Lamed waf

Não sei que futuro teremos como comunidade mas, independentemente de qual ele seja, tenho cada vez mais respeito por estes campeões escondidos:

• Ramalhos contorna crise exportando 60% do que produz

"A Ramalhos, empresa construtora de fornos para padarias, pastelaria e hotelaria, está à espera de igualar o seu melhor ano de sempre em termos de vendas. A empresa com sede em Águeda...
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A carteira de encomendas da empresa é de tal ordem que "estamos inclusivamente a admitir trabalhadores para a produção. Ainda na última semana contratamos cinco pessoas"."

• Vinhos Verdes reconvertem 700 hectares de vinha em 2012  

"Durante o jantar comemorativo no Porto, ... Conforme o Negócios noticiou a 14 de Agosto, os Verdes venderam no primeiro semestre deste ano mais 6,84% do que no período homólogo, chegando ao final de Junho com um valor acumulado que supera os 22 milhões de euros.
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Esta noite, Pinheiro falou na expectativa de novo ano recorde na exportação, a não ser que aconteça "algo muito imprevisível". É que se mantiver o ritmo na segunda metade do ano, o sector ultrapassa o anterior máximo de vendas “fora de portas”, atingindo os 18 milhões de litros e os 44 milhões de euros. No ano passado exportou 15 milhões de litros para 86 mercados, que geraram 36,6 milhões de euros.
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Numa década, a região dos Vinhos Verdes mais do que dobrou a percentagem da produção que é vendida no exterior, de 15% para 32% (no final de 2011). A expectativa é chegar a uma quota de exportação de 35% no final deste ano."

"The real thing"

Um reflexão interessante sobre as experiências dos clientes "Top 10 customer experience trends: The future of customer experience".

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Um ponto a salientar:

"8. Faking authenticity is going to get harder.
There's no place to hide. Even for Apple. Instead, why not go for genuine authenticity? It's cheaper and more fun."

A importância crescente da originalidade, da autenticidade, do que não cheira, sabe ou parece "plástico", ou seja "the real thing.

Seguir o caminho menos percorido

A propósito de "O avatar" e de "O que seria da micro-economia sem..." este texto:

"Einstein said, “Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius – and a lot of courage to move in the opposite direction.”
In a similar vein, I often tell my analysts that I want them to be dumber. The problem is that the people I hire tend to have achieved some measure of academic success, which they attained by impressing idle professors how sophisticated their thinking was.
Stupid people, on the other hand, look for what is obvious and useful and therefore can often accomplish more."

Texto retirado daqui.

Distribuição de produtividades

Um interessante artigo, muito recente, "What Do Managers Do? Exploring Persistent Performance Differences among Seemingly Similar Enterprises" de Robert Gibbons e Rebecca Henderson, sobre um tema que me fascina, a persistente distribuição de produtividades entre as empresas de um mesmo sector de actividade dentro de um mesmo país, sujeitas às mesmas regras laborais e cultura.

"We begin from the observation that many competitively significant management practices cannot be reduced to well-defined action rules that can be specified ex ante and verified ex post. Instead, the implementation of these management practices is critically dependent on context. (Moi ici: Do contexto e da história)
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The state-dependent actions necessary to meet these expectations cannot be the subject of a formal contract. We therefore focus on relational contracts—roughly, understandings that the parties share about their roles in and rewards from cooperating together, but understandings so rooted in the details of the parties’ relationship that they cannot be shared with a court.
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First, managers may have problems of perception— they do not know they are behind. Second, managers may have problems of inspiration—they know they’re behind, but they don’t know what to do about it. Third, managers may have problems of motivation—they know they’re behind and they know what to do, but they lack incentive to adopt new practices. Fourth, managers may have problems of implementation—they know they’re behind, they know what to do, and they’re trying hard to do it, but they nonetheless cannot get the organization to get it done.
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there exist very significant productivity differences across plants in a wide range of industries and geographies. Furthermore, these findings on productivity differences have been shown to be robust to concerns about selection and simultaneity, as well as the distinction between physical- and revenue-based productivity. They have also been shown to be persistent over time and to be surprisingly resistant to the pressure of increasing competition."

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Continua.

