A estratégia é a história (parte VI)

Como ao longo dos anos tenho referido aqui no blogue:

• ser optimista baseado em sonhos cor-de-rosa, baseado em fazer figas e esperar que a energia positiva faça um milagre é treta que não apoio nem suporto. E houve um tempo em Portugal em que a mensagem de alguns media, mais colados ao governo, era essa;
• viver num país onde os media, controlados por "Lesboa", a cidade-avatar do modelo mental e de negócio que faliu com o pedido de ajuda à troika, só passam mensagens negativas não deve ser fácil, para o cidadão comum que não tem acesso, não contacta com um fervilhar de actividade empresarial que está a fazer pela vida e que se está a sair muito bem.

Por estes dias, ao ler "Your Brain at Work" de David Rock percebo que a coisa é ainda mais importante do que pensava. Ouvir histórias positivas, histórias optimistas, contadas por quem as viveu, fazem-nos largar na nossa corrente sanguínea as hormonas da felicidade, como a dopamina e a ocitocina. Ouvir histórias tristes e negativas, fazem-nos ficar encharcados em cortisol o que nos arrasta para uma depressão auto-catalítica.

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É a velha história, nós não vemos a realidade tal como ela é, nós vemos uma representação da realidade criada pela nossa experiência e perspectiva do mundo. Se a perspectiva é negativa, então a nossa visão do mundo é negativa.

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Por isto, faz todo o sentido reflectir neste texto "Listening to Complainers Is Bad for Your Brain" e recordar a série "A estratégia é a história" no ponto sobre as histórias como cavalos-de-Tróia.

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E já agora, recordar o poder de uma história errada, quando se acredita nela como se fosse realmente verdadeira.

Ter memória às vezes é trágico:

Ter memória às vezes é trágico:

"Em 1995-1996, período em que o contrato de investimento da Qimonda foi negociado e assinado e lançada a primeira pedra do empreendimento - sendo a sociedade então constituída sob a denominação social da Siemens Semicondutores SA -, foram acordadas entre o Estado português e o investidor, a multinacional alemã Siemens a "instalação e operação em Portugal de uma fábrica de "back-end" para a produção de memórias de DRAM de 16 MB ou de mais elevada densidade de memória"; e, por resolução do conselho de ministros, atribuídos incentivos que cobriam uma parcela do investimento global realizado pelo investidor que faziam da Siemens Semicondutores, depois Infineon, mais tarde Qimonda, o segundo maior investimento contratado e incentivado pelo Estado português, até essa data, logo a seguir ao da Autoeuropa."

Quem ocupava o cargo de secretário de Estado da Indústria entre 25 de Outubro de 1995 e 28 de Março de 1996?

Quem ocupava o cargo de ministro da Indústria entre 28 de Março de 1996 e 25 de Novembro de 1997?

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"As indústrias de baixa tecnologia têm sido, de resto, as únicas com maior peso na incorporação de valor acrescentado nacional do que na incorporação de importações intermédias."

Trecho retirado de "Augusto Mateus: "Portugal é mais China do que pensamos""

Para os que lêem a correr, parem um pouco para reflectir na metáfora de Augusto Mateus... a China de que ele fala não está nas empresas de calçado, ou nas empresas têxteis, ou nas de mobiliário, ou nas de cerâmica, ou na agricultura biológica... a China de que ele fala está por detrás de edifícios muitas vezes luxuosos e espelhados e alavancados em apoios, pins, subsídios e outras tretas.

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BTW, recordar de Abril deste ano:

"Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína."

BTW2, ter memória é mesmo trágico

David e Golias (parte I)

Um projecto muito, muito interessante.

É por isto...

Sem TSU e com a economia francesa em retracção:
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"A França é um dos maiores mercados para os produtos têxteis e de vestuário portugueses, com as exportações nos primeiros seis meses de 2012 a registarem um aumento de 88,5% em comparação com o período homólogo de 2011, revela a ATP. Feitas as contas, o negócio atingiu os 252,9 milhões de euros."

