E se seguisse a mesma via?

Há dias Seth Godin escreveu um postal curto onde se podia ler:

"Instead of outthinking the competition...

it's worth trying to outlove them.
Everyone is working hard on the thinking part, but few of your competitors worry about the art and generosity and caring part."  

Hoje, recebo um e-mail (obrigado Carlos) com o relato de uma história neste campo:

"Competing Against The Nicest Guy In Town"

O texto começa assim:

"The federal government spends about $7 billion a year on crop insurance for U.S. farmers. Policies are sold by private companies, but the government sets the rates, so the companies can't compete on price."

E, porque as empresas não podem competir pelo preço, competem pela relação.
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E se a sua empresa, independentemente do preço, seguisse a mesma via? 
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Conhece os seus clientes?
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O que lhes dá?
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A base da pirâmide ou algo mais?

E revejo-me...

É nestes momentos que me sinto parte de uma longa tradição ligada à terra... e revejo-me em gestos que o meu pai fez, o meu avô fez, o meu bisavô fez e assim por diante até pelo menos mil setecentos e muitos.

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As videiras que o meu pai plantou.

 As figueiras que o meu avô plantou.

 As últimas maçãs do ano, as melhores...

 As azeitonas que dentro de um mês e pouco estarão prontas.

Mais mês e meio e virão os diospiros.

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Mais dois meses e virão as laranjas.

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Depois semearei as favas e as ervilhas.

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Depois, no próximo ano, virão primeiro os magnórios/nêsperas, depois os alperces, depois...

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A vida não é uma linha recta, é um eterno retorno, um eterno ciclo.

Debaixo de um abacateiro

Escrevia um relatório, debaixo de um abacateiro, quando um som diferente me chamou a atenção... um canto diferente. Parei tudo, e deixei o som conduzir o olhar, 5/6 segundos depois estava descoberta a fonte... Parus ater... um belo chapim azul.

Parece que me estou a ler

Como já aqui escrevi, chegou-me a casa esta semana "Makers: The New Industrial Revolution", ainda não o comecei a ler.
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Ontem à noite, já não sei como, cheguei a isto "You Don't Need a Job (The Rise of the Network)" e... parece que me estou a ler!!!!

Aquele "It will bring back the artisan"... quantas vezes já o escrevi aqui no blogue?
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Está tudo ligado... relacionar isto com o postal de ontem sobre as escolas do futuro que não são "escolas", com este texto do autor do livro "What good is your credential when 50% of grads have no job or are underemployed?" ou com este outro texto a que não escapa uma ponta de ironia "Experts are the last to know"
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Saul Kaplan acaba de escrever no twitter "In 1997 the average start-up had 7.7 employees. In 2011 it was 4.7. Next stop, free agent nation!

Convém levar o racional até ao fim

"O futuro não está no regresso à economia de baixo salário"

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Não podia estar mais de acordo. Contudo, convém levar o racional até ao fim, e ver o que nos contam os casos de relativo sucesso no nosso país, aqueles que não dependem de rendas e para-monopólios oferecidos pelo Estado.

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O futuro está em organizações mais pequenas, mais flexíveis, menos controláveis pelos políticos, mais diversas e menos categorizáveis.

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Há pouco o @CN_ escreveu no twitter:

"escolaridade obrigatória: única forma de convencer alunos e pais a usufruirem "livremente" de algo que até é "gratuito" mas nem assim"

Frequentei o 7º, 8º e 9º ano de escolaridade na Escola Comercial Oliveira Martins no Porto, uma escola criada algures no final do século XIX pela iniciativa de comerciantes para formar e preparar os seus trabalhadores. Recordo isto porque sinto que é para aí que vamos novamente, em vez de uma escola obrigatória destinada a formar legiões de robots necessários para operar acriticamente as sociedades do século XX, em vez de uma escola que pretende eliminar as nossas diferenças de idiossincrasia  e nos tenta enformar para sermos cidadãos "normais", em vez de uma escola que prepara as crianças de Pousafoles do Bispo para serem iguais e trabalharem como as pessoas de Lisboa, o que só as levará a detestar, ou ignorar, ou nunca equacionar que um futuro também é possível em Pousafoles do Bispo, vamos precisar de escolas sem programa definido em Lisboa, escolas destinadas a reviver as sociedades locais, as economias locais, os orgulhos locais.

