e vocês, por que são diferentes?

Esta imagem:

É um bom exemplo para iniciar uma reflexão sobre a noção de valor na mente dos clientes.
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Pessoalmente, gostaria de construir uma com azeite, ou vinho, ou vinagre, ou sal, ou arroz, ou massas, ou maçãs, ou ...
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Ou seja, podemos construir um exemplo em muitos sectores de actividade.
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Água é água!
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Água é água? Então, como explicar esta disparidade de preços?
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E quando alguém começa a ter de explicar porque é que o sal que se vende a 35€/kg é diferente do sal a 0,15€/kg, deixa de existir a commodity sal e passam a ser interiorizados todo um conjunto de experiências/atributos que fazem a diferença, que explicam a diferença.
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Depois, podemos repetir a experiência com o azeite. Expor 7 ou 8 tipos de azeites diferentes: desde o garrafão de 5 litros da marca polegar até uma garrafa de 250 ml com azeite premiado a 10 ou 11 €/litro e repetir o exercício.
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Depois, colocar uma maçã de Moimenta da Beira no centro de uma mesa e uma maçã brasileira no centro de outra mesa e perguntar: o que arranjam para diferenciar as maçãs e justificar um preço premium para a maçã de Moimenta da Beira?
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Por fim, esperando que a mecânica tenha sido apreendida sem as barreiras do dia-a-dia, colocar uma foto do produto/serviço da empresa e outras fotos de produtos/serviços da concorrência e perguntar: e vocês, por que são diferentes? Por que valerá a pena optar por vocês?
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Subir na escala de valor é o caminho que interessa.


Imagem retirada desta apresentação de Harry Macdivitt.

Curiosidade do dia

"Governo propõe benefícios fiscais a empresas para reter "cérebros" em Portugal".
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Stressors are information.
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Quais são os stressors gerados pela introdução de doutorados nas empresas?
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Há aqui algo de 'culto da carga'.
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Se as empresas contratarem doutorados vão ...
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Só que os doutorados são um instrumento não um fim. Qual o interesse em contratar doutorados se a estratégia das empresas não muda? Se os canais comerciais não mudam? Se os clientes-alvo não mudam? Se a proposta de valor não muda?
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Servirão para fazer o papel de flores numa jarra?
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Para isso já bastam os engenheiros contratados e que entopem os gabinetes, impedidos ou incapazes de meterem as mãos na massa.

A metáfora de uma PME sustentável

Sem clientes... o destino é o abismo.
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E uma PME não tem forma de obrigar os clientes a ficarem "colados à cadeira", resta a batota da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

A reconversão em curso

Ontem, ainda cheguei a tempo de fazer o meu jogging e, como percebi que Raul Vaz não participava no Contraditório, passei logo para a continuação da audição de "Know-how" de Ram Charan.
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Já perto do final do percurso apanhei este trecho:

"When GE's Jeff Immelt determined that delivering different numbers would require GE to develop strong capabilities in technology and marketing, he made sure the pipeline of up-and-coming leaders emphasized these criteria. Prior to 2000, (Moi ici: Segue-se a descrição do paradigma do século XX que ainda ocupa a mente dos gurus e académicos que nela foram formatados quando novos, tal como os jovens gansos que seguiam Lorentz como sendo a mãe... o priming é muito forte) the emphasis in GE had been on delivering performance largely through productivity improvements, (Moi ici: Confundir melhoria da produtividade única e exclusivamente melhoria da eficiência)  requiring fierce operational discipline and expertise in techniques like Six Sigma. When Immelt set the company's sights on going from 5 percent to 8 percent organic growth, he realized that the drive for capital-efficient, profitable top-line growth would require leaders who understood how to combine technology and marketing to differentiate the business from the customers' perspective. GE revised its criteria for leadership to include the following:

• Can create an external focus that defines success in market terms. (Moi ici: Concentração na eficiência, foca a nossa atenção no interior) 

• Is a clear thinker who can simplify strategy into specific actions, make decisions, and communicate priorities. (Moi ici: Eheheh ... maldade minha, lembrei-me logo do quesadismo) 

• Has the imagination and courage to take risks on people and ideas. (Moi ici: Beyond folhas de cálculo) 

• Energizes teams through inclusiveness and connection with people. 

• Develops expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change."

Isto tem tudo a ver connosco como economia. A nossa economia competia baseada na vantagem dos custos-baixos. A chegada da China veio mudar a bitola de tal maneira que perdemos a vantagem do custo puro e duro. O que temos andado a fazer nas empresas é esta reconversão que a GE equacionou com Immelt.
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Os "gansos" ainda não o perceberam.