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É por isto que o sector tem continuado a criar emprego ao longo de 2012 e algumas empresas têm sentido dificuldade em arranjar pessoal.
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É por isso que não se ouvem estes empresários, estão demasiado ocupados a fazer pela vida, para terem tempo para o paleio.
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Trecho retirado de "Exportação têxtil lusa para França cresce 88%"

Mt 11, 25

Os "sábios e inteligentes" falam em custos e quantidades, falam em escala e volume...
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Os campeões escondidos seguem outra via:
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"A Rússia é um mercado com elevado poder aquisitivo, apetência por produtos de qualidade e uma grande sensibilidade para o design e a inovação. É um mercado muito competitivo e sofisticado com uma forte concentração de riqueza e de poder nas principais cidades (como Moscovo e S. Petersburgo). Para conquistar este mercado, os produtos têm que se destacar pela sua diferenciação. É também muito importante selecionar o parceiro ideal para o negócio."

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Trecho retirado de "Pavimentos Revigrés conquistam russos das classes altas"

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"Disposta a pagar o preço da qualidade, a Trindade já ultrapassou os 20 milhões de euros de investimento nas linhas de produção. Para 2013, serão investidos mais 3,5 milhões, para criar novos postos de trabalho e abrir novos mercados. Depois de algumas incursões no Médio Oriente, o grupo liderado por Pedro Ventura acaba de descobrir o caminho para a Índia onde, já no próximo mês de Outubro, se prepara para entregar uma encomenda de 200 mil embalagens."

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Exportar caixas para a Índia!!! Acham que conseguem fazê-lo porque têm o preço mais baixo? Ou será por causa do título do artigo? "A mão que embala o luxo"

Em vez da concentração na concorrência

O texto que se segue, de David Rock em "Your Brain at Work" é interessante. Já aqui defendi várias vezes que as empresas, compostas por comunidades de humanos, perdem demasiado tempo, o recurso mais precioso, a olhar para os competidores em vez de fazerem pela vida:

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"Studies of primate communities show that higher-status monkeys have reduced day-to-day cortisol levels, are healthier, and live longer.

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status is a significant determinant of human longevity, even controlling for education and income. High status doesn’t just feel good. It brings along bigger rewards, too.

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An increase in status is one of the world’s greatest feelings. Dopamine and serotonin levels go up, linked to feeling happier, and cortisol levels go down, a marker of lower stress. Testosterone levels go up, too. Testosterone helps people focus, makes them feel strong and confident, and even improves sex drive. With more dopamine and other “happy” neurochemicals, an increase in status increases the number of new connections made per hour in the brain.

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Maintaining high status is something that the brain seems to work on all the time subconsciously. You can elevate your status by finding a way to feel smarter, funnier, healthier, richer, more righteous, more organized, fitter, or stronger, or by beating other people at just about anything at all. The key is to find a “niche” where you feel you are “above” others.

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The ongoing fight for status has other downsides. While competition can make people focus, there will always be losers in a status war. It’s a zero sum game. If everyone is fighting for high status, they are likely to feel competitive, to see the other people as a threat. So fighting for status can impact relatedness, which means people won’t collaborate well. Clearly it would be useful to reduce status threats in the workplace.

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Another strategy for managing status is to help someone else feel that her status has gone up. Giving people positive feedback, pointing out what they do well, gives others a sense of increasing status, especially when done publicly. The trouble is, unless you have a strong director, giving other people positive feedback may feel like a threat, because of a sense of a relative change in status. This may explain why, despite employees universally asking for more positive feedback, employers seem to prefer the safer “deficit model” of management, of pointing out people’s faults, problems, and performance gaps, over a strengths-based approach. These two strategies—putting your status down and others’ status up—only help other people with their status, and may actually threaten yours. So where can you get a nice burst of confidence-inducing, intelligence-boosting, performance-raising status around here, without harming children, animals, work colleagues, or yourself? There’s only one good (non-pharmaceutical) answer that I’ve found so far. It involves the idea of “playing against yourself.” Why does improving your golf handicap feel so good? Because you raise your status against someone else, someone you know well. That someone is your former self. “Your sense of self comes online around the same time in life when you have a sense of others. They are two sides of same coin,” Marco Iacoboni explains. Thinking about yourself and about others uses the same circuits. You can harness the power of the thrill of “beating the other guy” by making that other guy (or girl) you, without hurting anyone in the process.

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To play against yourself you have to know yourself. And this requires a strong director, but it also builds a stronger director as you focus on how you are growing. And here’s a really big idea: one way you might play against yourself could be to work on improving your capacity to catch your brain in action. You could practice getting faster at things such as labeling and reappraising, reading other people’s states, or developing a quiet mind when needed. As you improve your skills in this area you raise your status, without risking other people’s status. You increase relatedness if you share what you notice; you even build your director. And of course you make better decisions, deal better under pressure, and collaborate better with others."