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Esta semana "cheirei" alguns exemplos do que podem vir a ser os percursores dessas escolas do futuro, escolas que permitirão formar e divulgar os "fazedores" do futuro, escolas que começam se calhar por não se ver como escolas mas como espaços de fazer que levam à busca de querer saber mais, de trocar "cromos" com outros e ascender ao nível seguinte.

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Será um mundo tão diferente daquele em que os Antónios Costas de todos os partidos cresceram e se sentem à vontade.

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O que acontece quando um Estado Central implode?

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O mercado local, a economia local acaba com a implosão do Estado Central?

Desenhar experiências

A ler "Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business" encontro uma figura que ajuda a equacionar o desenho da experiência dos clientes:

Na base:

• preciso de quem me pinte as peças para a máquina que estou a construir

No meio:

• foi fácil trabalhar com eles. Cumpriram o prazo, fizeram um bom trabalho à primeira, protegeram os pontos de contacto como pedido

Por fim, no topo:

• e ainda por cima deram-nos um conselho sobre as tintas a usar para fazer face ao ambiente de uso da máquina. Ah! E, para cúmulo, posso dizer aos meus clientes que a tinta usada é amiga do ambiente.

Esta postura corre o risco de resvalar para a arrogância se não for temperada com muita humildade, os clientes são humanos, são diferentes, nenhuma experiência pode ser verdadeiramente desenhada como algo fechado, é sempre uma tentativa, é sempre um work-in-progress... até porque a experiência continua a desenvolver-se para lá do ponto da interacção e avança para o uso, às vezes durante anos.

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Recentemente ando envolvido num projecto em que aquilo que a empresa faz para os seus clientes está na fatia do meio. Na base está a segurança, que os clientes-alvo levam muito, muito, muito a peito mesmo. No topo está a expertise técnica que faz a cereja no topo do bolo.

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Por exemplo, quem procura um curso universitário, onde coloca a empregabilidade do curso, na base ou no topo?

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Há os que a colocam na base e há os que a colocam no topo.

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Como é que isso influencia a comunicação da escola?

E esta, hem!

Quando era consultor-criança, quando comecei a trabalhar como consultor, apoiando empresas a implementarem sistemas de garantia da qualidade, para obterem a certificação, tive como cliente uma PME que opera no B2B trabalhando para empresas industriais que, por sua vez, trabalham tanto para o mercado interno como para a exportação.
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Mantivemos a relação ao longo dos anos, sempre no registo da qualidade, ao longo dos cerca de 15 anos, por várias vezes tentei, nos almoços com a Gerência, fazer passar a mensagem de que precisavam mudar: tinham de ter uma actividade comercial proactiva; tinham de mudar o estilo de relacionamento interno com as suas chefias; tinham de subir na escala de valor; tinham de ...
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Em 2009 estiveram quase mortos e, no fim, regressaram ao mundo dos vivos.
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Em 2011 tiveram duas chefias que saíram, levando consigo lista de clientes e preços praticados, e montaram uma empresa concorrente que lhes roubou uma série de clientes de longa data.
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Em 2012 estiveram mortos, mortos, mortos, ligados à máquina, irracionalmente mantiveram a porta aberta... sempre mantivemos contacto através de almoços de partir pedra.
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Ontem liguei o telemóvel e tinha uma mensagem do gerente a pedir para o contactar...
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Respirei fundo, preparando-me para o pior, e liguei.
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Queria ouvir a minha opinião sobre um certo assunto.
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Depois, no fim, lá me contou as novidades, depois de Agosto tinha aparecido um cliente novo (do mercado interno e para o mercado interno) que lhes deu muito trabalho e estavam de novo em jogo.
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E esta, hem!

