Construir a cadeia de valor do futuro (parte I)

A versão online da revista McKinsey Quarterly inclui um artigo "Building the supply chain of the future" que exemplifica, com um caso concreto, o que procuramos divulgar neste blogue.
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:

• Mongo e a diversidade!
• Volatilidade e a rapidez e a flexibilidade
• Só fica a faltar a subida dos salários na Ásia e do custo dos transportes.

Continua.

Acerca de modelos mentais

• "Crowdsourced map: Chinese labor unrest"
• "China Strikes"

Começar no cliente, para acabar no cliente

Tudo converge para o serviço aos clientes-alvo:
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
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Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
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This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
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2. Competitive advantage is a perception.
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3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
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4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
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5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)

A necessidade é a mãe do engenho

Proteger as empresas dos problemas, com apoios e subsídios, é remetê-las para ghettos.
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"

Safanões no meu optimismo

A realidade com que lido no dia a dia deixa-me optimista face ao futuro.
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No entanto, às vezes, esse meu optimismo parece ir por água abaixo...
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Como se pode ser optimista quando se lê isto:
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Primeiro isto: "O inquérito revela ainda que há uma grande desconfiança por parte dos portugueses no sistema político. Cerca de 90 por cento dos inquiridos dizem desconfiar ou confiar muito pouco na classe política e nos Governos, 89 por cento nos partidos políticos e 84 por cento na Assembleia da República. Os tribunais, os sindicatos e a administração pública reúnem também elevados níveis de desconfiança." Pacífico, subscrevo isto.
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E logo a seguir, a mesma população insegura, infantil, com o locus de controlo no exterior, com um mindset fechado e negativo, entrega o seu futuro a essa casta em quem não confia:
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"Em aparente contradição com esta desconfiança generalizada no sistema político está a convicção expressa pela maioria (74 por cento) de que o Estado deve contribuir sempre para a competitividade e o desenvolvimento de Portugal. Só depois vêm as empresas privadas e pública, os media ou a sociedade em geral."
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O Estado só contribui para a competitividade quando não se mete, quando não atrapalha, quando não saqueia... basta comparar o destino da Aerosoles e da Rhode, apoiadas pelo Estado, e o destino das PMEs lideradas por donos com o 6º e o 9º ano de escolaridade...
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Parece que nunca mais assumimos que o nosso futuro somos nós que o construímos... para quê meter o papá Estado ao barulho? Para lhe dar justificação para nos saquear ainda mais!
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Trecho retirado de "Metade dos portugueses diz que o país está pior do que antes do 25 de Abril"

Factores abióticos que baralham a paisagem competitiva enrugada

Ultimamente temos detectado vários sintomas que convergem para o mesmo fenómeno.
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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• "Reassessing supply chains. China’s on-again, off-again embargo of rare earth exports in 2010, in which it withheld materials that are critical for sophisticated electronics and electrical equipment, demonstrated the risk of overreliance for supplies on any single developing country. In an environment where nationalistic and political considerations may swamp purely economic ones, industrial companies can be hard hit. The best of them are balancing their supply chain dependencies, creating more flexible footprints that can be altered as market and competitive conditions change, and diversifying their sourcing.

• Broadening their geographic reach. Given the continually changing global environment, companies are also rethinking the mix of countries in which they operate. For example, China is losing its position as the preeminent low-cost nation. Escalating wages now place compensation rates in China well above those in Bangladesh, Pakistan, and Vietnam. Moreover, as wages go up and China’s currency inevitably appreciates, the absolute cost of doing business in China will continue to rise to the point that low-cost regions of the West — perhaps eastern Europe or Mexico — could become more desirable for products destined for Europe and the Americas.

• Preparing for currency instability. Inextricably linked to a reassessment of the supply chain is the role that global currencies play in determining relative costs of exports, imports, wages, and supplies. China has been warned numerous times by other countries and global bodies that it must let the renminbi appreciate to levels more in line with the nation’s stunning growth rate. If that happens, wage and commodity price escalation will become even more of a concern than it already is."

Como me dizia o José Silva na passada terça-feira, há empresas no Vale do Ave que importam muito da China e que se queixam de que os preços estão a ficar incomportáveis.

