E não exclui ninguém?

Quem é que a sua empresa exclui?
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Que tipo de clientes a sua empresa exclui?
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Que tipo de encomendas a sua empresa rejeita?

"The outcomes of trying to be all things to all people are similar to those we saw with chasing dollars earlier in this chapter; the result is a loss of strategic direction. But the underlying catalysts that drive leaders to pursue this strategic choice are diametrically opposed. Whereas chasing dollars is based on irrational greed, being all things to all people is based on fear of failure and lack of decision-making confidence.
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The leader is so busy trying to please everyone that he has no semblance of strategic direction.
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The process of sticking your flag in the sand, taking a position, and following your strategic direction by nature will exclude potential customers. Some customers will feel left out, but that’s okay. Trying to please everyone will ultimately lead to not pleasing anyone. Strategic focus actually requires exclusion.
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How can trying to be all things to all people be so damaging? First: brand dilution. ... And once a brand becomes diluted, customers become confused (Kmart) or disgruntled (Mercedes). Second: sunk costs. When trying to be all things to all people, you will incur additional development costs—beyond what is necessary—resulting from a more complex business model of serving multiple markets. Trying to recoup those sunk costs can lead to an escalation of commitment.
...
Story after story emerges of huge, well-established companies that lose their way trying to be all things to all people."

 Trechos retirados de "“The Wisdom of Failure"

A reindustrialização em curso

Acerca daquilo a que já chamei aqui no blogue de "o inverter da maré da globalização (2009 e 2011)" este extenso e interessante artigo sobre o fenómeno "The Insourcing Boom".
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Primeiro, algumas razões iniciais económico-financeiras que levam os decisores a equacionar a hipótese de voltar a produzir mais próximo do consumo:

"Even then, changes in the global economy were coming into focus that made this more than just an exercise—changes that have continued to this day.

• Oil prices are three times what they were in 2000, making cargo-ship fuel much more expensive now than it was then. 

• The natural-gas boom in the U.S. has dramatically lowered the cost for running something as energy-intensive as a factory here at home. (Natural gas now costs four times as much in Asia as it does in the U.S.) 

• In dollars, wages in China are some five times what they were in 2000—and they are expected to keep rising 18 percent a year. 

• American unions are changing their priorities. Appliance Park’s union was so fractious in the ’70s and ’80s that the place was known as “Strike City.” That same union agreed to a two-tier wage scale in 2005—and today, 70 percent of the jobs there are on the lower tier, which starts at just over $13.50 an hour, almost $8 less than what the starting wage used to be. 

• U.S. labor productivity has continued its long march upward, meaning that labor costs have become a smaller and smaller proportion of the total cost of finished goods. You simply can’t save much money chasing wages anymore."

Segundo, quando se olha para um produto concreto fabricado na China... fabricado há mais de 10 anos na China, e se prepara o regresso da sua produção, tem-se oportunidade de começar com a folha em branco e fazer a reengenharia do produto e do sistema produtivo:

"“We got the water heater into the room, and the first thing [the group] said to us was ‘This is just a mess,’ ” Nolan recalls. Not the product, but the design. “In terms of manufacturability, it was terrible.”
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It was so hard to assemble that no one in the big room wanted to make it. Instead they redesigned it. The team eliminated 1 out of every 5 parts. It cut the cost of the materials by 25 percent. It eliminated the tangle of tubing that couldn’t be easily welded. By considering the workers who would have to put the water heater together—in fact, by having those workers right at the table, looking at the design as it was drawn—the team cut the work hours necessary to assemble the water heater from 10 hours in China to two hours in Louisville. In the end, says Nolan, not one part was the same. So a funny thing happened to the GeoSpring on the way from the cheap Chinese factory to the expensive Kentucky factory: The material cost went down. The labor required to make it went down. The quality went up. Even the energy efficiency went up. GE wasn’t just able to hold the retail sticker to the “China price.” It beat that price by nearly 20 percent. The China-made GeoSpring retailed for $1,599. The Louisville-made GeoSpring retails for $1,299."

