technology permits a firm to configure its offering digitally, in effect mass-producing a product in lot sizes of one.
...
So, rather than sampling a "market" of potential customers to determine what the average customer in the market needs, the 1to1 marketer focuses on one customer at a time. Using these three types of computer technologythe database, interactivity and mass customizationthe marketer can set up a relationship that goes like this: "I know you, you're in my database. You tell me what you want, and then I'll make it for you that way." This interaction is then likely to become part of an ongoing series of linked interactions, together building a richer context for the relationship over time.
...
The contrast between 1to1 marketing and traditional marketing is interesting. While the key metric of success for a traditional marketer is market share, measured one product category at a time, the success metric for a 1to1 marketer is share of customer, measured one customer at a time. A traditional marketer tries to find more customers for her products, but a 1to1 marketer tries to find more products and services for her customers. A traditional marketing company manages products, holding its executives accountable for quarterly sales of these products, while a 1to1 marketer manages customers, holding its executives accountable for growing the expected values of these customers, over time."

Gostei muito de participar

Gente organizada e muito profissional!!!

Parabéns Samsys.