Gostava que explicassem esta realidade

Gostava que políticos e economistas explicassem esta realidade "Sapatos - O segredo do sucesso português não está nos preços baixos".
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Passam a vida a falar na necessidade de reduzir custos para ser mais competitivo e, depois, isto.

Pr 30, 15

"É melhor sairmos do euro".

Plataformas de relacionamentos sim, produtos/serviços não

Este pequeno filme é muito bom, pleno de sumo e escalpeliza o sucesso da Nike como exemplo.
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Este gráfico

ilustra bem a mensagem.
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Francis Gouillart diz, para uma plateia ligada às altas tecnologias, a única coisa que podem fazer, que podem construir são "engagement platforms": "Your job is to divise those engagement platforms"
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"Engagement platforms" = Plataformas de Relacionamento activam redes que geram interacções que permitem viver experiências que originam a percepção de valor.
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A maioria das pessoas que vai e ouve estas conferências pertence às novas tecnologias, aos negócios na net.
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Ontem, em casa dos meus pais, fiz uma coisa que não me lembro de fazer, folheei o caderno "Fugas" do Público do passado dia 15 de Setembro e a certa altura encontro um título e uma foto que me atraiu a atenção. A foto de Miguel Esteves Cardoso e o título "Fazer café magnífico não é apenas uma facilidade ao alcance de qualquer um: é uma obrigação". Começo a ler o texto e ... rasgo a folha para ficar com ela.
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Qual é o meu ponto?
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O gráfico e a mensagem de Francis Gouillart não se aplica só às novas tecnologias. Qualquer PME que fabrica sapatos, vestuário, alimentos, máquinas, até produtos químicos, devia pensar na mensagem do gráfico, seja B2C ou seja B2B.
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Basta ter atenção ao exemplo do artigo de Miguel Esteves Cardoso:

"É melhor comprar pequenas quantidades de cada vez. De preferência, dois dias depois da torrefacção. Entre em cumplicidade com os senhores da cafeeira e verá que ganha com isso"

Para criar a rede, a tribo que entra em contacto com a sua plataforma de interacção, o seu produto/serviço, não pode é ser tratado como massa barata, que é vomitada em quantidades industriais da sua empresa, tem de ter personalidade, tem de aspirar a algo mais, tem de ter uma mística qualquer. Ontem, pela primeira vez, experienciei um sentimento que raiou o "nojo" ao ver o granel, o monte, a tralha com que o Continente tenta aliciar os clientes com material escolar nesta época do ano. Se o seu produto/serviço não tem personalidade, se é mais uma coisa aos "pontapés" nas prateleiras do mercado... como pode aspirar a ter futuro? Se é mais um serviço para o qual são atirados trabalhadores sub-formados, sub-preparados, numa carrinha velha e desorganizada, sem equipamentos decentes, sem tempo para fazer um trabalho decente, como quer subir na escala de valor?
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Confie em mim, siga o caminho menos percorrido... não tenha medo de uma empresa mais pequena que vende arte e não "plástico".

O que seria da micro-economia sem...

O que seria da micro-economia sem a fé, sem o experimentalismo, sem as relações amorosas, sem a paixão:
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"One of the paradoxes Moggridge addresses is that of the usefulness of “useless” knowledge and the fetishizing of factual knowledge:

[Academia is] all about explicit knowledge. And design, by definition — along with the other arts like poetry or writing — is mostly not so explicit. It’s mostly tacit knowledge. It has to do with people’s intuitions and harnessing the subconscious part of the mind rather than just the conscious."

O conhecimento explicito atira-nos para as especificações, para a cópia, para a concorrência perfeita, para as leis e regras, para a folha de cálculo, para os custos, para a soma-nula, para Magnitogorsk, para dentro da caixa, para um beco sem saída, para o fundo, ... para o soma.
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Trecho retirado de "Design, Knowledge, and Human Intelligence: RIP Bill Moggridge, Designer of the First Laptop".