Uma outra narrativa

"Stressors are information"

"São muitas as empresas do ramo que estão hoje a braços com a estagnação do mercado interno. “O setor do mobiliário cresceu este ano, devido ao aumento das exportações. No entanto, as empresas que dependem do mercado nacional em exclusivo registaram uma quebra acentuada nas vendas, sobretudo pela redução do poder de compra e o crédito limitado”, garantiu Gualter Morgado.
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Estima-se que nos últimos quatro anos a região do Vale de Sousa viu reduzido para metade o número de empresas ligadas a este setor, tendo desaparecido maioritariamente micro e pequenas empresas. A nova estratégia das empresas para compensar as perdas no mercado interno passa pela aposta na exportação.
...
"Se não estivéssemos no mercado externo já não existíamos. Há 12 anos atrás tínhamos 25% do volume de produção da empresa (Fenabel) direcionado para a exportação e o restante para o mercado nacional. Hoje é o reverso”
...
Com cerca de 70 funcionários a empresa dá preferência ao mercado externo. “Não temos outra solução. Como o mercado interno baixou as compras teremos que procurar todos os dias encomendas no resto do mundo para continuarmos” (Moi ici: Pragmatismo de quem não está habituado a direitos adquiridos, nem a queijo garantido)
...
Há poucos anos a produção da empresa (ARC) era praticamente direcionada para o mercado interno, mas hoje inverteu completamente a situação e “exporta 95% do que produz”, segundo dados da empresa."

Recordar "Fazer o by-pass ao país".
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Se não tivéssemos tantos produtos toxico-deprimentes nos media tradicionais, podia-se construir uma narrativa coerente positiva e libertadora só baseada nos exemplos de gentes e de empresas como estas.

Trechos retirados de "Exportação é a grande aposta para contornar a crise"

Curiosidade do dia

Tenho dúvidas, nunca vi um antes. Contudo, esta tarde, ao dar uma volta pelo parque exterior de uma fábrica na zona de Tábua, zona com muitas pedras, junto a uma poça de água, a beber, estava aquilo que só consegui identificar nos meus guias ("Guia de Aves" da Assírio & Alvim e "The Country Life Guide to Birds of Britain and Europe") como um exemplar de Luscinia svecica (pisco-de-peito-azul).
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Parece-me difícil, todavia, estas notas acerca de observações anteriores na zona centro...

A foto foi retirada daqui.

;-) (Mongo of course)

Parece que este senhor, ou a sua equipa, começou a ler este blogue, "Augusto Mateus: Principal problema de competitividade em Portugal não é salarial":

"Seguramente que o nosso problema principal em matéria de competitividade não será a dimensão dos salários. O nosso problema principal situa-se muito mais no processo de criação de valor e nas posições que ocupamos nas cadeias de valor globalizadas", afirmou Augusto Mateus"

Agora, para não se confundir com quesadismos ôcos podia dar exemplos concretos e explicar porquê, BTW, não me importo que use o substantivo/adjectivo "Mongo", não paga direitos de autor.
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Claro que estraga a fotografia quando começa a falar em fundos estruturais nacionais e europeus, concorrer a fundos desvia as empresas do essencial, satisfazer clientes. Conquistar fundos obriga as empresas a especializarem-se em satisfazer burocratas.
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Relativamente a:

"as economias do alargamento da União Europeia de 2004 surgem mais bem posicionadas do que as parceiras do sul europeu"

Apetece perguntar, num mundo crescentemente diverso, no mundo de Mongo, faz sentido:

• qual o melhor filme?
• qual o melhor livro?
• qual a melhor música?
• qual o melhor tatuador de Portugal?

Cada tribo tem a sua distribuição de preferências, o melhor filme para uma tribo é irrelevante para outra tribo. Assim, faz sentido pensar que as economias do sul europeu compitam da mesma forma que as do norte europeu?
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Como era Portugal antes da anormalidade do pós guerra do século XX (em Portugal só após o 25 de Abril)? Diverso! Eu aprendi na escola do pré-25 de Abril a diversidade de trajes, culturas e cantares danças... em Mongo, no século XXI vamos voltar a esse tipo de mundo, não precisamos, Graças a Deus, de competir todos de igual... a vida económica será cada vez mais rica do que isso.