Mongo, nos últimos dias

Um apanhado dos últimos dias:

• Printing Evolves: An Inkjet for Living Tissue
• 3D printers bring hi-tech manufacturing to the home
• 22 Things That Will Be 3-D Printed
• 'Wiki Weapon Project' Aims To Create A Gun Anyone Can 3D-Print At Home
• 3D Printed Strvct Shoes – Fubiz
• Make & Share Your Products with 3D Printing
• MIT students reveal PopFab, a 3D printer that fits inside a briefcase

Apesar da vaidade

"Strategy is about shaping the future. Corporate strategy is about shaping the future for an organisation. You use strategy to figure out how to achieve your purpose and ambitions. You move between where you want to go (ends) and what you need to do to get there (means)"
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Acreditar que se é capaz de moldar o futuro, o seu futuro, pessoal ou organizacional, não é para todos.
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Arrisco a dizer, a maioria tem o locus de controlo no exterior, não acredita na sua capacidade de construir, de influenciar o futuro. Os que acreditam têm níveis de cortisol mais baixos, níveis de dopamina e ocitocina mais elevados, é um cenário autocataliticamente positivo. Por que se acredita na capacidade de criar, aumenta-se a expectativa do sucesso, constrói-se um percurso, estabelecem-se metas. Cada meta cumprida reforça os níveis hormonais da confiança e ensina as pessoas a estarem atentas ao que se passa à sua volta.
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Sim eu sei, eu não me esqueço da mensagem do Eclesiastes "Vaidade, é tudo vaidade", um pouco de humildade ajuda a estar atento e a utilizar o feedback da realidade.

Trecho retirado de "The Strategy Book" de Max McKeown.

Conversa de amadores

João Cravinho, ex-ministro, faz o mea-culpa:

"João Cravinho admitiu esta terça-feira, na comissão parlamentar de inquérito às parcerias público-privadas (PPP), que a previsão de tráfego no contrato de concessão da Fertagus foi "monumentalmente errada".

E aqui:

""a operação teve um problema muito sério: a queda de tráfego muito acentuada relativamente aos estudos de tráfego. Esse é que foi o calcanhar de Aquiles desta operação. Todos os estudos apontavam para volumes muito maiores"."

Estes assuntos são tratados como erros, coisas lamentáveis que não podiam ser previstas... pois, basta recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e "O problema não é étnico... talvez genético".
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Ao trabalhar com as empresas, porque gosto de começar pelo fim, falo muitas vezes da batota de engenheiro civil (como um elogio).

O desafio da polarização (parte II)

Parte I.

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"The scope of today's marketing challenge is breathtaking, and proliferation is the reason. Recent advances in technology, information, communications, and distribution have created an explosion of new customer segments, sales and service channels, media, marketing approaches, products, and brands.

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The number of discrete offerings has ballooned

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The number of distribution touchpoints has increased 

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The same picture holds true in business-to-consumer (B2C) and business-to-business (B2B) industries as varied as packaged goods, pharmaceuticals, retail banking, post and parcel, automotive, and advanced materials. Although proliferation is playing out differently across sectors, a few common characteristics underlie its challenge for marketers:
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Polarizing and fragmenting customer segments. In many industries, including cars, clothes, computers, and retailing, revenues are growing faster at the high and low ends of the market than in the middle. At the same time, in B2B markets such as air cargo and specialty chemicals, customers are becoming more discerning about when they are, and when they are not, willing to pay extra for premium offerings or solutions.
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More sales and distribution touchpoints. To meet the rising demand for convenience and flexibility, nearly all marketers are adding new channels, touchpoints, and, sometimes, distribution partners.
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Diverse communications vehicles. Advertising is exploding
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As the marketing environment fragments, companies need to become more sophisticated at identifying, prioritizing, and allocating resources toward the most attractive segment and channel opportunities
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Even as companies in many industries add channels, they endure declining customer satisfaction plus competitive attacks from low-cost specialists and high-end solutions players. (Moi ici: Não esquecer quem são os clientes-alvo para quem a McKinsey trabalha..., não, não são PMEs. Portanto, se é aqui que lhes dói mais, é aqui que as PMEs devem concentrar os seus esforços de diferenciação) Why? Those companies are allocating sales and service resources relatively uniformly, with each account and channel receiving resources proportionate to its size, regardless of how customers want to interact with their sales or service provider or how profitable they may be. Such an approach is problematic in an environment of proliferating distribution channels, which make it easy for customers to mix and match suppliers."
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Trechos retirados de "The proliferation challenge"

Conseguem imaginar...

