E o lado intangível?

2 reparos a propósito de "Why Doesn't Everybody Buy Cheap, Generic Headache Medicine?"
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Primeiro:

"Why does anyone buy Bayer aspirin — or Tylenol, or Advil — when, almost always, there's a bottle of cheaper generic pills, with the same active ingredient, sitting right next to the brand-name pills?
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Matthew Gentzkow, an economist at the University of Chicago's Booth school, recently tried to answer this question. Along with a few colleagues, Gentzkow set out to test a hypothesis: Maybe people buy the brand-name pills because they just don't know that the generic version is basically the same thing."

Por que é que cada vez mais empresas farmacêuticas estão a recuar e  a deixar de comprar APIs (active pharmaceutical ingredient) na China?
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Aqui, o meu passado da química e da indústria química vem ao de cima, bem como o meu passado da qualidade e do seu combate à variabilidade.
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O API pode ser o mesmo... e as impurezas, são as mesmas?
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Quando a ICI (inglesa) e a Enimont (italiana) se juntaram para formar a EVC (European Vinyls Corporation) dividiram o mercado entre si. Por exemplo, em Portugal quem comprasse PVC à EVC tinha de comprar o produzido em Itália. A empresa onde eu trabalhava na altura, apesar da referência e da descrição do e-PVC ser a mesma, não conseguia ter os mesmos resultados com o e-PVC italiano que conseguia com o inglês, a reologia não era a mesma. Lembro-me do meu director técnico dizer "A água que entra no reactor é diferente!"
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Portanto, cuidado com as simplificações, o API pode ser o mesmo mas as impurezas, que existem sempre, são diferentes. E, depois, são essas impurezas diferentes que por vezes tramam os testes de estabilidade.
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Segundo:

"I asked several people who had a bottle of Bayer or Tylenol or Advil at home why they'd bought the brand name. One guy told me he didn't want his wife to think he was cheap. A woman told me Bayer reminded her of her grandmother. Another guy, a lawyer, said he just didn't want to spend the time to figure it out, and decided it was worth the extra couple bucks to buy the brand.
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In general, we often buy brands when we lack information — (Moi ici: Isto é o que os industriais do sector do bacalhau ainda não perceberam) when, like that lawyer, we decide it's easier to spend the extra money rather than try to figure out what's what.
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Jesse Shapiro, one of the co-authors of the headache paper, told me he buys Heinz ketchup rather than the generic brand. He likes Heinz. He thinks it's better than the generic, but he's not sure. "I couldn't promise that, if you blindfolded me, I could tell them apart," he says."

O texto só dá valor ao lado tangível. E o lado intangível? E aquilo que não se pode pôr numa folha de cálculo?

Seis meses perdidos

Em Fevereiro sugeri "Transformar Ameaças em Oportunidades".
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Contudo, parece que o sector ainda não percebeu isso "Industriais portugueses contra químicos no bacalhau".
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O português da frase final não é o melhor:

"Quanto o sal for trocado pelos químicos, o bacalhau vai mudar de cor –  ficar mais branco – e  ter outro sabor, mesmo que disfarçado pelas 1001 maneiras de o cozinhar. Mas sobretudo, vai ficar mais caro porque a cura leva mais tempo a fazer."

Presumo que a mensagem é: o bacalhau com polifosfatos será mais barato e que é isso que mete medo aos industriais do sector.
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Há males que vêm por bem, talvez seja o que falta para esta gente aprender o peso, a força, o valor das coisas intangíveis como uma marca. Criem a marca que identifica a cura tradicional! Criem a marca que grita "Não tem fosfatos!"

YES!!!

Froome já está de amarelo.

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
...
the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
...
So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Agora, só precisam de aprender a dar valor ao que têm

Fico fascinado com estes relatos de um Portugal que longe do caminho mais percorrido, longe dos holofotes, longe das promoções das operadoras de comunicações móveis e das cervejeiras, teima em resistir:

• "A  romaria das ovelhas"

E a verdade é que com a chegada da troika, com o consequente enfraquecimento da força da drenagem desertificadora do interior para as grandes cidades, com o progresso de Mongo e das suas tribos que procuram autenticidade, o pior já passou para o interior.

