Cerejas em Valpaços

Há sempre uma alternativa (parte II)

Continuado daqui onde o andrecruzzzz perguntou:

"mas que pincéis são esses?"
.
Consideremos uma empresa.
.
Pergunto:
.
- Podem continuar como até aqui? 
.
.
.
- Se não, têm de mudar?
.
.
.
- Olhem para a realidade que vos trouxe até aqui! Sejam realistas!!!

Perante este cenário, perante esta paisagem, os economistas têm uma solução de imediato:
.
Baixarás os teus custos para conseguires vender mais barato!
.
Tontos!!! Essa resposta pode ser adequada para alguns casos mas não pode ser a resposta para a maioria dos casos (lembrar: não há boas-práticas!)
.
Mentes algemadas a modelos mentais ultrapassados

têm uma visão túnel que só lhes permite visualizar uma alternativa de solução: a alternativa asséptica dos economistas e políticos.
.
No final desse túnel temos um porto de chegada

Sildávia!!!
.
Não arrisquei escrever Albânia como símbolo de país pobre e atrasado, porque desconfio que nos hão-de ultrapassar enquanto tivermos estas políticas chavistas-de-gravata-à-europeia.
.
Qual a alternativa?
.
Ainda e sempre a ARTE!!!
.
Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
.
Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
.
Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais:

Isto é o que nos tem trazido até aqui, e nesse contexto temos pontos fracos que quando conjugados com as ameaças são autênticos homens-bomba prontos a destruírem o que resta da empresa. Não entrar em pânico...
.
Há alguma ponta de oportunidade a que nos possamos agarrar?
.
.
.

Os pontos forte só o são em função das oportunidades que se identificam...
.
Ou será que as oportunidades só o são em função de pontos forte que se possuem?
.
A Apple é conhecida pelo seu design... será que foi por causa das aulas sobre arte que Jobs frequentou, enquanto andava a tentar encontrar-se na universidade? Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade... por isso é que a escola é perigosa, homogeneíza demasiado... visão túnel... não há lugar para a arte num curso de engenharia... ERRADO!!!
.
Assim como o artista usa os pincéis, as tintas e a tela para criar a obra... as empresas usam o que têm para começar a sua obra de arte, o caminho da diferenciação.
.
Ao escrever estas linhas tenho medo de parecer um quesadista a escrever baboseiras sem adesão à realidade, só conversa. A verdade é que é difícil contar como se faz, é como aprender a tocar um instrumento, no início todos os movimentos têm de ser pensados, é-se lento e desastrado, só a prática gera o milagre de começar a tocar sem pensar, deixando a coisa a fluir. E ainda, como dizem os chineses, as oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo agarradas...
.
Esta semana tive oportunidade de ter uma conversa sobre arte num canto recôndito deste país com alguém que trabalhava com cimento!!! Talvez o exemplo ajude:
.
Já viram um homem lavar roupa num tanque? Num daqueles tanques que antigamente, nas casas onde vivi na minha infância, estavam nas varandas.
.
Estão a imaginar quem é que constrói os tanques de lavar roupa... sim, claro, homens!
.
Agora imaginem que uma mulher resolve começar a fabricar tanques de lavar a roupa... e que em vez de copiar os modelos que conhece, resolve fazer um de madeira à sua maneira, um adequado à experiência de utilização que gostaria de ter e não tem.
.
Arranja quem lhe faça um molde a partir do modelo de madeira e começa a produzir os seus tanques em cimento. E começa a criar o seu lifestyle business não em Silicon Valley mas na Terra Fria.
.
Como escrevi aqui:
.
"Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites"
.
Ou como Marn e Leszinski escrevem:
.
"Choosing those changes least likely to provoke undesirable competitive reactions. If the repositioning is successful, or looks as if it will be, competitors will react. The likeliest, and least desirable, reaction is a price cut, which often leads to price cuts across the industry and lower profits for all. One manufacturer of medical supplies always reacted to competitors' price cuts by improving benefits. Every time a competitor dropped its price, the supplier countered with an improved version of its product at the same price, but on the new VEL. In this way it gained a distinctive market position, offering increasingly superior benefits over competitors that chose to move only along the price dimension."

BUM!