Interessante que uma revista como a "strategy+business" publique um artigo sobre Mongo, "A Strategist’s Guide to Digital Fabrication":

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"This question is central to most manufacturing business models. Ten units of a comb — or an automobile component, a book, a toy, or any industrially produced item — typically cost a lot more per unit to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more if you make 100,000, and much more if you make 10 million. But what happens to conventional manufacturing business models, or to the very concept of economies of scale, when millions of manufactured items are made, sold, and distributed one unit at a time? (Moi ici: Sim, "What happens"...) We’re about to find out.

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Millions of customers consume manufactured goods, and now a small but growing number are producing, designing, and marketing them as well. As operations, product development, and distribution processes evolve under the influence of this new disruptive technology, manufacturing innovation will further expand from the chief technology officer’s purview to that of the consumer, with potentially enormous impact on the business models of today’s manufacturers. (Moi ici: Assim como a conversão do país para as exportações, que não pagam IVA, deu cabo do modelo de impostagem do Estado, também estes novos modelos de negócio vão transformar, transtornar e alterar o modelo de impostagem, de distribuição, de design, de produção, ...)

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Now, the devices [impressoras 3D] are being applied to end-product manufacturing by a burgeoning number of small-scale manufacturers and one-person factories. (Moi ici: Uma nova paisagem industrial)

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a manufacturing business model that no longer depends only on economies of scale.

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How is one factory making 1 million units different from 10,000 factories making 100 units? For one thing, the 10,000 factories offer the safety and ability to experiment that comes with redundancy. For another, they offer proximity to local customers, and thus useful information about their needs and wants. Having a large number of small shops immediately at hand ensures that when one shop is not available, another can be brought into service. The rapid tooling turnaround afforded by digital fabrication means that each shop can change production runs for different clients as needed. The ability to augment mass production with highly customized components and parts, to reduce inventory by making components on demand, or to make setup changes more rapidly at a lower cost, could dramatically affect supply chain design, finance, and management.

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The makers who start and run these enterprises don’t work alone. Nor do they rely on university or company labs, as innovators did in the past. Instead, they are forming open source collaboratives and workshops that take advantage of the dropping costs of digital fabrication and the connectivity of social media. In the past few years, many informal workshop collaboratives have sprung up around the world. These spaces are not centrally owned or organized, but they share information collectively and help one another advance.

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Within the maker culture, people are expected to publish their plans and specifications, typically under an open source license, which allows others to copy, adapt, and learn from the designs, always with credit and mutual access to ideas. Makers tend to design their business models accordingly. They make short runs of each product and make frequent changes based on customer feedback; two makers might work together easily while creating competing products that draw on each other’s specifications.

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As early as 2020, every auto dealership and home improvement retailer may have a backroom production shop printing out parts and tools as needed.

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Large manufacturers might outsource designs to local micro-factories, leveraging supply chains to build highly responsive production networks. Unions might help their laid-off members become entrepreneurs, providing group buying power for health insurance as well as materials and services. Whether digital fabrication will have this kind of transformative effect on troubled economies isn’t known; indeed, no one can predict exactly how the new, disruptive technology will play out. But we can already guess at the capabilities that will be needed by manufacturers to win in this new game. The history of digital technology suggests that the winners will be those that embrace decentralized models, exchanging the kinds of information, materials, fabrication processes, knowledge, and labor that, for the first time, can travel freely across a network of avid makers."

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Conseguem imaginar como o mundo vai ser mais diferente, mais diverso e menos normalizado?

Lamed waf

Não sei que futuro teremos como comunidade mas, independentemente de qual ele seja, tenho cada vez mais respeito por estes campeões escondidos:

• Ramalhos contorna crise exportando 60% do que produz

"A Ramalhos, empresa construtora de fornos para padarias, pastelaria e hotelaria, está à espera de igualar o seu melhor ano de sempre em termos de vendas. A empresa com sede em Águeda...
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A carteira de encomendas da empresa é de tal ordem que "estamos inclusivamente a admitir trabalhadores para a produção. Ainda na última semana contratamos cinco pessoas"."