Os empresários portugueses e os outros

Há dias, João Miranda do Blasfémias, nuns saborosos tweets, listou uma longa série de artigos que foram saindo ao longo dos anos nos jornais, em que várias personagens da vida política, à esquerda, apelidavam os empresários portugueses como os piores do mundo.
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Cada vez mais acho que quem qualifica os empresários portugueses como os piores do mundo só revela ignorância, porque demonstra não conhecer os outros.
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Os empresários portugueses não são nem melhores nem piores do que os dos outros países, são iguais, são humanos... quando muito podem ser prejudicados pela tralha socialista que tolhe os empreendedores e que está plasmada nas leis que desregulam este país.
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Escrevo isto a propósito deste artigo "Kill Your Business Model Before It Kills You" que me deu a conhecer esta história mirabolante

"New U.S. Post Office Ads Warn Us About the Dangers of Email"

É tão caricata a cena...

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Isto, depois desta manhã ter passado parte do tempo a estudar alternativas para melhor passar a mensagem, aos empresários portugueses, que não chega melhorias incrementais no seu modelo de negócio actual. Muitos precisam de repensar e testar novos modelos de negócio.

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Ou seja, em vez de defender o status-quo têm de construir um futuro diferente

O Logos que interessa

O que interessa, porque tem futuro, porque abre perspectivas em vez de as fechar, é um discurso assente em vantagens comparativas que se possam construir ou desenvolver:

"El salón portugués Modtissimo saca partido de la producción en proximidad"

Um tema em desenvolvimento neste blogue desde 2007, quando não era moda, quando não era "cool".
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Imagine a vantagem de quem reconheceu mais cedo essa tendência e, em vez de ficar à espera que acontecesse, a fez acontecer na sua empresa!!!
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Obrigado a todos aqueles que confiaram nos cenários que traçámos!!! Espero que o investimento esteja a ser largamente compensador.
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O Logos que interessa é o que desperta a paixão para o salto que leva à mudança de modelo de negócio, para a mudança de perspectiva, para a abordagem criativa.

As estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

Eu sei que as empresas familiares não são um portento de inovação em Portugal, isto a propósito de "A empresa familiar não investe em investigação e inovação".

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No entanto, as estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

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A colaboração com fornecedores, as experiências artesanais, a paixão que move montanhas, formam um cocktail típico das ideias da efectuação. 

A libertação da sociedade virá por aqui

Ontem chegou-me o último livro de Chris Anderson, "Makers - The New Industrial Revolution", quero conhecer melhor a revolução e as potencialidades e oportunidades de uma economia com uma forte componente artesanal do Do-It-Yourself.
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Não deixo de sonhar com esse mundo a que chamo de Mongo:

• "How Makers Are Desktop-Fabricating a Revolution of Things" (Um texto que devia ser lido pelos professores de Trabalhos Manuais, pode ajudar a fazer um reappraisal)
• "Maker Faire 2012: A Day in Pictures" (Uma cultura a ganhar massa crítica, bottom-up... longe dos holofotes, apesar e com a resistência do poder... os libertários vão liberalizar a sociedade através da economia, através dos artesãos... os governos deste mundo, obesos e dependentes de doses maciças de impostos que se cuidem)

Mais um exemplo da recalibração

A par do efeito da recessão económica neste parâmetro "Quebra do retalho português é a maior da Zona Euro", não esquecer o impacte desta outra realidade "Lojas online disparam 150% em apenas dois anos".
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Um exemplo concreto de que um futuro após retoma económica não será igual ao passado. Estamos perante um corte com o passado a vários níveis.
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Como é que a sua empresa vai abordar esta realidade?