A eficácia é mais importante que a eficiência

A eficácia é mais importante que a eficiência:

"We tend to think of productivity as maximizing output or quantity.
...
It's time to rethink productivity. More output, produced faster may be great metrics for machines, but for homo sapiens, the most powerful metric is engagement. Engagement is about process, outcomes, and quality. Engagement values the methods and the results versus focusing completely on the output." 

Trechos retirados de "Machines Can't Flow: The Difference Between Mechanical and Human Productivity"

Uma beleza!!!

Segue-se mais um sintoma do progresso de Mongo, o sucesso dos pequenos sobre a vantagem da escala e do volume:

"Over the last several years, small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. have steadily gained market share at the expense of larger competitors. This has been true across a broad range of CPG companies and categories. What’s more, upstarts often price their products at a premium. Booz & Company recently completed an analysis of the top 25 food and beverage categories and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest ones.
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Several broad forces, most of them peculiar to our times, are combining to create advantageous conditions for small companies. For starters, consumers are demanding broader selection. “Selectionists,” who comprise 30 percent of the consumer market, seek greater variety and new tastes—and sometimes care deeply about other factors such as the origins of the food and how far it has been shipped. Selectionists have a stronger interest in local, boutique foods and beverages. Some traditional supermarkets are catering to this trend as a way to differentiate themselves from Walmart and other big price clubs. It’s difficult for traditional supermarkets to compete on price, but they can compete by offering a wider assortment of products, which, in turn, creates further opportunities for niche manufacturers.
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Several other important factors in the rise of small CPG players are linked to technology. The fragmentation of media and the generally lower cost of digital platforms give small players new outlets to reach customers in more targeted, cost-efficient ways. But what should concern large players the most is how technology is eroding their scale-driven advantages. Small players are increasingly able to outsource invoicing, HR systems, and logistics, as well as other back-office SG&A functions.
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Retail consolidation is further chipping away at scale advantage. The preference among bigger retailers is to work with a broad range of manufacturers—both large and small—to keep large CPG companies from gaining too much leverage.
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From 2009 to 2012, small food and beverage manufacturers grew revenue about three times faster than the rate of the overall category. In the packaged food category specifically, small players experienced a three-year compound annual growth rate (CAGR) of 6.2 percent, and gained 1.7 percent of market share. Meanwhile, large players increased sales by just 1.6 percent CAGR and saw market share decline 0.7 percent. In the beverage category, the results were similar. Small companies saw a three-year CAGR of 4.4 percent, compared to just 0.1 percent among large companies. Small companies saw their market share rise 0.8 percent while large companies’ market share dropped 2.5 percent. This outperformance occurred even in some of the largest, most consolidated categories, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit 1).
along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories. A survey of in-store pricing found that Godiva chocolate cost 138 percent more than the Hershey’s product of comparable size and flavor, Cape Cod potato chips cost 24 percent more than Lay’s, and Amy’s Kitchen soups cost 58 percent more than Campbell’s. Small players also showed pricing strength over private-label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread.
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Small players don’t have a single or consistent approach across all categories to account for their success. They are using a variety of strategies that incorporate brand positioning, pricing, market entry, innovation, route to market, and in-store marketing and merchandising. Within these categories, each carves out distinct positions depending on the product and competitive environment. The overall effect is a patchwork of bespoke strategies. That means one needs to look harder for the lessons—but they are there."

Trechos retirados de "Good Things Come in Small Packages"

"podem não ser sustentáveis"

A propósito do artigo publicado no JdN de ontem, "Estratégia de desvalorização interna é cada vez mais questionada", reforço a minha opinião de que, neste ponto, o FMI anda há vários anos a apanhar bonés.

"o FMI considera que o ajustamento será muito lento caso não ocorram "mudanças induzidas por políticas que facilitem quedas nominais de salários" e defende que "mais ajustamentos salariais poderão ser precisos para melhorar a competitividade." 

O artigo termina com um subtítulo interessante "E se a desvalorização prejudicar a produtividade"?
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Parece esquisito? Não, basta recordar a adição das desvalorizações cambiais...