"Inquérito da Bloomberg antecipa incumprimento de Portugal"
.
"Eighty-five percent of those surveyed this week said Greece probably will default, with majorities predicting the same fate for Portugal and Ireland
...
“All these countries will go bust at some stage,” said Wilhelm Schroeder, a poll participant who helps manage the equivalent of about $172 million for Schroeder Equities GmbH in Munich. “I just can’t see a scenario in which these countries get out of their debt problems.
...
“Ireland, Portugal and Greece will probably all need to restructure,” said James Shugg, a senior economist at Westpac Banking Corp. in London who responded to the poll. “They are continually going to need more and more bailout funds, and at some point the decision will be made to draw the line and get creditors to participate.””
.
Levantem a cabeça do chão...

Alguém, a começar pela classe política e a acabar na "troika" já desfez o mistério nublado?
.
Como se evita a bancarrota?

Alguém, a começar pela classe política e a acabar na "troika" já deu um exemplo de fio de Ariadne que nos ajude a passar de um extremo ao outro do labirinto?
.
Algures está previsto que o Estado português tenha superavit?
.
Se não está previsto ter superavit... como é possível começar a diminuir o endividamento?
.
Como diz o alemão lá em cima... "at some stage" BUM!

O medo

"É esta a realidade que deixou o líder do PS sem programa, sem discurso e sem estratégia. A táctica resume-se ao efeito que a mudança cria numa sociedade agarrada ao conforto do Estado. É provável que um conservador seja um liberal que já foi assaltado. E, assim, constrói-se o medo."
.
"Virou cobra sem veneno"
.
Não concordo com Raul Vaz, o medo é um grande veneno. O medo faz maravilhas... até faz as pessoas voar, como aprendi no Asterix

Zona livre

Ontem, de Valpaços a Chaves. Depois, de Chaves a Valpaços. Depois, de Valpaços a Vinhais. Depois, de Vinhais a Bragança.
.
E nem um para amostra... não os vi.
.
A Terra Fria Transmontana devia, com orgulho, ostentar o slogan:
.
"Zona Livre de eucaliptos!!!"
.
Um ou outro pinheiro, castanheiros, cerejeiras, carvalhos de vários tipos (Quercus), freixos, urzes, giestas, ... enchem as encostas de Montesinho de verde.

Há sempre uma alternativa!!!!

Consideremos uma empresa que produz materiais de construção.

.

Perante a evolução catastrófica do sector a empresa resolve arregaçar as mangas e procurar fazer o seu caminho, em vez de esperar por uma hipotética retoma.

.

A empresa olha para a paisagem competitiva em busca de perceber as forças que estão em jogo:

A empresa olha para as ameaças e para os seus pontos fracos:

E encara-os não como barreiras que impedem o futuro, mas como obstáculos a contornar. 

.

Por aqui não vamos lá! Por aqui não temos alternativa!

.

Hilary Austen escreve: "True artists see the features identified above not as obstacles but as exciting opportunities. ... Artists seek rather fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions tat surprises stimulate and the growth that surprises make possible."

.

Há alguma possibilidade de construir um caminho para o futuro?

.

A empresa olha para uma nesga onde pode construir uma alternativa:

Sendo assim, que oportunidades existem no mercado? E, à luz dessas oportunidades quais são os pontos fortes da empresa?

Estes são os pincéis, as tintas, as telas que os artistas manipulam 

Como usar estes ingredientes para construir o futuro?

As conjugações:

• oportunidades x pontos fortes
• oportunidades x pontos fracos
• ameaças x pontos fortes
• ameaças x pontos fracos

Permitem formular uma estratégia que enquadra as 8 acções identificadas.

Uau! Uma racha no edifício?!

Será verdade?
.
.
.
Às vezes as pessoas dizem coisas sem pensar...
.
Às vezes o nosso inconsciente consegue iludir o estado consciente e fazer passar mensagens não processadas...
.
.
"as empresas portuguesas "precisam de exportar mais e com mais valor acrescentado""
.
.
.
.
.
.
Trecho retirado daqui.

Valor versus preço

Em alguns postais recentes (aqui, aqui, aqui e aqui) tenho-me queixado que os economistas não distinguem preço de valor e, por isso, julgam que a única forma de competir é através do preço mais baixo.
.
Preço é o que o cliente paga, valor é o que o cliente recebe!
.
""Value" may be one of the most overused and misused terms in marketing and pricing today. "Value pricing" is too often misused as a synonym for low price or bundled price. The real essence of value revolves around the tradeoff between the benefits a customer receives from a product and the price he or she pays for it."
...
"Customers do not buy solely on low price. They buy according to customer value, that is, the difference between the benefits a company gives customers and the price it charges. More precisely, customer value equals customer-perceived benefits minus customer-perceived price. So, the higher the perceived benefit  and/or the lower the price of a product, the higher the customer value and the greater the likelihood that customers will choose that product." (Moi ici: E Mongo resulta da explosão de benefícios, de experiências, de atributos que os clientes procuram e valorizam cada vez mais, associada às limitações impostas pelas escolhas de Minkowski e aos rós negativos traduzidas em atractores)