"Portugal é «o elo fraco da União europeia nesta matéria: a sua saúde profissional vai continuar a enfraquecer enquanto a Internet não for considerada como um parceiro económico essencial».
Mais dois terços (67%) das páginas eletrónicas em Portugal não são atualizadas há mais de um ano"

Mudem o Logos

Recordar como o Logos habitualmente avançado não bate certo:

"A indústria de mobiliário e colchoaria nacional, segundo dados actualizados do Instituto Nacional de Estatística (INE) referentes a 2010, é composta por mais de 5.000 empresas, 84% das quais dedicam-se à fabricação de mobiliário para outros fins (usualmente apelidado de mobiliário para casa), seguindo-se a fabricação de mobiliário para cozinha (11%), a fabricação de mobiliário para escritório e comércio (3%) e, por último, a fabricação de colchoaria (1%).
...
segundo dados do INE, o rácio de Exportações/Volume de Negócios do sector ser de 60% e estar a aumentar, (Moi ici: Já deve ser mais do que isso, esse número é, salvo erro, de 2008)
...
Esta indústria tradicional, no sentido do saber-fazer secular do produto, encontra-se, neste momento, a intensificar o seu processo de internacionalização (para compensar a quebra sentida no consumo interno), enfrentando uma agressiva concorrência no plano internacional, onde se destacam actores de grande dimensão económica cuja capacidade de produção e processos produtivos, por si só, permitem alcançar custos médios de produto extremamente baixos, e com os quais não podemos competir.
...
Serve este enquadramento para transmitir a V. Exa. que, pese embora o facto de acolhermos com agrado a medida de redução da Taxa Social Única (TSU), ela terá, no nosso entender, um impacto pouco significativo no aumento de competitividade da nossa indústria nos mercados externos.
...
O processo de internacionalização está a ser efectuado, aliás, com base no reposicionamento do sector em segmentos de maior valor acrescentado (Moi ici: No bom caminho, o do trabalhar para aumentar preços. Basta estudar o exemplo do sector), não recomendando esta associação, ao seu tecido empresarial, que invista esta poupança na redução de margens do produto, mas antes no reforço da promoção internacional e nos seus colaboradores, o caminho para o aumento das exportações."

Trechos retirados de uma carta aberta da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins sobre a TSU.

Estava escrito nas estrelas

Encontrei um precioso livro, "The Power of Communication", de Helio Fred Garcia, um livro que recomendo vivamente a muito boa gente.
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Antes de abordar a temática da comunicação há uma história interessante que quero sublinhar. A história de Bob Nardelli à frente da Home Depot.
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A Home Depot era uma cadeia de lojas reconhecida pela qualidade do seu serviço, pelo funcionários sempre presentes e prestáveis, estão a imaginar a cena.
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Quando Jack Welch deixou o cargo de CEO da GE um dos preteridos foi Nardelli (já agora, o outro foi Jim McNerney que foi fazer estragos para a 3M) que, assim que soube que tinha sido preterido aceitou um convite para CEO da Home Depot.
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Ao chegar aqui, adivinhei logo a história que ia acontecer à pobre Home Depot... a GE é a pátria do 6Sigma, do lean e de todas essas ferramentas e filosofias que são muito válidas para aumentar a eficiência mas que são desastrosas para uma empresa que vive de uma proposta de valor que não a do preço mais baixo (por isso é que McNerney deu cabo da cultura de inovação da 3M, ou, pelo menos, deu-lhe uma forte machadada).
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Vamos ao relato:
"By early December 2000, Bob Nardelli was chief executive officer of Home Depot. He inherited a company with a freewheeling, customer-focused culture. Store managers enjoyed great freedom with little oversight. It was sometimes referred to as a “cowboy” culture.
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Mr. Nardelli launched three initiatives that each put great stress on the company, its culture, and, ultimately, its investors: centralization, cost containment, and diversification. He centralized operations and disempowered store managers. (Moi ici: Quando quero dar o exemplo de uma empresa eficiente mostro um filme de uma paragem no "pit" da Formula 1. Reparem:

Ninguém pensa, está tudo treinado, tudo automatizado. Não há criatividade na fase de execução, é só executar o que alguém desenhou. Não há "artistas" nem prima-donas, planeamento central. Eficiência, eficiência, eficiência!) For example, he collapsed nine regional purchasing departments into one unit, based in the company’s Atlanta headquarters. He placed a human resources manager, selected in Atlanta, in each store. He reduced the number of employee evaluation forms across the com- pany from 157 to 2. In other words, he moved the company from a place with significant autonomy and replaced it with a command-and- control culture. The changes caused resistance among the workforce.
...
Mr. Nardelli undertook significant cost-containment initiatives. He replaced full-time tradesmen (plumbers, carpenters, etc.) walking the floor of Home Depot stores with part-time salespeople. He intro- duced self-checkout lanes. He abandoned Home Depot’s very popular no-receipt, no-time-limit, cash refund policy. And he introduced Six Sigma, the dominant management discipline at GE. The effect on customers was pronounced. Co-founders Bernie Marcus and Arthur Blank had walked the floor of Home Depot stores preaching that employees should “make love to the customers.” Under Mr. Nardelli’s cost cutting, the love was nowhere to be found. Customer service complaints skyrocketed as the quality of salespeople’s advice and service declined.
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Rivals, such as the newer and often more tidy Lowe’s, attracted customers who left Home Depot.
.Employees also bristled under increasing pressure and decreasing autonomy. The introduction of Six Sigma plus the arrival at corporate headquarters of former GE executives into Mr. Nardelli’s inner circle led some employees to call the company “Home GEpot.”
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But it was Mr. Nardelli’s diversification strategy that proved most controversial. (Moi ici: Uma empresa criada para servir uns clientes-alvo... trucidada ao tentar chegar a outros. E que outros? Os que estão na mente de quem trabalha com o 6Sigma... os do preço mais baixo. Em vez de B2C passaram para o B2B) He sought to expand Home Depot’s market by expanding both its customer base and its product offerings. Home Depot entered the market for large home appliances such as stoves, refrigerators, and washing machines. It developed service businesses, such as home installation and repair, a shift from the do-it-yourself model to a we-do-it-for-you model. But most significantly, he expanded into the business of contractor services, providing large-volume materials for construction sites, marketing not to the do-it-yourself home market but to the professional builder market."
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Claro que as medidas no curto-prazo deram resultado, medidas deste tipo no curto prazo dão quase sempre resultado. Contudo, o veneno já lá estava a actuar. Em 2006, quando Nardelli, saiu a cotação das acções estava 6% mais baixa... mas a cotação da arqui-rival Lowe tinha subido 173% no mesmo período.
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"Mr. Nardelli was converting Home Depot from a customer-focused retailer into a diversified, low-margin, business-to-business company similar to what Mr. Nardelli had left at General Electric."
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Em Portugal já vi acontecer cenas destas sobretudo ao nível da consultoria. Empresas bem sucedidas porque não estão no mercado do preço mais baixo, porque estão no mercado da arte: da inovação, da pequena série exclusiva, do pormenor... contratam serviços de especialistas em optimização de processos produtivos que estão habituados a fazer um excelente trabalho em  fornecedores da indústria automóvel.

Haverá dinheiro público nisto?

"Herdade alentejana investe 14 milhões na produção de azeite"
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Quantos desses 14 milhões são dinheiro público?
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Que um privado use o seu dinheiro para apostar num negócio onde já há excesso de capacidade, "no problema". O ponto mais importante da liberdade económica é esse mesmo, a liberdade de entrar, as baixas barreiras à entrada.
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O que me preocupa é a continuação do desvio, da canalização de investimento público para mais uma bolha, a bolha azeiteira.
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Bolha do imobiliário, bolha das pescas em Espanha, bolha do turismo, bolha, bolha, bolhas por todo o lado.