Terceiro, um factor que não me canso de salientar, a rapidez e flexibilidade que a proximidade traz, aquilo a que costumo chamar a nossa mais importante vantagem competitiva nos têxteis e no calçado, no mundo das modas:

"Time-to-market has also improved, greatly. It used to take five weeks to get the GeoSpring water heaters from the factory to U.S. retailers—four weeks on the boat from China and one week dockside to clear customs. Today, the water heaters—and the dishwashers and refrigerators—move straight from the manufacturing buildings to Appliance Park’s warehouse out back, from which they can be delivered to Lowe’s and Home Depot. Total time from factory to warehouse: 30 minutes."

Quarto, muitos decisores começam a rever os cálculos que os levaram para a China em primeiro lugar, muitos nem fizeram contas, foram imbuídos pelo espírito de manada:

"“The way we see it,” says Moser, “about 60 percent of the companies that offshored manufacturing didn’t really do the math. They looked only at the labor rate—they didn’t look at the hidden costs.” Moser believes that about a quarter of what’s made outside the U.S. could be more profitably made at home. “There was a herd mentality to the offshoring,” says John Shook, a manufacturing expert and the CEO of the Lean Enterprise Institute, in Cambridge, Massachusetts. “And there was some bullshit. But it was also the inability to see the total costs—the engineers in the U.S. and factory managers in China who can’t talk to each other; the management hours and money flying to Asia to find out why the quality they wanted wasn’t being delivered. The cost of all that is huge.”" 

Nunca me esqueço dos gráficos da Ventoro, os números eram impressionantes, se calhar estavam certos.
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Tudo isto levou a esta mudança de posição na GE:

"Writing in Harvard Business Reviewin March, he [Jeff Imelt o CEO da GE] declared that outsourcing is “quickly becoming mostly outdated as a business model for GE Appliances.” Just four years after he tried to sell Appliance Park, believing it to be a relic of an era GE had transcended, he’s spending some $800 million to bring the place back to life. “I don’t do that because I run a charity,” he said at a public event in September. “I do that because I think we can do it here and make more money.”"

E o fenómeno não é exclusivo da GE porque:

"The recalibration of costs in recent years is one reason, and the competitive benefit of keeping production stateside is another. But the logic of onshoring today goes even further—and is driven, in part, by the newfound impatience of the product cycle itself.Just a few years ago, the design of a new range or refrigerator was assumed to last seven years. Now, says Lou Lenzi, GE’s managers figure no model will be good for more than two or three years. This phenomenon is not limited to GE. The feverish cycle of innovation and new products beloved in the electronics world has infected all kinds of consumer categories. Products that once seemed mature—from stoves to greeting cards—are being reinvigorated with cheap computing technology. And the product life cycle is speeding up—many goods get outflanked by “smarter” versions every couple of years, or faster.
Factories take a while to settle into a new product, a new design. They face a learning curve. But models that have a run of only a couple years become outdated just as the assembly line starts to hum. That, too, makes using faraway factories challenging, even if they are cheap."

E porque:

"ONE KEY DIFFERENCE between the U.S. economy today and that of 15 or 20 years ago is the labor environment—not just wages in factories, but the degree of flexibility displayed by unions and workers. Many observers would say these changes reflect a loss of power and leverage by workers, and they would be right. But management, more keenly aware of offshoring’s perils, is also trying to create a different (and better) factory environment. Hourly employees increasingly participate in workplace decision making in ways that are more like what you find in white-collar technology companies." 

Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar

Hoje encontrei este artigo "As lágrimas das carpideiras". 

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Um artigo duplamente interessante, porque lida com números e gráficos e, porque vai para lá da superficialidade tão comum e tão colada a modas. É sempre de saudar quem nos leva a conhecer os bastidores em vez de nos entreter com a cena montada e iluminada.

"Portugal foi o país onde, nos últimos cinco anos, se verificou a maior baixa deste indicador [taxa de abandono escolar precoce] : de 39,1% registados em 2006, passou-se para 23,2%."

Agora uma hipótese de explicação:

"Proponho-vos um exercício de reflexão em torno do Gráfico 1, onde se representa a evolução das taxas de abandono e as do desemprego jovem. Dele poderemos concluir que a referida taxa de abandono tem vindo a baixar de forma sustentada desde 2002 e que o seu comportamento está na relação inversa com a taxa de desemprego dos jovens com menos de 25 anos."