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As associações deviam investir em estudar a consequência destes movimentos para... fazer batota!!!

Macedónia

• "The New Calculus of Competition" (Um postal de Umair Haque que podia ter sido escrito neste blogue. Uma ode ao denominador, uma ode à criação de valor em vez da luta desalmada do Red Queen effect. Uma amostra:  "America's got a (major) competitiveness problem: its goods simply aren't in enough demand by the rest of the world — and it isn't all the fault of China deliberately keeping its currency undervalued. More deeply, it's the fault of a three decades spent chasing lowest common denominators, by any means necessary, instead of elevating numerators even slightly. To get serious about igniting its exports, America's going to have to elevate the numerator, setting incentives for a new generation of products, services, markets, industries that produce stuff that's envied, treasured, and adored by people across the globe.
  
  My guess is that whoever stops chasing lowest common denominators — and elevates numerators instead — will seize tomorrow's high ground. ")
• "Methods For the Business Model Generation: How #bmgen and #custdev Fit Perfectly" (Um exemplo do pensamento organizado e arrumado de Alex Osterwalder. Nem de propósito acerca de uma conversa de ontem à tarde...) (Não esquecer esta história)
• "Startup tools" (Steve Blank lista um interessante conjunto de ferramentas)
• Acerca do crescimento económico e da demografia - conjugar estes dois artigos "Bundesbank Sees German Rebound Slowing" e "The myth of Japan's lost decade" (Outra vez a história das sebentas encalhadas, nunca ninguém viveu a sério numa sociedade desenvolvida que está a encolher demograficamente. Previsões lineares, as que transportam os padrões do passado para o futuro, afirmam que por volta de 2050 existiram menos 200 milhões de consumidores na Europa comparados com hoje.)

A diferença entre o calçado brasileiro e o português

Já ontem referi esta diferença.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
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O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
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(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
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"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
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quem a dirige!!!
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O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.

They are a treasure

Um último recorte do livro "Small Giants" de Bo Burlingham, um sobre o criador da revista Inc., Bernard A. Goldhirsh:

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"Although it’s hard to imagine now, there was a time when it was not considered a compliment to be called “entrepreneurial.” Back in the 1950s, 1960s, and 1970s, entrepreneurs were generally looked upon as shifty characters with little or no redeeming social value. The media ignored them, academia deplored them, and their companies got no more respect than they did. When people talked about business, they were referring to large, well-established, publicly traded companies.

Smaller, private companies were regarded as fringe elements, and therefore unimportant by definition.

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Bernie frequently talked about an aspect of entrepreneurship that other people sometimes overlooked - the intensely creative, almost artistic, part of the process. His thoughts on the subject grew partly out of an experience he’d had as an undergraduate at MIT, when he had taken a semester off to work for Dr. Edwin Land at Polaroid. There he had joined a small group of people charged with inventing the cameras of the future.

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“Dr. Land [was] like a hero to me,” he recalled. “Here was this fast-growing company, creating all kinds of jobs, created by this one man with an idea. And I thought, ‘This is so fantastic, that one person can do so much in terms of creating a business, creating an enterprise, creating jobs, increasing the tax base. So much good comes out of this one person and his idea and his willingness to go ahead and start a business.’”

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To be sure, the phenomenon was hardly limited to Dr. Land. Entrepreneurship, Bernie realized, was the means by which an economy continually renewed itself. Without it, a country would lose

its vitality, its energy, and become impoverished—just as a culture would become impoverished without the ongoing creation of art. “I kept thinking that the entrepreneur is like an artist, only business is the means of his expression….” he said. “He creates [a business] from nothing, just a blank canvas. It’s amazing. Somebody goes into a garage, has nothing but an idea, and out of the garage comes a company, a living company. It’s so special what they do. They are a treasure""

Retrato de um encalhado (parte II)

Países envelhecidos dependem cada vez mais das exportações, daí que as receitas antigas de recurso ao proteccionismo não fazem sentido. Os países envelhecidos precisam de mercados para onde possam exportar, dado que não podem contar com os padrões de consumo das suas populações idosas.
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Neste país, classificado pelos políticos e macro-economistas como pouco competitivo, no ano passado o sector do mobiliário teve o seguinte desempenho "Exportações aumentam 30% em 2010 para perto de mil milhões".
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Entretanto, já a preparar o futuro "65 empresas portuguesas rumam a Paris para a maior feira internacional de decoração", já não é o campeonato do preço... mas isso é areia de mais para macro-economista encalhado.
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Aqui pode-se ver a evolução do euro face ao dólar e face ao real. Se o câmbio fosse a única explicação, como se poderia conciliar o desempenho do calçado e mobiliário português com os congéneres brasileiros.