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Ouso especular que agora só precisam de ter orgulho e dizer bem da sua terra, ninguém quer ir viver para uma terra com má publicidade, gerada pelos seus próprios autarcas como força de pressão perante Lisboa. Agora, só precisam de aprender a dar valor ao que têm e a não tentar copiar os modelos do litoral.

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O futuro, não é a uniformização, o futuro é a diversidade e a adequação à realidade próxima.

Os verdadeiros alfaiates de máquinas, os originais!

Enquanto o país que passa nos media passou uma semana a destruir valor, o resto do país, o das pessoas anónimas, continua a trabalhar.
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Recordo aquele conselho deste blogue já com anos e anos: façam o by-pass ao Estado, façam o by-pass ao país.
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Como sintoma e sinal dessa realidade, ontem, recebi um e-mail que transpirava optimismo e uma pontinha de orgulho:

"Quero mostrar-lhe o visual do quadro de comando  da máquina que vai para o México.
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Uma coisa é certa,  quem olha para isso saberá a marca da máquina!"

A Maquinol é uma empresa pequena mas não é uma pequena empresa. Faz parte do grupo de empresas que conheço pessoalmente e que demonstram bem aquela máxima:

"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Pode ser uma empresa pequena mas não lhes faltam ideias para novos modelos de negócio e, para novidades nas suas máquinas.
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Uma empresa pequena; contudo, ainda na última feira onde estiveram presentes, na Alemanha, apresentaram uma solução que nenhuma multinacional se lembrou.
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Uma empresa pequena; contudo, ainda na tal última feira, às tantas tinham uma cliente da Malásia, com uma máquina com 14 anos, espontaneamente a explicar o funcionamento e as vantagens da máquina a dois potenciais clientes.

BTW, estes é que são os verdadeiros alfaiates de máquinas, os originais!

Curiosidade do dia

Igreja-matriz de Vila Nova de Foz Côa.
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Lembrei-me logo da Sagrada Família em Barcelona.

Segmentação com base no comportamento

"The idea that clusters of customers can be targeted based on certain similarities is nothing new. Typically, firms segment customers on the basis of demographics: age, gender, geographic location, and so forth. The problem with this is that demography is not destiny; people who share a demographic profile often don’t behave in the same way, don’t have the same needs, and won’t share the same perceptions of value.
...
The upshot is that an entrepreneurial mindset calls for insight into the people in the target segment’s behavior rather than settling for the same old segments everyone else uses. Ideally, you not only discover a new segment, but can actually carve this segment out of conventional ones by resegmenting.
...
Can you identify a significant subset of customers whose behavior and motivations are not well served by companies using conventional segmentation approaches? Finding them involves discovering two things: First, what is different about the needs of this subsegment that is reflected in behavioral differences, and second, how can you respond in such a way that your offering is more compelling than those of competitors?"

Trechos retirados de "The Entrepreneurial Mindset" de Rita McGrath e Ian MacMillan.

Mais um exemplo da gente anónima

Interessante exemplo do trabalho que a gente anónima deste país anda a fazer "Empresa portuguesa mobila Medina de Casablanca":

"Criada há 22 anos em Albergaria-a-Velha, a Larus prevê fechar este ano com 55% da facturação no estrangeiro – contra a actual quota de exportação de 40%. Presente em Espanha, Reino Unido, Bélgica, Alemanha, Angola, França, Roménia e Marrocos, é no Norte de África, no centro da Europa e nos Emirados Árabes que antevê registar as maiores taxas de crescimento em 2013."

Há tantas possibilidades de combinação

Depois de ler "Storefront: The Airbnb of Retail" fiquei logo a pensar que se trata de um viveiro de modelos de negócio para novas abordagens ao retalho físico do futuro... há tantas possibilidades de combinação.
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A ideia de que tudo pode ser alugado ou partilhado, não é necessário possuir.
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A ideia da crescente popularidade da efemeridade.
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Alugar espaço e/ou alugar pessoas e/ou gerir eventos e/ou combinar diferentes tipos de oferta e/ou...
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BTW, para quem acha que o retalho físico está condenado, ou seja, para quem não conhece a batota:

"Offline, there are certain attributes that aren't online. It's a tactile experience -- "I can feel the clothes, the furniture" -- that increases trust with the brand or with the maker. Second, there's a conversation -- "I can meet the person who made this and understand their concept with the business." It really becomes more about the experience offline."