"O segundo gráfico destaca essa relação que sugere a hipótese explicativa: quanto mais alta a taxa de desemprego menor será a taxa de abandono. O que é que isto significa?
Em primeiro lugar, permite-nos concluir que o efeito do mercado de trabalho sobre a escolarização é considerável."

Interessante... consigo ligar isto a:

• Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga? 
• Para recordar

E também a isto

• "Falências na construção civil aumentam 43,7% no final de Outubro"
"Volume de Negócios no Comércio a Retalho acentuou variação homóloga negativa - Outubro de 2012"

Guterres e a tralha salazarista: reflexão para as PMEs

"“Todos aqueles que exerceram funções em Portugal têm uma responsabilidade no facto de nós, até hoje, ainda não termos sido capazes de ultrapassar esses défices tradicionais, essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros, nomeadamente no quadro europeu”, afirmou António Guterres, em entrevista à RTP sexta-feira à noite."

E sublinho "essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros"...
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O que é que está escrito lá em cima no cabeçalho deste blogue?
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"Promotores da concorrência imperfeita"
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A concorrência imperfeita não pressupõe a existência de igualdade...
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A concorrência imperfeita faz pouco da própria noção de concorrência como competição... acham mesmo que a Conserveira de Lisboa, ou estas lojas tradicionais, competem "em plano de verdadeira igualdade" com prateleiras de supermercado ou lojas de centro comercial?
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Quando duas ou mais entidades resolvem competir no mesmo espaço "em plano de verdadeira igualdade", acontece a uma delas o que se aprendeu com Gause e os seus protozoários amestrados, um jogo de soma-nula. Uma ganha e os outros perdem.
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Quando se pensa em "competir em plano de verdadeira igualdade" pensa-se em competir de igual para igual:

"The worst error is to compete with your competition on the same things,"

 Algures aqui no blogue, ao longo destes oito anos, já escrevi, confesso que não consigo encontrar onde, que às vezes sinto que há empresas que perdem porque em vez de se concentrarem na sua vida, nas suas capacidades, nos seus clientes-alvo, estão concentradas em copiar, em seguir, em invejar o que os concorrentes têm ou fazem. Assim, andam sempre a correr atrás do prejuízo.
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Quando se traduz esta mentalidade da concorrência perfeita para a política, temos governos a tentarem acabar com a especificidade de um país, como se isso fosse sinónimo de parolice. Alguma vez a história, a tradição, a cultura, a terra, o clima, serão iguais em todo o lado?
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Dá-se um clique nas PMEs quando elas percebem que não têm de ser como as empresas grandes, quando elas percebem que podem ter sucesso e "ser felizes" à sua maneira, a trabalhar para um certo tipo de clientes.
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Um dia os políticos de todas as cores vão perceber que ser um país diferente, ser um país orgulhoso da sua especificidade, capaz de viver e aproveitar um plano de desigualdade com os seus parceiros não é tralha salazarista.
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Há muito a aprender com a Natureza!
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Trecho retirado de "António Guterres reconhece “responsabilidade” na situação actual do país".

Os que aprendem a trabalhar para nichos

O último postal foi sobre as empresas que não mudaram de estratégia "E mudar de estratégia? E mudar modelo de negóco?"
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Entretanto, há bocado li "Lojas tradicionais: A crise mora ao lado":

"Numa altura em que as lojas tradicionais do centro de Lisboa têm fechado portas, a TSF procurou a exceção à regra e encontrou casas centenárias na baixa-chiado onde a crise mora ao lado."

Luvaria, chapelaria, barbearia e, reparem nesta preciosidade:

"João Gilberto, brasileiro que trabalha a fazer sapatos numa pequena loja na baixa"

O mundo mudou, a massa foi atrás e reforçou, e acentuou, a mudança. Contudo, existe sempre um grupo, necessariamente mais pequeno, um nicho, que não vai atrás da disrupção.
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O texto de Clayton Christensen sobre a disrupção, na HBR deste Dezembro, em particular os trechos referidos aqui, julgo que ajudam a perceber estes exemplos.
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Há uma minoria de clientes que quer continuar a ser servido por estes fornecedores, porque os centros comerciais não têm o que procuram, até pode parecer que têm, numa abordagem superficial, mas não. O que estas lojas fizeram, imagino, foi continuarem fiéis a uma missão, a um propósito, foi continuarem concentradas nos seus clientes-alvo, em vez de enveredarem pela tentativa vã de ir atrás de clientes "overserved". Aprenderam a viver para um nicho de connaiseurs.