• Vinhos Verdes reconvertem 700 hectares de vinha em 2012  

"Durante o jantar comemorativo no Porto, ... Conforme o Negócios noticiou a 14 de Agosto, os Verdes venderam no primeiro semestre deste ano mais 6,84% do que no período homólogo, chegando ao final de Junho com um valor acumulado que supera os 22 milhões de euros.
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Esta noite, Pinheiro falou na expectativa de novo ano recorde na exportação, a não ser que aconteça "algo muito imprevisível". É que se mantiver o ritmo na segunda metade do ano, o sector ultrapassa o anterior máximo de vendas “fora de portas”, atingindo os 18 milhões de litros e os 44 milhões de euros. No ano passado exportou 15 milhões de litros para 86 mercados, que geraram 36,6 milhões de euros.
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Numa década, a região dos Vinhos Verdes mais do que dobrou a percentagem da produção que é vendida no exterior, de 15% para 32% (no final de 2011). A expectativa é chegar a uma quota de exportação de 35% no final deste ano."

"The real thing"

Um reflexão interessante sobre as experiências dos clientes "Top 10 customer experience trends: The future of customer experience".

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Um ponto a salientar:

"8. Faking authenticity is going to get harder.
There's no place to hide. Even for Apple. Instead, why not go for genuine authenticity? It's cheaper and more fun."

A importância crescente da originalidade, da autenticidade, do que não cheira, sabe ou parece "plástico", ou seja "the real thing.

Seguir o caminho menos percorido

A propósito de "O avatar" e de "O que seria da micro-economia sem..." este texto:

"Einstein said, “Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius – and a lot of courage to move in the opposite direction.”
In a similar vein, I often tell my analysts that I want them to be dumber. The problem is that the people I hire tend to have achieved some measure of academic success, which they attained by impressing idle professors how sophisticated their thinking was.
Stupid people, on the other hand, look for what is obvious and useful and therefore can often accomplish more."

Texto retirado daqui.

Distribuição de produtividades

Um interessante artigo, muito recente, "What Do Managers Do? Exploring Persistent Performance Differences among Seemingly Similar Enterprises" de Robert Gibbons e Rebecca Henderson, sobre um tema que me fascina, a persistente distribuição de produtividades entre as empresas de um mesmo sector de actividade dentro de um mesmo país, sujeitas às mesmas regras laborais e cultura.

"We begin from the observation that many competitively significant management practices cannot be reduced to well-defined action rules that can be specified ex ante and verified ex post. Instead, the implementation of these management practices is critically dependent on context. (Moi ici: Do contexto e da história)
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The state-dependent actions necessary to meet these expectations cannot be the subject of a formal contract. We therefore focus on relational contracts—roughly, understandings that the parties share about their roles in and rewards from cooperating together, but understandings so rooted in the details of the parties’ relationship that they cannot be shared with a court.
...
First, managers may have problems of perception— they do not know they are behind. Second, managers may have problems of inspiration—they know they’re behind, but they don’t know what to do about it. Third, managers may have problems of motivation—they know they’re behind and they know what to do, but they lack incentive to adopt new practices. Fourth, managers may have problems of implementation—they know they’re behind, they know what to do, and they’re trying hard to do it, but they nonetheless cannot get the organization to get it done.
...
there exist very significant productivity differences across plants in a wide range of industries and geographies. Furthermore, these findings on productivity differences have been shown to be robust to concerns about selection and simultaneity, as well as the distinction between physical- and revenue-based productivity. They have also been shown to be persistent over time and to be surprisingly resistant to the pressure of increasing competition."

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Continua.

Gostava que explicassem esta realidade

Gostava que políticos e economistas explicassem esta realidade "Sapatos - O segredo do sucesso português não está nos preços baixos".
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Passam a vida a falar na necessidade de reduzir custos para ser mais competitivo e, depois, isto.

Pr 30, 15

"É melhor sairmos do euro".

Plataformas de relacionamentos sim, produtos/serviços não

Este pequeno filme é muito bom, pleno de sumo e escalpeliza o sucesso da Nike como exemplo.
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Este gráfico