Não basta ser um BSC para ser um BSC

Pediram-me para comentar a afirmação proferida neste vídeo de que o conceito de Balanced Scorecard (BSC) se tornou um fracasso.
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Quando inicio um projecto de implementação de um BSC faço uma pequena apresentação onde procuro contar a história do aparecimento do BSC e da sua evolução da 1ª para a 3ª geração.
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Quando acabo de apresentar o conceito inicial de BSC, aquele a que chamo o BSC 1.0, depois de ter enfatizado o quão interessante e revolucionário foi o complementar a perspectiva financeira com as outras 3, mostro o esquema do artigo inicial do BSC:

E, depois, sem as pessoas contarem, ponho esta imagem:

E digo:
- Isto é tudo muito lindo mas não funciona, está morto e obsoleto!!
E chamo a atenção para o facto de muitas empresas continuarem a usar esta versão do BSC, até faço uma caricatura de gente bem intencionada a preencher o esquema da primeira figura através de um brainstorming.
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Depois, reforço a mensagem com esta sequência de figuras:

Até começar a revelar como é que os 23% faziam a diferença. Com um BSC 2.0, um conjunto de indicadores decorrentes de um mapa da estratégia.
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Quantas empresas que, têm um BSC, têm um mapa da estratégia associado?
Quantas empresas que, têm um BSC, fizeram previamente uma reflexão estratégica? Quantas identificaram clientes-alvo? Quantas equacionaram uma proposta de valor?
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Recordar esta reflexão e esta e mais esta.

Mt 13, 9

"Accordingly, people should be prevented from withdrawing money from the country in the run-up to exit by effectively bottling it up within the domestic economy. In particular, from the announcement of the redenomination until banks were able to distinguish between euro and drachma withdrawals, banks and cash machines would need to be shut down.
The shutdown of ATMs can be administered relatively simply by the ‘switching companies’ that connect the machines to the various networks. The exiting country could simply declare a bank holiday in which all banking transactions, including those conducted electronically, were prevented. One approach would be to make the announcement of departure on a Friday, after the close of business, leaving the weekend, when most banks would be closed anyway, to make the necessary arrangements. But this could not be allowed to be a normal banking weekend as electronic transactions would still need to be prevented and ATMs shut down."

"Leaving the Euro: A Practical Guide"

Locus Iste

O desafio da proliferação (parte I)

Assim como o morcego desenvolveu o sonar, assim como o leopardo desenvolveu as suas pintas, assim como o rinoceronte desenvolveu a sua couraça, os humanos desenvolveram a economia.

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A economia e a biologia tratam da mesma coisa.

"Spencer’s principle of “the instability of the homogeneous” (Spencer 1900). Given a homogeneous object, different accidents will happen to different parts of it, producing a heterogeneous object, (Moi ici: A metáfora da Torre de Babel) or, in the terms we develop in this book, a more complex one." 

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"The history of life presents three great sources of wonder. One is adaptation, the marvelous fit between organism and environment. The other two are diversity and complexity, the huge variety of living forms today and the enormous complexity of their internal structure. Natural selection explains adaptation.

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E fazendo lembrar a evolução da  Dr Kid (reposicionamento) e das árvores cladísticas:

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex (because niches are partly defined by existing species). The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and so on."

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"In any evolutionary system in which there is variation and heredity, there is a tendency for diversity and complexity to increase, one that is always present but may be opposed or augmented by natural selection, other forces, or constraints acting on diversity or complexity."

Trechos retirados de "Biology's First Law - The Tendency for Diversity & Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel McShea e Robert Brandon.
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Continua.

Subida na escala de valor, mais exemplos

Todos os dias mais exemplos de projectos de subida na escala de valor:

• Bike Tours Portugal: novo conceito para turistas de luxo

"o público alvo do negócio são sobretudo «estrangeiros com elevada capacidade económica»"

• Chega hoje ao Douro a barcaça real que os ingleses não queriam perder

"Tem entre 3500 e 5 mil euros para gastar numa semana no Douro, desfrutando do mesmo luxo em que a rainha de Inglaterra viajou no Tamisa? Então é provável que esta notícia lhe interesse particularmente"

Um outro campeonato: outros clientes-alvo, outros locais, outras prateleiras... outros perfis de turismo

E se a troika fosse mesmo embora...

Como seria o dia seguinte...

O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Isto é tão verdade!