Focar, concentrar, alinhar

Excelentes conselhos de Chuk Blakeman, autor do próximo livro na minha lista de leitura.
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"1. Resist the temptation to be everything to everyone. The narrower you identity yourself the better. … I dare you to go narrow – you’ll make a lot more money in a lot less time. (Moi ici: Uma constante deste blogue, a necessidade de concentrar, focar, alinhar paranoicamente no serviço aos clientes-alvo)
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2. Don’t talk about what you do. Nobody cares. Talk about the OUTCOME for your customer – the result expressed emotionally. If they like the outcome, they’ll ask you what you do to get them that outcome. (Moi ici: Pessoalmente tenho de me esforçar muito mais neste desafio. Os clientes querem resultados, querem consequências, querem finalidades. Tudo o que se faz é instrumental, só interessa na medida em que nos encaminha para o porto desejado.)
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3. Say it simply. Stop using business words. They’re boring and pretentious. Talk to me like a human being. People don’t buy from companies, they buy from people.
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4. Say it in a very few words.
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5. Make it so graphic and clear that anybody can easily remember it and pass it on. If you’re the only one who can explain what you do, you’re dead in the water. Movements are created by simple, viral messages that everyone can carry to the next person. Business “gurus” will have you running in circles creating a complex and incredibly impressive offering. And nobody will buy it.
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6. Ask your customers, “What are you buying that you don’t even think I know I’m selling?” The answer will reduce your blabbing."

If you build it, they will not come

"Not long ago, entrepreneurs expressed their faith in the relative balance of production and consumption with a movie quote: If you build it, they will come. (Moi ici: Faz-me lembrar estes discursos "O candidato comunista defendeu que «a verdadeira resposta para Portugal» é aumentar a produção nacional e a criação de riqueza". Hoje em dia, produzir é o mais fácil, difícil é vender.) Those days are over. Now, if you build it, it will sit in inventory until the holding costs eat you alive.
Welcome to the demand economy, in which the great thirsty sponge of consumption has shrunk to the size of a sink scrubber.
…
These kinds of conditions, which have persisted for two years now, are leading to dramatic changes in the spending habits of both consumers and businesses -- changes that may be here to stay. "The longer and deeper the downturn, the more likely that coping behaviors people have adopted to deal with having less money will become ingrained," says John Quelch, a professor of marketing at Harvard Business School. Among such behaviors: More Americans are joining the ranks of what Quelch calls simplifiers -- people who choose to live below their means.
Up until a few years ago, "you could create supply and go in search of demand to absorb the supply," says Rick Kash,
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"But efficiencies and technology have given us oversupply at the same time that demand is contracting. Today, you first have to understand demand. Then you take your current or new supply and align it with the demand that gives you the most profit." (Moi ici: Hoje, temos de definir e identificar os clientes-alvo primeiro, temos de definir as restrições primeiro. Para quê produzir, se os clientes não aparecem?)
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Providing consumers with things they don't yet know they need requires equal measures of imagination and realism. At Inc.'s request, Kash and his team brainstormed several such offerings. Among the most intriguing: storefront health care offices, staffed by nurses and co-owned by Nurses and entrepreneurs, that would replace crowded and dreary clinics. (The nurses would also make house calls.) Another: Companies that don't just repair things but refurbish them so they don't have to be replaced. Such businesses would send out service people on a schedule -- two or three times a year, perhaps -- to perform checkups, maintenance, and updates on cars, appliances, and other big-ticket purchases.
So how can you identify nonobvious pools of profitable demand? Big, complicated problems are good bets, because they benefit from diverse avenues of attack. Consider, for example, the 17 million people in the United States without bank accounts; the 34 percent who are overweight; the 884 million worldwide without access to safe drinking water. You might look for inspiration abroad -- an approach that has paid off handsomely in the food, fashion, and reality-TV industries.
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Alguns vectores a ter em conta, para equacionar cenários futuros de procura:
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"Hot Market: The Aging Population
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Hot Market: Eco-Friendly Homeowners
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Hot Market: Consumer-Friendly Financial Services
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Hot Market: Locavores
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Hot Market: Insomniacs
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Hot Market: The Outsourced Work Force
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Hot Market: Bike Commuters"
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Trechos retirados de "The Demand Economy"

Fazer batota!