"«As luvarias estão a desaparecer em todo o mundo. O ritual da preparação e do calçar a luva tem-se mantido aqui inalterável. Nós cumprimos com a tradição»"

Reparem nas fotos sobre o interior das lojas...
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Denotam obsolescência ou antes orgulho na sua tradição?
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Depois, o choque entre a norma e o que oferecem, começa a atrair outros tipos de clientes: os turistas em busca de uma experiência.
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Podiam ter incluído mais exemplos, como o da Conserveira de Lisboa.

E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?

Algumas empresas não fazem como a Staples. O mundo muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam e elas não mudam, não fazem experiências, não fazem tentativas de se transformarem.
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Essas empresas são incapazes de parar, de reconhecer que aquilo que funcionava no passado deixou de resultar. Assim, continuam agarradas a estratégias e a modelos de negócio que a realidade tornou obsoletos.

"a business leader—continues to support or believe in a strategy even after it has continually failed. Escalation of commitment is often described as the inability to let go, or as an obsessive need to try to succeed even when failure is inevitable.
...
Escalation of commitment is also described as an irrational decision-making approach that arises when a significant emotional, psychological, or financial investment has been made, resulting in a significant sunk cost. And this sunk cost is so great that the leader keeps on pouring more and more resources into the project to justify what has already been invested. She continues to support the venture even though there is data that argues otherwise.
...
Instead of admitting failure, he doubles down; he throws more money into the business and ultimately loses everything.
...
Unfortunately, many leaders aren’t able to figure this out. It is extremely hard to admit to strategic failure, because it means resources have been invested, money has been spent, and neither is coming back—they’re gone for good. Prior investments are now nothing more than water under the bridge. Emotionally, this is difficult to admit, so many leaders make the mistake of increasing investments when the writing is on the wall, even when logic says they should walk away."

Conseguem imaginar a reacção de alguns destes dirigentes?
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Os concorrentes que mudaram de modelo de negócio, ou os novos concorrentes, são vistos como: gente que rouba ou não paga as matérias-primas; gente que tem trabalhadores-escravos; gente que faz dumping económico; gente que faz dumping social ...
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Qual é o passo seguinte destes dirigentes?
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Pedir subsídios, pedir proteccionismo, pedir a redução de salários, ...
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E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?
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Agora, à posteriori é fácil, tão fácil dizer que o fim da agricultura e pesca foi por causa de Cavaco... e os actores económicos desses sectores estavam preparados para a abertura das fronteiras? Estavam preparados para o aparecimento dos Continentes et al?
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Nota: Quem me segue no Twitter sabe o que penso e como designo o actual presidente da república.

Printer 3D na Staples mais próxima?

Interessante, muito interessante este desenvolvimento "Staples Announces In-Store 3-D Printing Service". Dois reparos:

• Por um lado, é Mongo que está a chegar cada vez mais perto das nossas casas, da nossa realidade, da nossa vida;
• Por outro lado, ressaltar o esforço da Staples para encontrar um novo modelo de negócio. A Amazon e o online está a tornar obsoleto o modelo de negócio que fez da Staples a empresa que conhecemos. E estas tentativas são experiências para tentar descobrir alternativas.

" the move by an established corporation to offer 3-D printing further legitimizes the adoption of the rapidly growing field by the mass market. Similar services currently exist, being offered by companies like Shapeways and Sculpteo, but this is the first to be made available from a chain retailer.
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Staples Easy 3D will launch in the Netherlands and Belgium in the first quarter of 2013, and will be rolled out to other countries shortly afterword. No word yet on pricing or when it will reach the United States."

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
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What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
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How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
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What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
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Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

À espera do Inverno

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIb

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Managers spend a lot of time and money researching customer attitudes and needs. Unfortunately, most of this research fails to answer two fundamental questions. The first is “What is driving these attitudes and needs?” The second is “What are the implications (for both us and the customer) of addressing them?” By answering these two questions, we can answer an even more fundamental one: “Where do we provide value to our customers?”
Without answers to these questions, companies are adrift."