"O azeite foi escolhido em detrimento de outros produtos agrícolas como o vinho, por exemplo, por ser “muito fácil de negociar” disse o administrador da herdade. “É uma ‘commodity’ internacional que se compra e vende a pronto [pagamento]”.

O contrário do que se prega aqui no blogue (sublinho que se trata de uma opção de negócio legítima, honesta e racional... dai o paradoxo de que se fala aqui).

Quantidade, granel, commodity, sem paixão... é só azeite.

"Embora venda azeite a granel para oito dos maiores compradores do mundo, a Herdade Maria da Guarda não quer ser a maior, "queremos ser os mais eficientes”, afirmou Cortez de Lobão."

Pobres gregos cheios de escrúpulos ... um tesouro à espera de um suiço apaixonado por azeite.

Não é ignorância

Não creio que estes textos sejam acerca dos empresários portugueses:

"In principle, a business built around a well-defined differentiation and an organization predicated on clear, well-internalized values should be able to perform much better than the average (more complex, less transparent) business on all four stages of the learning cycle: recognition, interpretation, decision, and mobilization.
...
successful business models can breed the seeds of their own rigidity, lack of learning, and eventual decline through complacency, hubris, a lack of willingness to question basic assumptions, and other human foibles.
...
cases of stall-out or stagnation are much more often the result of slow response over time to many signs along the way - an organization that was not good at learning - than failure to see and prepare for a huge disruption.
...
Unlike animals and plants, businesses fail to adapt not because they can't but because they won't. Business failure is the consequence of decisions, not circumstances, and most wrong decisions are rooted in internal, avoidable cognitive and psychological dynamics.
...
Change and risk takes energy, and energy to address the real problems becomes scarce in times of short-term crisis (due to long-term factors). Energy is directed to defend the status-quo rather than to question or change it."

Trechos retirados de "Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen

Trabalhar para aumentar os preços

Na sequência desta leitura sobre a evolução do mobiliário português em "O exemplo do mobiliário", na sequência da defesa constante da arte em detrimento da massa, mais uma notícia, mais um sintoma de uma estratégia adequada aos tempos que correm:

"Marca de Matosinhos vence prémio internacional de design"

Diferenciação, autenticidade, originalidade, artesanato...
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Em qualquer sector é possível seguir esta via, a do caminho menos percorrido, a do trabalhar para aumentar preços à custa do aumento da percepção de valor por quem compra.
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E na "shortlist" estava mais uma empresa portuguesa Tecla Studio.
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Munna referida inicialmente aqui.
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BTW, pensem bem na situação. Crise, crise, défice, austeridade, cortes, ... e

"Em 2011 faturou 380 mil euros, o que significa que deverá registar-se assim um aumento de 20 por cento do volume de negócios, em 2012, de acordo com fundadora da marca."

ALIMENTA-ME

"Vendas de carros caem 42% até Setembro e ACAP exige reintrodução de incentivos ao abate"

ALIMENTA-ME!!!

Quero o meu brinquedo de volta!!!

"Construção promove «grande manif» no dia da greve geral"
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ou,
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ALIMENTA-ME!!!

and then some

"We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct: Is that flashing alert signaling a genuine emergency? Is it a false alarm? Or is it the result of some complex interaction nobody has ever seen before? Imagine facing a dozen such alerts simultaneously, and having to decide what's true and false about all of them at the same time. Imagine further that, if you choose incorrectly, you will push the system into an unrecoverable catastrophe. Now, give yourself just a few seconds to make the right choice. How much should you be blamed if you make the wrong one?"

Vem-me logo à mente "Eliminar o pivot - esse é o objectivo" e "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management"
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E, no fundo, é também o que se passa com as sociedades que se tornaram demasiado complexas para este nível do jogo e estão maduras para o reset e o recomeço num nível seguinte... Recordar Tainter:

"Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Trecho inicial retirado de "Want to Build Resilience? Kill the Complexity"