Sou um grande defensor da batota como se pode ver no marcador ou na coluna da direita deste blogue.
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
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The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."

UN-marketing (parte V)

Vale a pena ouvir esta apresentação:


Mongo está presente, a conversação, as redes sociais, a marca... o futuro.

A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...

O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!
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E mais, é um modelo que pressupõe que ao finalizar a escola acaba a aprendizagem em sala.
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O que acontece a um aluno saído dessa escola e que aterra no mercado de trabalho dos nossos dias, um mercado em que a oferta é superior à procura? Um mercado em que um Mongo heterogéneo está a crescer?
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Se são todos iguais... para o empregador qualquer um serve.
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Na quinta-feira jantei uma francesinha com alguém que me disse que, na fábrica onde trabalha, estão vários licenciados em Gestão a trabalhar por 600 euros por mês, depois de ficarem fartos de estar no desemprego.
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O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver.
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Precisamos que os alunos saiam da escola preparados para a vida real e preparados para uma vida em que nunca mais se deixa de aprender. Precisamos de programas que possam ser configurados e adaptados ás regiões, aos gostos e interesses das pessoas... precisamos que os alunos sejam todos diferentes à saída da escola, que não sejam clones, que não baste olhar para o CV escolar para fazer a escolha.
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Dou graças a Deus por poder viver num mundo, o meu mundo, em que estas discussões "50 mil licenciados pedem "fim das injustiças criadas por Bolonha"" são caricatas. Noutros mundos acredito que a classificação possa ser importante, no meu não.
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Um conselho para quem está e continua a sair deste modelo de escola que temos: dêem a volta ao sistema, subvertam as regras, apaixonem-se por um, dois, três temas e especializem-se neles. E divulguem o que sabem e o que aprendem, o futuro não é de quem detém o conhecimento, o futuro é de quem participa no fluxo do conhecimento (e por isso é que as escolas e universidades se vão tramar, não vão aproveitar o boom da economia do conhecimento).
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BTW, alguém sabe se a Escola de Artes Decorativas Soares dos Reis no Porto tem cursos nocturnos de curta duração para amantes de aguarela?

Diferenciação, diferenciação, diferenciação...

Um macro-economista encalhado tem dificuldade em entender isto:
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"Espanhóis optam por restaurantes em Portugal para "fugir" a proibição de fumar"
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Os espanhóis, deste lado, pagam mais, têm um IVA mais elevado e, no entanto, há uma franja que opta por vir cá comer!
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Os consumidores não pensam só em dinheiro... pensam numa experiência... e uma experiência não é matematizável.
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Foi isto que deu cabo da Torre de Babel...
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Por outro lado, supeito que a ASAE deve acabar com isto em breve...