"Where do you provide value to our customers?" É uma poderosa pergunta poucas vezes equacionada. Infelizmente, muitas PMEs continuam a pensar que proporcionam valor ao entregar um produto tangível... subestimam a capacidade do que podem oferecer para lá do produto, em conjunto com o produto.
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Quando um importador propõe um preço que compensa o custo da PME e ainda lhe dá uma margem, a PME aceita porque faz as contas a partir da sua posição. E como seria se fizesse as contas a partir da posição do importador?

Qual é o modelo de negócio do importador?
Qual é o seu posicionamento?
Que factores contribuem para o fortalecimento desse posicionamento?

"It also requires shifting your internal view (how you think you perform) to an external view (the performance, benefits, and value that your customers perceive). Only the latter view counts." 

Quando uma PME faz um inquérito de avaliação da satisfação dos seus clientes o que é que costuma fazer? Pergunta: "Como é que nos comportámos?". A minha opinião de 2009:

"devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria?"

 Voltando a Holden:

"This is a significant problem in many technology-based product and service companies where the focus is on the features of the offering."

"Por que é que esse importador voltou à sua empresa?"
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Quanto é que lhe custa o dinheiro que tem de avançar com 6 meses de antecedência para pagar a produção na Ásia?
Quanto é que lhe custa o transporte?
Quanto é que lhe custa ter de vender a preços de saldo os artigos que não têm saída?
Quanto é que lhe custa por não poder fazer uma pequena alteração a meio da época?
Quanto é que lhe custa não poder fazer a reposição de um artigo que está a vender bem?
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Holden, acerca do valor, numa relação B2B, aconselha:

"The trick is to drive the discussion to a dollar sign. If you can’t focus on the financial value, any talk about value to the customer is just noise. You’ve got nothing to back up the talk.
...
This approach provides more precise measures of financial value by measuring your offering’s direct impacts of reducing costs, improving efficiencies, and increasing revenue opportunity."

Cuidado com o volume a todo o custo!

Neste texto "Making Small Businesses a Cause":

"By the time Ms. O’Garro sat down with Mr. Koch at a table in one of the brewery’s tasting rooms, she was filled with uncertainty. Earlier in the evening, a consultant, Carol Coutrier, had suggested that she consider marketing the cheesecakes to food service distributors that serve institutional kitchens at hospitals and schools. “The supermarkets will kill you, absolutely kill you,” with their various promotional requirements, she said. “They’ll bleed you dry.”"

Aproveite o conselho.
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Tenha atenção ao que produz, para que tenha valor, para que se orgulhe e isso transpareça na sua atitude, mas não esqueça de trabalhar a distribuição. Que canais fazem sentido?
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Fuja do volume a todo o custo!

Riqueza da terra

• "Compal tem 20 mil euros para apoiar fruticultores"
• "Exportações de vinhos portugueses crescem 9,9%"
• "Jerónimo Martins vai investir na agricultura"

Não posso concordar com o tom final do artigo, não posso concordar com o título "É mau sinal". Para mim é um bom sinal, é também por aqui que passa a construção de um futuro com os pés no chão.
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Ainda esta semana descobri que vai arrancar mais um projecto agro-alimentar aqui no concelho, desta feita na produção de cogumelos.

Conversa de humano

Vou começar com um exemplo:
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Consideremos um saco opaco (nós, deuses, não o vamos ver dessa forma, vamos vê-lo como transparente):

Dentro desse saco, vamos colocar de forma sorrateira, sem os pobres humanos saberem, 10 bolas azuis e 40 bolas vermelhas:

Depois, agitamos o saco até que tudo fique misturado:

Depois, entregamos o saco a um humano e pedimos que, sem olhar para dentro do saco, retire 10 bolas.
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Uma vez retiradas as bolas o humano verifica que retirou 8% de bolas azuis:

Depois, dizemos ao humano para repor as bolas todas para dentro do saco novamente:

Então, ordenamos ao humano que faça uma 2ª tiragem do saco e calcule a percentagem de bolas azuis que saem desta vez:

Então, perante a diferença de resultados, entre a 1ª e a 2ª tiragem, o humano tira esta conclusão:

O humano não sabe, mas nós deuses sabemos, que entre uma tiragem e outra não mudou nada. A diferença entre o resultado da 1ª tiragem e o resultado da 2ª tiragem não passou de mera flutuação estatística.
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Lembrei-me deste exemplo, ao ouvir esta tarde, num noticiário na rádio, o ministro da Saúde a avançar com hipóteses para explicar este desempenho "Taxa de mortalidade infantil voltou a aumentar em Portugal no ano passado".
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Enquanto ouvia o ministro, lembrei-me da véspera das últimas eleições inglesas... e das explicações para uma anormalidade no índice Dow em Nova York... será que a variação na taxa de mortalidade infantil é um sinal de mudança ou é mera flutuação estatística?
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Pois bem, fui ao Pordata e recolhi os dados desde 2004. Depois, fiz uma carta de controlo para valores individuais e amplitudes móveis para ver o que podia concluir:

Estatisticamente, com base no 2º gráfico, pode-se concluir que realmente há uma anormalidade nos dados... em 2010. A taxa foi muito baixa!!!
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No Pordata pode ler-se que em 2010 houve uma quebra de série... pode ser que esteja aí a razão para a diferença anormalmente positiva em 2010.
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Concluir desde já que a taxa de mortalidade está a subir parece-me conversa de humano.
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BTW, os humanos são muito bons a encontrar, a inventar, de boa-fé, explicações para o aumento da % de bolas azuis da 1ª para a 2ª tiragem.

Farmácias e a reacção à disrupção

Esta manhã, o último ou penúltimo, anúncio na Rádio Renascença antes do noticiário das 9 horas, foi esquisito, nunca o tinha ouvido.

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Uma voz feminina dizia que tinha que cuidar do cabelo e pedia um champô. Uma voz masculina respondia e, depois, perguntava se queria mais alguma coisa. Então, a voz feminina, com toda a naturalidade dizia, "Sim, também queria um xarope para a tosse". Nesta altura, fiquei a pensar "O que é isto!?!?" Por fim, o narrador descortinava que se tratava de um anúncio das farmácias portuguesas.
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As farmácias também estão a ver o seu modelo de negócio a tornar-se obsoleto, quer via alterações legislativas, quer via Wells (eu que só vejo canais por cabo ontem senti-me bombardeado com anúncios sucessivos) e companhia. Sim, também estão a ser vítimas de uma disrupção.
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Será que faz sentido pôr as farmácias portuguesas, com os custos de estrutura que têm, a tentar recuperar os clientes "overserved"? Será que a farmácia pode competir com o salão de cabeleireiro em termos de conselhos capilares? Será que vão ter algum sucesso a lutar para que os medicamentos sejam mais caros, a pagar pelo Estado ou pelas pessoas?
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Vale a pena ler o artigo de Clayton Christensen na HBR de Dezembro deste ano, "Surviving disruption", alguns recortes:

"decades of training have taught executives to focus not on the value they provide for their customers but on proxies for it - high-level profit and revenue data. If an innovator is causing a company losses, it’s deemed threatening. If not, it’s often dismissed. And overestimating a threat can be as costly as ignoring it: Managers struggle to keep customers who are unlikely to be lost to disruption in the same way they would compete with traditional rivals - by dropping prices or offering comparable product features. (Moi ici: Oferecer conselhos capilares, a sério?!?!?! E os farmacêuticos revêem-se nessa evolução?) This sort of response both fails to identify the intrinsic advantage of the disrupter and ignores advantages that the legacy business could viably defend
...
Once you understand what jobs customers most commonly hire you to do, (Moi ici: Quais eram os trabalhos que as pessoas procuravam resolver com as farmácias? Nem todos procuravam a mesma coisa. De certeza que hoje, há trabalhos que outros realizam melhor que as farmácias, há trabalhos que as farmácias continuam a realizar melhor e, há trabalhos que as farmácias não fazem mas podiam realizar melhor que outros, com vantagem para elas, para as pessoas que as procurassem e para os contribuintes. Por que é que as farmácias não doiram essa pílula e tentam conquistar as pessoas, os contribuintes e o poder para esses novos trabalhos? Basta recordar as doenças crónicas: hipertensão, diabetes, obesidade, ... ) it becomes much easier to begin evaluating how important the advantages and disadvantages of a disrupter’s extendable core are to your business. (Moi ici: Quando um negócio começa a reagir à actuação de um disruptor tenta recuperar os clientes perdidos, aqueles que, na realidade, estão definitivamente perdidos para os diruptores. Dessa forma, acabam por alienar os que ainda estavam dispostos a alinhar com o incumbente porque vão atrás dos "overserved")
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To better serve those customers, traditional grocery retailers should focus on outcompeting convenience stores with lower prices and better quality (particularly of perishables) and outcompeting farmers’ markets—perhaps with greater selection or by enticing farmers to sell produce inside their stores. They should be thinking hard about their physical advantages - (Moi ici: Com quem se pode fazer a diferença? "What jobs customers most commonly hire you to do?" Como se pode fazer batota? Como se pode ampliar a vantagem que temos com um certo tipo de clientes?) considering how store layouts might help or hinder the shopper who is trying to gather ingredients for dinner.
...
Their leaders should expect increasing competition from online upstarts for the highly profitable branded items that currently fill so many supermarket aisles. They would do well to plan for a world in which those revenues are in some large part lost to them forever. Accepting the existence of a new competitive paradigm is never easy. It often forces us to acknowledge an inevitable loss of business. It may require us to develop disruptions that cannibalize our existing businesses. Failing to come to terms with these realities does us no service."

Pensem nisso, faz muito mais sentido pedir conselhos capilares no cabeleireiro e usar a farmácia para outro tipo de serviços.

Cascata de opções e respectivas consequências

A ideia de visionar um modelo de negócio como um conjunto de escolhas que juntas se reforçam e geram um conjunto de consequências é interessante.
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Neste artigo "This Formula Made Costco The Anti-Walmart"sistematizam-se as diferentes escolhas de duas empresas. Estão no mesmo sector, no entanto, apontam para diferentes clientes-alvo. A escolha de diferentes clientes-alvo para servir, leva a uma cascata de opções diferentes e a percepções diferentes.
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E a sua empresa?
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Qual é o seu modelo de negócio? Qual é a sua lógica para seduzir clientes e ganhar a vida?
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Tem consciência das escolhas que fez? E das consequências?

Mongo é isto

Reparem neste título "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent":

• Homegrown;
• Small Scale; e
• Independent.

Tudo previsto neste blogue há anos e anos sob a metáfora de Mongo!!!

"This new form of capitalism is not just about conventional startups and technology and venture capitalists. If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Tão interessante o uso desta expressão... "Something is going to happen. Something wonderful!" Penso sempre nela quando penso em Mongo!!!).It may prove to be the economic and social antidote to the failed financial capitalism and crony capitalism that no longer delivers economic value in terms of jobs, income, and taxes to the people of this country.

It’s too early to define the exact shape of this latest iteration of capitalism, but what indie capitalism appears to have is a distinct sensibility."

Quando falamos em "small is beautiful!", quando falamos em proximidade:

"Indie capitalism is local, not global, and cares about the community and jobs and says so right up front."

Quando falamos em relação, quando falamos em mística:

"Indie capitalism is socially, not transactionally, based."

Quando falamos em originação de valor, quando falamos em apostar no numerador:

"Indie capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value."

Quando falamos em algo mais do que satisfazer a necessidade básica, em cumprir a funcionalidade:

"Another indie capitalism characteristic is a heightened meaning embedded in materials and products."

A minha tribo é a mais bonita porque é a minha tribo

Acerca do consumidor racional, esse homo economicus:

"cold calculating benefit maximizing cost minimizing"

dos livros de Economia e da mente dos macro-economistas que pode ser representado por:

Um fantasma... só existe nesses livros e nessas mentes.