"Utilizando um modelo relativamente simples para a economia portuguesa, Elsa Vaz (Universidade de Évora) e Paula Fontoura (ISEG) simulam um corte salarial de 14% no sector privado em Portugal e chegam a impactes positivos na produção, emprego e exportações em todos os sectores da economia, com excepção dos sectores assentes em investigação e desenvolvimento.
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(Moi ici: Tomar nota da rodada seguinte) Contudo, há um reverso da medalha: a médio e longo prazo os impactes da desvalorização interna podem não ser sustentáveis. Não só a economia privilegia sectores não tecnológicos como a produtividade baixa, com as empresas a não traduzirem o aumento de emprego em aumentos equivalentes de produção." (Moi ici: Recordo logo a sucessão de rodadas de 2006)

Curiosidade do dia

"Portugal foi o país do chamado mundo desenvolvido onde a produtividade do trabalho mais cresceu no primeiro trimestre deste ano. Segundo os dados preliminares divulgados nesta quinta-feira, 20 de Junho, pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), a produtividade do trabalho no conjunto da economia portuguesa subiu 1,9% face ao trimestre anterior, em que havia crescido 0,2%."

Pena que no desenvolvimento da notícia se caia na simplificação de tudo explicar com custos do trabalho/remunerações, confundidos com custos unitários do trabalho
Trecho retirado de "Portugal foi o país da OCDE onde a produtividade do trabalho mais subiu"

Acerca da segmentação de clientes

"where we were finding an increasing disconnect between telling people about segmentation, targeting and positioning on the one hand, and about the increasing shift of control from brands to consumers, on the other.
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"we can't be all things to all people," while preaching the gospel of co-creation at firms,
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advocates a mindset shift away from selling products to "doing jobs" that solve customers' problems.
...
We agreed to work on a new kind of segmentation based the combinations of jobs that customers need to get done. Here's how the "jobs done" segmentation works:
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Step #1: Identify the contexts in which customers are using the company's products.
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Step #2: Combine information about transactions and customer behaviour in the contexts to describe each of the jobs to be done.
...
Step #3: Map individual customers to jobs, using the data. Each customer would be scored according to the relevance for him or herself of each of the jobs done. ... The customer profiles would be spread across all jobs. From there it's a simple step to cluster customers on their mix of jobs to be done rather than on their "raw" behaviour, demographics or attitudes. For each segment, there may be only three or four jobs to be done that are crucial.
...
Setting the job done framework as a basis for customer segmentation allows us to use all the relevant data for customers in a meaningful and structured fashion. Firms can see how customers are hiring solutions for the jobs important to their lives and observe customers in the action of getting the job done (or in some cases, not getting it done)."

Trecho retirado de "A New Framework for Customer Segmentation"

Mongo na cerveja em Portugal

Via André Cruz descobri este projecto "Cerveja Artesanal Portuguesa":

"Este movimento/blog que dá pelo nome de Cerveja Artesanal Portuguesa é algo que luta pela cerveja de qualidade em Portugal. Melhor, pela cerveja portuguesa de qualidade. Não só existimos para dar a conhecer as cervejas artesanais portuguesas como incentivamos a produção dela. Do lado direito existe um link chamado “Quero fazer cerveja. Como começar?” que vos indica o caminho para saciar essa vossa vontade de fazer cerveja.
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Além disso, somos um movimento que tenciona catalisar não só a produção como a venda de cervejas artesanais. Hoje a legislação é muito apertada e para qualquer micro/pequena cervejaria, é muito complicado entrar no mercado. A legislação é pró-macro cervejarias e isso não ajuda nada. Numa altura em que projectos de empreendedorismo como estes contam muito para a economia local e nacional, era importante que as directivas legais fossem de encontro à necessidade de criar valor por nós, amantes de cerveja."

Isto é Mongo!!! Isto é o movimento de prosumers! Isto é o futuro!!!
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BTW, recordo Loulé:

• Novembro de 2007 Ah! e acerca da façonnage recordar "Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas" (Março de 2012). Não quero ser aborrecido mas podem chamar-me bruxo!!

Acerca da liderança e do futuro

Aqui, em 2007, a propósito da saída de José Mourinho do Chelsea escrevi:

"Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveriam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio."

Ontem, ao ler "Turn the Ship Around" de David Marquet sublinhei:

"In the Navy system, captains are grade on how well their ships perform up to the day they depart, not a day longer. After that it becomes someone else's problem.
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I thought about that. On every submarine and ship, and in every squadron an battalion, hundreds of captains were making thousands of decisions to optimize the performance of their commands for their tour and their tour alone.
...
We didn't associate an officer's leadership effectiveness with how well his unit performed after he left. We didn´t associate an officer's leadership effectiveness with how often his people got promoted two, three, or four years hence. We didn't even track that kind of information. All that mattered was performance in the moment."

BTW, no essencial, a equipa que Mourinho deixou esteve em duas finais da Champions, ganhou uma Champions e uma Liga Europa.