ilustra bem a mensagem.
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Francis Gouillart diz, para uma plateia ligada às altas tecnologias, a única coisa que podem fazer, que podem construir são "engagement platforms": "Your job is to divise those engagement platforms"
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"Engagement platforms" = Plataformas de Relacionamento activam redes que geram interacções que permitem viver experiências que originam a percepção de valor.
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A maioria das pessoas que vai e ouve estas conferências pertence às novas tecnologias, aos negócios na net.
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Ontem, em casa dos meus pais, fiz uma coisa que não me lembro de fazer, folheei o caderno "Fugas" do Público do passado dia 15 de Setembro e a certa altura encontro um título e uma foto que me atraiu a atenção. A foto de Miguel Esteves Cardoso e o título "Fazer café magnífico não é apenas uma facilidade ao alcance de qualquer um: é uma obrigação". Começo a ler o texto e ... rasgo a folha para ficar com ela.
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Qual é o meu ponto?
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O gráfico e a mensagem de Francis Gouillart não se aplica só às novas tecnologias. Qualquer PME que fabrica sapatos, vestuário, alimentos, máquinas, até produtos químicos, devia pensar na mensagem do gráfico, seja B2C ou seja B2B.
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Basta ter atenção ao exemplo do artigo de Miguel Esteves Cardoso:

"É melhor comprar pequenas quantidades de cada vez. De preferência, dois dias depois da torrefacção. Entre em cumplicidade com os senhores da cafeeira e verá que ganha com isso"

Para criar a rede, a tribo que entra em contacto com a sua plataforma de interacção, o seu produto/serviço, não pode é ser tratado como massa barata, que é vomitada em quantidades industriais da sua empresa, tem de ter personalidade, tem de aspirar a algo mais, tem de ter uma mística qualquer. Ontem, pela primeira vez, experienciei um sentimento que raiou o "nojo" ao ver o granel, o monte, a tralha com que o Continente tenta aliciar os clientes com material escolar nesta época do ano. Se o seu produto/serviço não tem personalidade, se é mais uma coisa aos "pontapés" nas prateleiras do mercado... como pode aspirar a ter futuro? Se é mais um serviço para o qual são atirados trabalhadores sub-formados, sub-preparados, numa carrinha velha e desorganizada, sem equipamentos decentes, sem tempo para fazer um trabalho decente, como quer subir na escala de valor?
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Confie em mim, siga o caminho menos percorrido... não tenha medo de uma empresa mais pequena que vende arte e não "plástico".

O que seria da micro-economia sem...

O que seria da micro-economia sem a fé, sem o experimentalismo, sem as relações amorosas, sem a paixão:
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"One of the paradoxes Moggridge addresses is that of the usefulness of “useless” knowledge and the fetishizing of factual knowledge:

[Academia is] all about explicit knowledge. And design, by definition — along with the other arts like poetry or writing — is mostly not so explicit. It’s mostly tacit knowledge. It has to do with people’s intuitions and harnessing the subconscious part of the mind rather than just the conscious."

O conhecimento explicito atira-nos para as especificações, para a cópia, para a concorrência perfeita, para as leis e regras, para a folha de cálculo, para os custos, para a soma-nula, para Magnitogorsk, para dentro da caixa, para um beco sem saída, para o fundo, ... para o soma.
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Trecho retirado de "Design, Knowledge, and Human Intelligence: RIP Bill Moggridge, Designer of the First Laptop".

Não basta ser um BSC para ser um BSC

Pediram-me para comentar a afirmação proferida neste vídeo de que o conceito de Balanced Scorecard (BSC) se tornou um fracasso.
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Quando inicio um projecto de implementação de um BSC faço uma pequena apresentação onde procuro contar a história do aparecimento do BSC e da sua evolução da 1ª para a 3ª geração.
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Quando acabo de apresentar o conceito inicial de BSC, aquele a que chamo o BSC 1.0, depois de ter enfatizado o quão interessante e revolucionário foi o complementar a perspectiva financeira com as outras 3, mostro o esquema do artigo inicial do BSC:

E, depois, sem as pessoas contarem, ponho esta imagem:

E digo:
- Isto é tudo muito lindo mas não funciona, está morto e obsoleto!!
E chamo a atenção para o facto de muitas empresas continuarem a usar esta versão do BSC, até faço uma caricatura de gente bem intencionada a preencher o esquema da primeira figura através de um brainstorming.
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Depois, reforço a mensagem com esta sequência de figuras:

Até começar a revelar como é que os 23% faziam a diferença. Com um BSC 2.0, um conjunto de indicadores decorrentes de um mapa da estratégia.
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Quantas empresas que, têm um BSC, têm um mapa da estratégia associado?
Quantas empresas que, têm um BSC, fizeram previamente uma reflexão estratégica? Quantas identificaram clientes-alvo? Quantas equacionaram uma proposta de valor?
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Recordar esta reflexão e esta e mais esta.