"Stacey next sets out his stall for viewing organisations as complex responsive processes of people interacting locally. In doing so, he re-emphasises the social and emergent nature of these processes, in which the future is perpetually constructed through present interactions. Everyone influences these dynamics, through their ongoing, local participation. And population-wide patterns emerge from (and, at the same time, influence) the content and patterns of these local, communicative interactions. This perspective contrasts starkly with the dominant discourse, which maintains that change results from managers‟ deliberate intentions and designs."

"locally" e há uns iludidos que ainda acreditam no poder do Grande Geometra do Grande Planeador que tudo sabe, até sabe, melhor do que nós, o que é o melhor para nós.

Fonte.

Alimenta-me, alimenta-me!!!

Os que gritam:
- Alimenta-me!
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A manipular os enfezados papa-moscas...

A tríade e os ouriços-cacheiros

A tríade continua a ver o mundo das empresas que operam em mercados competitivos com uns óculos e uns filtros antigos.
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Só que o mundo mudou, quer para os consumidores, quer para as empresas. E os consumidores e as empresas também mudaram... até os ouriços-cacheiros mudaram.
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Estratégia e entorno, uma co-evolução

Portanto, o que resultou no passado, pode não resultar agora.

Os prisioneiros alemães

Os prisioneiros alemães deste Estado grande, enorme, parasita, continuam a fazer pela vida:

• Crescimento das exportações abrandou em Julho
• Défice comercial caiu no Verão para mínimos históricos
• Crescimento das exportações desacelerou para 6,8%
• Tecidos portugueses destacam-se em Itália 
• Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico aumentam 9%
• Prémios GAPI 2012
• Savana/Sintonia

Relatos do movimento insurgente.

Working to raise prices (parte V+3)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1, Parte V+2.

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"When was the last time you raised your prices?
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If your answer is never, years ago, or I can't remember, here's a tougher question: why?
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Your reason for holding back on a rate or product increase may sound rational to you, but is it entirely? Are you struggling in business needlessly, when this one step could take the edge off?
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Scary, isn't it?
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During his inaugural speech, Franklin D. Roosevelt declared: "the only thing we have to fear is fear itself." Although you may believe that you will lose clients and scare prospects away if you increase your prices, I invite you to open your mind to the possibility that these are merely fear-based thoughts." (Moi ici: Quando falo em aumentar preços não falo em copiar as empresas públicas e os serviços do Estado. Quando uma empresa pública aumenta preços, normalmente mantém, ou piora, as condições da oferta. Quando falo em aumentar preços falo de um equilíbrio, dar mais aos clientes para poder pedir mais. A questão é "Como dar mais? Como subir na escala do valor?)

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O artigo "5 Steps to Make More Money Now" dá algumas sugestões sobre como o fazer. A primeira sugestão é um clássico deste blogue, a aposta na experiência na vida dos clientes, ou nos resultados ou consequências dessas experiências:

"1. Review your existing results.
What are the most significant results that your clients have achieved while working with you?" (Moi ici: Este ponto é fundamental para iniciar a fuga do modelo do preço baseado no custo mais uma margem. Preço não tem de ter nada a ver com custo. Preço tem de ter tudo a ver com valor percepcionado. E uma empresa começa a perceber melhor o que é isso de valor percepcionado quando foge das especificações e atributos do seu produto/serviço e começa a olhar para os resultados na vida dos clientes. Por favor voltar atrás e reler a pergunta "Quais são os resultados mais significativos que os seus clientes conseguem atingir ao trabalhar com a sua empresa?" Mas para responder a esta pergunta tem de primeiro saber quem é que são os seus clientes.)  

A segunda sugestão é, também, um clássico deste blogue, esqueçam a concorrência:

"2. Forget about what everyone else is doing.
If you've confidently identified your unique value in business, it doesn't matter what your competition is doing. You are unique; there is a differentiating factor that adds value to your products and services. Don't compare apples to broccoli!" (Moi ici: Já aqui o referi tantas vezes, há tantas empresas que se esquecem de ter uma vida própria porque estão sempre atentas e a copiar a concorrência. Assim, não têm individualidade, não têm personalidade, não transpiram autenticidade)  

A quarta sugestão é a base da concorrência imperfeita, a tal que gera monopólios informais na mente dos clientes e possibilita rendas anormais:

"4. Offer greater value.
Your clients will readily accept a rate increase when you show them the value you have provided, coupled with add-on value."