Macedónia

• "John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript" (Tantos sublinhados!!! Resublinho estes: "What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do."; "Here’s someone who starts with the user experience, who believes that industrial design shouldn’t be compared to what other people were doing with technology products but it should be compared to people were doing with jewelry"; "The other thing about Steve was that he did not respect large organizations. He felt that they were bureaucratic and ineffective. He would basically call them “bozos.” That was his term for organizations that he didn’t respect"; "But great advertising comes from great clients. The best creative people want to work for the best clients. If you are a client who doesn’t appreciate great work, or a client who won’t take risks and try new stuff, or a client who can’t get excited about the creative, then you’re the wrong kind of client.")
• "Serviced Apartment Ownership: The Next Investment Trend?" (Um novo modelo de negócio! Julgo saber de alguém no Porto que investiu com sucesso numa coisa parecida. Um hotel composto por apartamentos independentes e com todo o serviço de hotel.)
• "Sector agrícola português perdeu meio milhão de hectares no espaço de dez anos" (Como eu gostava que mostrassem quem está a ter sucesso, a produzir o quê e para quem. Isto de apenas escrever " actividade continua a não ser totalmente recompensadora. Apenas seis por cento dos agricultores obtêm o seu rendimento exclusivamente da actividade e 64 por cento declararam, no censo, que recebem pensões e reformas." É muito pouco, é muito básico. Se querem atrair gente para a agricultura, se querem atrair gente para o têxtil, não contem histórias da carochinha, contem as histórias das pessoas concretas que estão a ter sucesso)
• "The Best Industries for Starting a Business Right Now"
• "Why Is Business Writing So Awful?" (Escrito por um dos autores de Rework. A vida em Mongo requer paixão, alma, diferenciação, intensidade, não monotonia repetitiva e politicamente correcta.) E conjuga tão bem com este texto "Why Words Matter".
• "Use constraints to fuel your creativity" (Mais uma razão para pensarmos em clientes-alvo!)
• "The Number One Key to Innovation: Scarcity"
• "Study: Biking Infrastructure Projects Create More Jobs Than Auto-Based Initiatives"
• "Let’s Compete on Innovation Rather Than Patents"(Chamo a atenção para os parágrafos que se seguem a "In the tech world, patents don’t foster innovation; they inhibit it.")

Saber subverter as regras é importante

Em 1996, na revista HBR, o artigo "What is Strategy?" de Michael Porter explicava o modelo, o mosaico, a rede de sinergias da companhia aérea Southwest Airlines:

Qualquer texto que se leia sobre a Southwest Airlines louva, elogia a rapidez com que um avião aterra e levanta voo novamente, aquele "15-minute gate turnaround" da figura.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:

que me lembrei ao ler este artigo "Southwest holds plane so man can see dying grandson".
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.

Retrato de um encalhado...

O semanário Sol desta semana traz uma entrevista com José Reis director da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.
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A primeira coisa que me vem à mente é:

• qual o currículo deste senhor?
• qual é a experiência de vida deste senhor?
• já alguma vez trabalhou, investigou, viveu numa empresa que exportasse e não pertencesse ao grupo de empresas do regime?

Tudo me leva a crer que se trata de uma flor de estufa que nunca viveu a vida da economia real, da micro-economia das empresas. Por isso, tem um arsenal muito limitado.

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O que propõe este senhor?

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"Proteccionismo para subir exportações"

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Pobres alunos que estudam numa faculdade em que o seu director evidencia este conhecimento da realidade económica. Num país em que as PMEs exportadoras estão a dar boa conta de si, o homem só vê o proteccionismo como solução.

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Ontem à tarde, li umas páginas do livro de Bo Burlingham "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big". Nelas encontrei uma frase que há muito escrevo neste blogue, por que a observo, por que a realidade ma mostrou há vários anos:
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"And that speaks to the little secret behind the relationships that mojo companies have with their suppliers and customers."
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Basta recordar este postal "Value is a feeling not a calculation ... " onde escrevi:
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"Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...
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Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling."
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Ou este outro postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras" onde escrevi:
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"Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ..."
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A ideia de "Proteccionismo para subir exportações" é absurda!!! Reparem na ideia, impedir a entrada de produtos concorrentes, facilitar a vida internamente, para que as empresas possam exportar!!!
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas só marginalmente caçaram coelhos, encontram muitas outras presas autóctones mais fáceis de caçar.
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Se não tiverem de competir, as empresas não se desenvolvem!!!
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Como será o modelo mental deste senhor?
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Como é que esta Faculdade explicará aos seus alunos os números das exportações portuguesas deste ano?

• Act 9, 3-7
• Ainda podia ser melhor
• Dados sobre exportações
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Uma visão tão derrotista, tão sombria, tão pessimista...

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Neste blogue, pelo contrário, vemos uma oportunidade de ouro para as PMEs exportadoras portuguesas, com a descoberta do custo da distância, com a descoberta do valor da proximidade, com a aposta nos seus factores competitivos, com a subida do yuan e com a subida do poder de compra do cidadão chinês, tudo sem proteccionismo. O final deste postal "Medo" diz tudo 

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Marie Chapin Carpenter