"Driven by Quality and Patriotism, U.S. Shoppers Will Pay a 10 to 60 Percent Premium for the Made in USA Brand Across a Broad Range of Product Categories, According to a Boston Consulting Group Survey
...
More than 80 percent of U.S. consumers and, perhaps more surprising, over 60 percent of Chinese consumers say that they are willing to pay more for products labeled “Made in USA” than for those labeled “Made in China,” according to new research released today by The Boston Consulting Group (BCG).
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About two-thirds of U.S. consumers are willing to pay a premium for ten key product categories that were tested—from baby food and appliances to electronics and apparel.
The premium they are willing to pay varies, ranging from about 10 percent to more than 60 percent in the categories tested.
In every one of the ten categories, at least 20 percent of U.S. consumers are willing to pay a premium of more than 10 percent.
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Aside from American and Chinese clients, the study probed French and German consumers to find out that 65% percent of those consumers would prefer to spend more money on products produced in their respective countries."

Se calhar a minha ideia era mesmo absurda e até há massa crítica, os decisores é que estão tão amestrados pelas ideias do homo economicus que não ousam contestá-las.
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O poder da proximidade e não só.

Trechos retirados de "U.S. and Chinese Consumers Willing to Pay More for Made in USA Products"

Tantos anos depois!!!

Em 1988 Michael J. Lanning e Edward G. Michaels num documento interno da McKinsey publicaram "A business is a value delivery system".
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Hoje, em vez de "value delivery system" usamos a expressão "business model". Hoje, talvez haja uma massa crítica cada vez maior que não vê as coisas de uma forma unidireccional e linear. No entanto, esta figura ainda mexe comigo:

Reparem, 1988!
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Tantos anos depois, ainda é comum surpreender as pessoas nas empresas quando digo: "Produzir é o mais fácil!" Quando proponho em vez de empurrar para o mercado, puxar a partir do mercado.
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Quase 25 anos depois e isto ainda não está no inconsciente colectivo dos negócios... uma pena.

Acerca da estrutura da economia portuguesa

"Ferreira do Amaral: "Troika não conhece estrutura da economia portuguesa""

"o professor do ISEG defendeu que o facto de tanto o Governo como a troika terem ficado surpreendidos com a subida do desemprego é "inadmissível" e uma prova de falta de conhecimento da realidade económica portuguesa."

Também critiquei aqui a "aparente" surpresa do Governo e da troika com os números da subida do desemprego (por exemplo, em "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego").
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E o que diz o drill-down sobre os números do desemprego:

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O que me continua a surpreender é que João Ferreira do Amaral ache que o problema é o euro e o que quer dizer o gráfico da parte I?

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Pessoalmente acredito que foram talvez 15 ou 20 anos de deformação da economia através de apoios, subsídios e obras e mais obras, que incentivaram a transição da economia no seu todo para o sector não-transaccionável. Agora que não há dinheiro público e privado para sustentar o sector não-transaccionável com a dimensão que atingiu em 2009... o que há a fazer é facilitar a transição natural para uma composição mais saudável, mais sustentada.

"Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas."

Ando a ler um interessante estudo elaborado pela McKinsey "Manufacturing the Future: The next era of global growth and innovation". No entanto, logo ao princípio, é feita uma divisão da indústria que não me parece a melhor...

Os grupos fazem sentido. O que não faz sentido é dizer que uma determinada indústria pertence a um determinado grupo.
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Grupos como "Global innovation for local markets", "Regional processing", "Global technologies/innovators" ou "Labor-intensive tradables" são o resultado de uma decisão estratégica, não a consequência de se fazer parte de uma indústria. Por exemplo, será que faz sentido colocar a Fisipe no grupo "Labor-intensive tradables"?
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Recordei-me disto esta manhã, por causa deste artigo "Setor do calçado é um "sinal de esperança" para o País". O título cita as palavras do governador do Banco de Portugal. A certa altura ele afirma:

""Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas. A primeira estratégia condenada é a da inércia""

E recuo anos e anos até:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor
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If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

BTW, a certa altura o governador afirma:

"lembrou que o setor do calçado passou de um setor sem futuro, há 30 anos, para "um dos setores basilares do sucesso das exportações portuguesas"."

Com isto estraga a pintura... há 30 anos!?!? Basta ver os gráficos da evolução do sector para perceber que tal afirmação não faz sentido. Poderia ter dito que em 2005 e, até mesmo em 2008, havia quem fizesse o funeral ao sector. Há 30 anos o sector estava a viver o início de cerca de 20 anos de crescimento e de sucesso.