"The value map explores the way customer value and the price/benefit tradeoff work in real markets for a given segment.
.
A academia e os políticos só conhecem, ou só acreditam, em trabalhar na zona A da figura:

Em Mongo, onde muitas das nossas PMEs exportadoras já trabalham, trabalha-se na zona B da figura:

Trechos retirados de "Setting value, not price" Ralf Leszinski e Michael Marn

A maneira mais rápida de perder clientes!!!

Dois animais bem diferentes, duas espécies diferentes

Quando nas conferências e seminários realizados em Portugal se convidam os CEOs das empresas grandes do regime, para virem missionar e catequizar os empresários das PMEs, convinha recordar que as PMEs não são empresas grandes, nem podem ser, nem querem ser.
.
Chuck Blakeman vai ao âmago da questão:
.
"The overwhelming majority of small business advice is from people showing us how Giant Corporation, Inc. managed to free themselves from the drudgery of being small to finally become “great”. It’s time these patronizing forces understood that small business and big business are two different animals.
.
The assumption is that a small business is just a big business that hasn’t grown up yet. We’re the adult, you’re the infant. We know what it takes to grow up and we’ll be glad to share those secrets with you young ’uns.
.
But the problem is that we aren’t a big business that hasn’t grown up. These are two different animals. It’s like saying when a gazelle grows up it will become a giraffe, so all we need to do is show it what giraffes are doing and eventually it can become a giraffe, too."
...
"Small business is uniquely different than big business in just about every way, how we market, advertise, sell, build relationships, live locally, find vendors, do accounting, love employees, relate to customers, etc. They are two entirely different animals. But there is an incessant parade of articles, books, papers, and research of giant businesses with the intent of showing us small business people what we can look like if we grow up and become a giraffe."
.
Trechos retirados daqui.

Basta um pouco mais de calor e muda a tipologia das vítimas

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte IV)

Na sequência deste postal de Outubro de 2009 "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" e deste de Fevereiro de 2010 "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte II)" enquadra-se este artigo :

"¿Y si Merkel decide irse del euro? Los alemanes ya estudian la posibilidad"
.
A probabilidade deste evento ocorrer no mercado das especulações sobre o futuro, que ocupam a minha mente, vai-se reforçando cada vez mais.
.
Alguns analistas contrariam a ideia porque pensam que a Alemanha perderá muito com isso:
.
"“Si Alemania dejara el euro, el nuevo marco se apreciaría irremediablemente dañando sus ventajas competitivas […] así como el comercio con sus socios europeos al quedar sin efecto la reducción del tipo de cambio nominal”, explican.

En su opinión, además, la fortaleza de su mercado de bienes se debilitaría, al igual que su flujo crediticio, que ha alcanzado un notable grado de “retorno por la contracción de las naciones en dificultades financieras en un contexto de ausencia de riesgos monetarios”, aducen."
.
É claro que a saída da Alemanha da zona euro prejudicaria o status-quo que permite o seu bom desempenho actual, mas Helmut Kohl mostrou que por vezes a política sobrepõe-se ao racional económico. E se no espaço de um ano a relação euro vs dolar tem esta evolução

e se ainda assim as exportações alemãs extra-comunitárias cresceram mais de 15%:
.
"Exports of commodities to countries outside the European Union (third countries) amounted to Euro 39.5 billion in March 2011, while imports from those countries totalled Euro 28.1 billion. Compared with March 2010, exports to third countries increased by 15.4% and imports from those countries by 9.9%." (trecho retirado daqui)
.
Não será de equacionar realmente esta possibilidade?