A curva de Stobachoff

Para recordar a curva de Stobachoff, para recordar o custo de perder um cliente, para recordar o custo de conquistar um cliente, esta interessante reflexão de Don Peppers "Are Your Biggest Customers Your Biggest Losers?"

Repetit, repetir, repetir

"What I realized, however, is the need for a relentless, consistent repetition of the message.
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CONTINUALLY AND CONSISTENTLY REPEAT THE MESSAGE is a mechanism for COMPETENCE.
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Repeat the same message day after day, meeting after meeting, event after event. Sounds redundant, repetitive, and boring. But what's the alternative? Changing the message? That results in confusion and a lack of direction. I didn't realized the degree to which old habits die hard, even when people are emotionally on board with the change.
...
They hear and they think what you mean, but they don't. They've never had a picture of what you are talking about. They can't see in their imagination how it works. They are not being intentionaly deceitful, they just are not picturing what you are picturing."

Isto tem tudo a ver com a mensagem de "A ilusão da comunicação (parte II)"
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Trechos retirados de "Turn the Ship Around" de David Marquet.

Outro exemplo de espiral recessiva

"Preço de venda de casas sobe pela primeira vez desde o verão de 2010"

Curiosidade do dia

Ontem durante o jogging do final da tarde, enquanto caminhava para atender uma chamada entretanto recebida, deparo com um belo exemplar de Upupa epops (poupa) mesmo ali à minha frente a 5 ou 6 metros de distância:

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Conhece-os?

"A Steinway grand piano can sell for well over $100,000. There are two types of buyers for the pianos, both of whom can be counted on in good times and bad.
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First, says Ursaner, the very rich. “He may have a private plane, he may have an estate. If he has an estate, he may very well have, or desire to have, a Steinway piano in his home.”
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Then there are professional musicians. Ursaner says the company sells 2,500 pianos, globally, a year. And it’s looking to expand, especially into places like in China."

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Conhece-os?
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Trecho retirado de "Baby, it's grand: The piano business"

Mongo continua a surpreender-me

"The marriage between medicine and technology has produced yet another miracle solution: 3-D-printing bone scaffolds and layering them with 3-D-printed stem cells (the first printing of which was announced last February). After three months--poof, the scaffold degrades, leaving a new stem cell-grown bone to replace defects."

Trecho retirado de "How 3-D-Printing Bones Is Just The Start Of Repairing Your Own Body"

A espiral recessiva continua a acentuar-se

"Mercado automóvel cresce 15,5% em Junho de 2013":

"No acumulado do primeiro semestre o crescimento foi de 1,9%."

A espiral recessiva continua a acentuar-se.
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"Insolvências de empresas caem pela primeira vez no primeiro semestre" no Público de dia 1 de Julho:
"Tribunais declararam 3112 negócios falidos entre Janeiro e Junho, o que representou uma redução de 8,6% face a 2012.

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No entanto, a queda agora registada não tem precedentes. Trata-se, aliás, do primeiro recuo desde que há registos oficiais. Os dados disponibilizados pelo Ministério da Justiça, que remontam a 1998 (altura em que não existia ainda o conceito de insolvência, que só foi adoptado em 2004), mostram que os processos relativos a pessoas colectivas têm sempre vindo a aumentar ao longo dos anos. "
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BTW, "Global manufacturing picks up speed"

Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição

O dia de ontem foi dedicado a um exercício interessante:

As observações no terreno traduziram-se em cerca de 40 post-it rosa (descrições de situações negativas observadas).
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Uma reflexão sobre o porquê das situações negativas permitiu identificar hipóteses sobre as suas causas em post-it amarelo.
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E que realidade queremos ver no futuro? Qual o ponto de chegada pretendido? Traduzida em post-it laranja.
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Então, que acções devemos levar a cabo para eliminar as causas da realidade actual observada e criar a realidade futura desejada? Descritas em post-it verde.

YES!

Imagem retirada daqui.
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Só faltam 11 vitórias para bater Merckx.

Treta

Como é que se faz numa empresa quando aparecem regras deste tipo "PS propõe que PPP acima de 100 milhões passem pelo Parlamento"?
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Aprendi-o com Tom Peters em "A Paixão pela Excelência", lido talvez em 1989.
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Subitamente, começam a crescer as PPP de 100 milhões menos 1 euro.