Sintomas da mudança em curso

A caminho de um país mais saudável "Portugueses nunca pouparam tanto":

"o valor registado em maio significa que a poupança das famílias portuguesas já representa mais de 10% do Produto Interno Bruto (PIB) português."

A revolução em curso

"Welcome to the New Industrial Revolution—a wave of technologies and ideas that are creating a computer-driven manufacturing environment that bears little resemblance to the gritty and grimy shop floors of the past. The revolution threatens to shatter long-standing business models, upend global trade patterns and revive American industry.
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"Manufacturing is undergoing a change that is every bit as significant as the introduction of interchangeable parts or the production line, maybe even more so," says Michael Idelchik, who heads up advanced technologies at GE's global research lab, located about 15 minutes away from the battery plant. "The future is not going to be about stretched-out global supply chains connected to a web of distant giant factories. It's about small, nimble manufacturing operations using highly sophisticated new tools and new materials." (Moi ici: Chamem-me bruxo!!! É isto que escrevemos aqui há tanto tempo! O modelo do século XX a dar lugar ao modelo do século XXI. Esta é a corrente de fundo que os estrategas deveriam aproveitar, fazer batota)
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At the same time, technological advances now allow manufacturers to invent new ways of fabricating things that represent an extreme departure from the classic production-line model. By far the most significant of these steps forward is additive manufacturing—a process of making a three-dimensional object of virtually any shape from a digital model.
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These exotic machines can use a range of materials—everything from wood pulp to cobalt—and create things as varied as sneakers, fuel nozzles for airplanes and, ultimately, even human organs. And a single piece of manufacturing equipment, rather than being custom-designed to perform a single function, can be programed to fabricate a virtually limitless array of objects. (Moi ici: Flexibilidade, baixos custos para produções unitárias, explosão da variedade)
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Almost certainly, it won't mean creating jobs the old way—building large factories that employ thousands of people. (Moi ici: Cuidado com os sonhos de re-industrialização com base no paradigma do século XX) The real opportunity is in the growth of highly specialized, highly advanced microfactories and in legions of small entrepreneurial ventures making old things in new ways, as well as producing new products and custom-made items.
...
Still, this new environment leaves manufacturers facing big new challenges, as digital files of physical objects show up in huge numbers on websites like Thingiverse and Physibles, and manufacturing instructions appear online, too.
"I give a lot of speeches about this topic to manufacturing groups, and people are usually quiet during the Q&A," says Christine Furstoss, who oversees a staff of 450 engineers and scientists working on materials, energy strategy and processing technology at GE's research center. "But afterward, they come up to me in private and want to talk about how frightened they are. People get a glimpse of how this could change the game in their business, and they are just not sure what to do about it."" (Moi ici: O fim das fábricas como as concebemos e dos empregos como os concebemos - em linha com o que escrevemos aqui há anos!!!)

Trechos retirado de "A Revolution in the Making"

Coisas estúpidas

"Gasolineiras com mais de quatro reservatórios obrigadas a vender combustíveis low cost"
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Consequência, vão pôr fora de serviços os reservatórios acima do quarto e fechar os locais de abastecimento acima do oitavo. E brincava eu ontem no twitter, recordando o imposto inglês sobre o número de páginas de jornais e, o imposto francês sobre o número de janelas das casas e propunha, com ironia, imposto sobre o número de livros em casa.
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Reparem no que sublinhei esta semana aqui no blogue:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Enfim, políticos a brincar com o dinheiro e as opções estratégicas dos outros.

Curiosidade do dia

Aveiro, esta manhã

Vantagem de viver no campo

Nesta altura do ano, somos animados por uma mensagem de esperança, anónima, real e libertária

Que interessa a estratégia se...

Há vários meses que tinha em mente ler "Turn the Ship Around!" de David Marquet, segunda-feira passada aproveitei as viagens de comboio para o começar a ler:

"During one torpedo approach, I devised an elaborate ruse that would flush out the opposing submarine and make it a sitting duck for our attack. I predicted to the officers in the control room what would happen. The situation developed exactly as I'd foreseen, and we were able to get a hit on a quiet and tenacious enemy. In the middle of the attack, however, I'd had to reach over and do the job of one of the other trainees because he had gotten confused.
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I thought I was brilliant, but Captain Kenny took me aside and upbraided me. It didn't matter how smart my plan was if the team couldn't execute it! It was a lesson that would serve me well."

E lembrei-me logo daquele número de há dias:

"Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers." 

Se a estratégia não é conhecida, como é que as pessoas vão saber como podem contribuir para a sua execução?