Sugestão para uma tese de doutoramento

Não há na academia ninguém com curiosidade?
.
Enquanto que os economistas mainstream, os estabelecidos na vida, os que já não têm dúvidas, defendem que temos de baixar salários e custos para sermos competitivos. Os que ainda respeito mais são os que apesar de tudo fazem contas, mas fazem contas dentro do seu modelo mental que já está ultrapassado pela economia real.
.
Et pur [a realidade] si muove... "Exportações de calçado cresceram 20 por cento no primeiro trimestre"
.
Não vão acreditar, o mainstream pensa assim "“Ou baixamos a TSU ou temos de reduzir salários”", vários empresários do sector do calçado defendem... o aumento do salário mínimo!!! E justificam...
.
Não acham curiosa a posição diametralmente oposta entre os empresários com resultados e os economistas da academia e ... qual a experiência de vida de Catroga? Conhece o mundo da concorrência através do valor acrescentado da moda, da diferenciação, da inovação... ou o mundo da concorrência pelo preço no negócio das commodities?
.
A propósito, qual o desempenho da indústria de calçado brasileira?
.
"Exportação de calçados cai em março"
.
Esse é o risco de quem trabalha para o mercado americano "Cheaply made in the USA". Não, não falo só do câmbio, falo sobretudo de ser um mercado habituado a junk food, junk apparel, junk shoes, junk everywhere... essa é a nossa sorte, trabalhar para mercados requintados como os europeus.
.
A sério, não há ninguém que queira dedicar 3 anos da sua vida a visitar esta realidade, a conhecer como fazem, como tem sido possível a esta gente concreta trocar as voltas e desacreditar as teorias dos senhores economistas da academia, para lançar as bases de uma nova visão sobre a competição pelo valor e não pelo preço?

Mongo is everywhere I look (parte II)

Continuado daqui.
.
E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
.
Eheheh a resposta está na Análise Matemática IV ou V das universidades... existem atractores que limitam as possibilidades!!!
.
"We have then been able to develop an evolutionary simulation model, in which a manufacturing firm attempts to incorporate successive new practices at some characteristic rate. There is an incredible range of possible structures that can emerge, however, depending simply on the order in which they are tried. But, each time a new practice is adopted within an organisation, it changes the “invadability” or “receptivity” of the organisation for any new innovations in the future. This is a true illustration of the “path dependent evolution” that characterises organizational change. Successful evolution is about the “discovery” or “creation” of highly synergetic structures of interacting practices.
…
The explorations/innovations that are tried out at a given time cannot be logically or rationally deduced because their overall effects cannot be known ahead of time. Therefore, the impossibility of prediction gives the system “choice.”
…
However, the actual success that a new practice meets with is predetermined by the “fitness landscape” resulting from the practices already present and what the emergent attributes and capabilities encounter in the marketplace.
.
But this landscape will be changed if a new practice does successfully invade the system. The new practice will bring with it its own set of pair interactions, modifying the selection criteria for further change. So, the pattern of what could then invade the system (if it were tried) has been changed by what has already invaded successfully. This is technically referred to as a “path dependent” process since the future evolutionary pathway is affected by that of the past.
…
It shows us that for a system of co-evolving agents with underlying microdiversity and idiosyncracy, we automatically obtain the emergence of structural attractors such as the organizational forms shown in Figure

…
What are the implications of these structural attractors?
.
Search carried out by the “exploratory” diffusion in character space leads to vastly increased performance of the final object. Instead of a homogeneous system, characterised by intense internal competition and low symbiosis, the development of the system leads to a much higher performance, and one that decreases internal competition and increases synergy. (Moi ici: Faz logo recordar Holland e os "complex adaptive systems":

• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system." Por isso, é que Mongo é diversidade, é variedade, é explosão contínua de diferenciação)

.

The whole process leads to the evolution of a complex, a “community” of agents whose activities, whatever they are, have effects that feed back positively on themselves and the others present. It is an emergent “team” or “community” in which positive interactions are greater than the negative ones.
.
The diversity, dimensionality and attribute space occupied by the final complex is much greater than the initial homogeneous starting structure of a single characteristic practice or behaviour. However, it is much less than the diversity, dimensionality and attribute spaces that all possible behaviours or practices would have brought to the system. The structural attractor therefore represents a reduced set of activities from all those possible in principle. It reflects the “discovery” of a subset of agents/practices whose attributes and dimensions have properties that provide positive feedback. This is different from a classical dynamic attractor that refers to the long-term trajectory traced by the given set of variables. Here, our structural attractor concerns the emergence of variables, dimensions and attribute sets that not only coexist but actually are synergetic."
.
This is so cool!!!
.
Quem diria que a minha Análise Matemática V ou VI viria em promoção de Mongo!!!

Quando entra a arte...

A arte ao serviço de Mongo pode ser exemplificada com os doces.
.
Na zona de Coimbra temos as escarpiadas... que nos Estados Unidos geraram a Cinnabon.
.
Na zona de Coimbra temos o arroz-doce, tenho sorte de a minha mãe ainda o fazer... e recordo com saudade o que a minha avó fazia. Reparem como a arte pega num doce tradicional e cria valor (e em brasileiro).
.
Claro que em Portugal é difícil isto acontecer... consumir é pecado, todo o dinheiro que as pessoas ganham pertence ao Estado. Mas adiante...
.
Mongo é isto, é olhar para o que sempre se fez com uma postura de artista.
.
E o esquema que Hilary Austem usa no seu livro:

Faz todo o sentido, o conhecimento que resulta da experiência apaixonada, é transformado num modelo de negócio e orientado por uma visão para além do ganho financeiro.

"The wise man does at once what the fool does finally"

"The eurozone’s journey to defaults"
.
Como é que Salazar fez?
.
Se um Estado não começa a gerar superavits como pode fugir ao buraco negro do endividamento? Nonsense!!

O Haiti é aqui

Muitos portugueses que comentam o eventual empréstimo da "troika" a Portugal fazem-me recordar os sobreviventes do terramoto no Haiti.
.
Port-au-Prince em ruínas e eles a protestarem porque as tendas da ajuda internacional não tinham ar condicionado, eram todas da mesma cor, eram ...

Futurizar

É uma queda gradual ou algures vai-se notar um tipping point? Os japoneses já sabem a resposta?
.
Na Segunda abordamos o tema. Hoje, na TSF "População portuguesa reduzida a 6 milhões no final do século".
.
Quais as implicações deste fenómeno para o seu negócio?
.
Remember, abraçar a mudança para melhor a aproveitar.

Um modelo para enquadrar as experiências dos clientes-alvo

Quando desafiamos uma equipa a caracterizar quais são os atributos, quais são as características, quais são as experiências, quais são os benefícios que farão com que os clientes-alvo da sua empresa fiquem satisfeitos, muitas vezes acontece, na resposta, obter uma cascata de características, de experiências, de benefícios, de atributos:

Será que todas estas experiências têm o mesmo peso na satisfação dos clientes-alvo?
.
Será que todas estas experiências ajudam a fazer a diferença?
.
A verdade é que as experiências não são todas iguais, não pertencem todas a uma mesma categoria.
.
Alguém fica satisfeito com a EDP porque ao final do dia repara que a electricidade não falhou?
.
Alguém fica satisfeito com uma casa porque tem água corrente?
.
Há atributos que nunca geram satisfação. Se a empresa os cumprir o cliente nem nota, se a empresa falhar... o cliente fica insatisfeito.
.
Ontem, Brian Joiner em "Fourth Generation Management" de 1994... OMG eu era uma criança... recordou-me o modelo de Noriaki Kano para enquadrar as percepções dos clientes:

OS QUE TÊM DE ESTAR - MUST BE – Os que insatisfazem, características ou atributos que tomamos como garantidos, como lençóis lavados e água quente num quarto de hotel. Como esperamos que estejam lá, reparamos sobretudo quando estão ausentes e não quando estão presentes. Assim, a sua “ausência” insatisfaz, aborrece, mas a sua “presença” e cumprimento o máximo que pode gerar é um sentimemento neutral. De facto, todos os atributos que “devem estar” devem estar presentes, senão ficamos desapontados. Mas mesmo que estejam todos presentes, só ficamos neutrais.

OS QUE SATISFAZEM – Mais é melhor – nesta categoria, ficamos desapontados se uma categoria ou atributo é pouco conseguido mas a nossa satisfação aumenta quanto mais ele for cumprido. Por exemplo, uma resposta lenta a um pedido de ajuda dos clientes irá desapontar os clientes, uma resposta instantânea pode deliciar os clientes. Algo intermédio pode ser neutral.

DELICIADORES – Estas são as características ou atributos que surpreendem os clientes – no bom sentido!!! Resolvem uma necessidade que o cliente não sabia que podiamos resolver, ou que houvesse alguém capaz de resolver. Dado que não são esperados, não existe efeito negativo na sua ausência; quando presentes têm um efeito muito positivo.

.

Assim, interessam-nos as experiências que satisfazem e, se existir alguma, as que deliciam. Tudo o resto desvia-nos do objectivo da concentração.

.

Claro, se o desempenho numa característica, a nível do mercado, é mau, o não falhar passa a contribuir para a satisfação. Por exemplo, um empreiteiro ou um carpinteiro que cumpre prazos.

Sempre a chamar a atenção para Mongo

Seth Godin "Marketing to nobody"