"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"
segunda-feira, outubro 04, 2010
"O que é preciso é produzir!"
Ultimamente, para meu espanto, oiço cada vez com mais frequência o que ouvi há dias a Carvalho da Silva, algo do género:
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?
O perigo da cristalização (parte II)
Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.
Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.
Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.
While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.
You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.
Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.
Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.
While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.
You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"
São estes textos que me fazem reflectir...
São estes textos que me fazem reflectir, que me questionam, que me obrigam a ser mais cuidadoso e humilde no que faço.
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São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
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"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
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"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
...
"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
...
"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
...
"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
...
"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
...
"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
...
"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
...
"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
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Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"
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São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
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"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
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"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
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"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
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"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
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"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
...
"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
...
"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
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"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
...
"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
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Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"
domingo, outubro 03, 2010
Quando se mora numa zona híbrida, entre a cidade e o campo
Ao chegar a casa
Nunca esperei voltar a ver esta imagem do meu tempo de criança na aldeia do meu pai, uma carroça carregada de folhas de pinheiro para a cama do gado.
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Ao chegar do jogging ao final da tarde:
A colheita do milho para ração... o mesmo campo, a uns 150 metros da minha casa, onde em Maio costumo ver as perdizes a roubar o milho semeado.
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Ao chegar do jogging ao final da tarde:
E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte III)
"He suggests that one way to save the euro would be for Germany to leave the eurozone, so allowing the currency to devalue and help struggling countries with exports." (daqui)
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Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)
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Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)
Para quem se queixa da China... (parte V)
Continuado daqui.
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Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
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É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
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Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
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Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
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Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:
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Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
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É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
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Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
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Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
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Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:
- "O mercantilismo chinês é bom ou mau para os países pobres?"
- "Is China Getting Religion on Restructuring Its Economy?"
- "Roubini: Trade War Imminent Between China And U.S."
- "Is China all hype? How to play it?"
- "Wen is right to worry about China’s growth"
E para quem, como eu, vai cada vez mais mergulhando as suas convicções no poder do bottom-up, na vantagem anarquista sabe sempre bem ler algo como "India's surprising economic miracle".
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Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
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"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
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Continua
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BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.
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Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
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"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
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Continua
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BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.
sábado, outubro 02, 2010
Para quem se queixa da China... (parte IV)
Continuado daqui.
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David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
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Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
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"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:
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David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
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Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
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"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:
- the consumer will not know what thet want to buy until they see the garment in the store;
- the list of potential items is enormous and, even worse, continually changing;
- few potential items become the real big-selling items;
- placing standard size orders for all or even most potential items will result in masses of unsold garments and bankruptcy.
In a perfect world, the solution would be TRIAL ORDERS. Arrange for the factory to produce and ship an entire array of styles and looks in small quantities... Let the consumer decide which items they like best. Declare those to be the items and arrange for the factory to quickly produce and ship large quantities.
...
Of course, in the old sourcing system, where production and postproduction required 20 weeks, if a trial order arrived in the store on 15 August, you could expect in-store delivery for your large order around the end of the year, provided you made all the necessary decisions ten minutes after the trial order arrived. Not a practical solution." (Moi ici: os que souberem lidar com este desafio, os que aprenderem a aproveitar esta oportunidade vão colher o grosso dos benefícios, não basta esperar pelo regresso dos clientes. Eles vêm à procura, ou podem ser seduzidos, por um outro modelo de relacionamento entre a fábrica e a loja... Será que a fábrica consegue deixar de se comportar como a bronca da relação? Sim, eu sei que os clientes às vezes também agem como broncos...)
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"Working with trial orders in a speed-to-market system allows the retailer to determine just what the consumer wants and to provide that with a minimum of risk. Lowest-common-denominator fashion (Moi ici: essencial para minimizar os riscos no modelo anterior de sourcing) disappears completely. Successful speed-to-market with its accompanying trial orders the retailer to differentiate themselves from other retailers and to maintain design integrity. The whole purpose of moving fast is to create excitement - to continually provide the consumer with items that are new and different (Moi ici: conseguem visualizar, pressentir, cheirar o mundo de oportunidades que se esconde por detrás deste mudança de modelo?).
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"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market. Speed-to-market, in turn, can operate only where there exists trust, cooperation and collaboration between customer and supplier. To achieve this, we must change the very nature of our industry strategies." (Moi ici: e as fábricas conseguem guarnecer-se de talento para falarem como parceiros com as marcas e não como recebedoras de encomendas? E os fabricantes de máquinas conseguem agarrar a oportunidade de desenhar as máquinas que permitirão trabalhar com estas séries e frequências? E o lean aqui não será de muito uso, estamos a falar de uma nova organização da produção... como a Canon e a minha pedra de Roseta)
sexta-feira, outubro 01, 2010
se Fátima Campos Ferreira descobre...
Esta manhã assisti à apresentação de Soumodip Sarkar no #tedxedges.
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A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
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Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...
... a garagem onde Steve Jobs começou.
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Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...
A garagem onde começou a Google.
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Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
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Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens
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A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
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Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...
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Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...
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Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
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Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens
Estímulos e conversa da treta
Ouvi no noticiário das 17h numa rádio, o comentário de Van Zeller à prometida agitação social.
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Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
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A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
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"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
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Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
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"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
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Pois...
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"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
...
"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
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"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
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Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"
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Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
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A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
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"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
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Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
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"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
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Pois...
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"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
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"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
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"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
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Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"
Para quem se queixa da China... (parte III)
Continuado daqui.
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Já estudaram a batalha de Canas?
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"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
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"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
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Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
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Continua!
Rumo à subversão!
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Já estudaram a batalha de Canas?
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"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
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"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
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Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
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Continua!
Rumo à subversão!
Para formadores, professores, apresentadores
Encontrei mais um interessante sítio na internet com ideias, experiências e sugestões para melhorar as apresentações e o uso do Powerpoint "18 Tips on How To Conduct an Engaging Webinar" de Olivia Mitchell.
Pode ser positivo
Esta acção "Madeiras, mobiliário e colchões fundem-se".
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Não conheço pormenores da movimentação.
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Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.
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Não conheço pormenores da movimentação.
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Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.
A heterogeneidade não é bem vista pelo poder
A heterogeneidade não é bem vista pelo poder pois impede-o de seguir (na verdade não impede e esse é um dos males) as tão amadas estratégias top-down.
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up
Desafiar a nossa visão do mundo
"We found that China’s export sector contributed 19 to 33 percent of total GDP growth between 2002 and 2008"
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"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
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Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.
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"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
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Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.
quinta-feira, setembro 30, 2010
Para quem se queixa da China... (parte II)
Continuado daqui.
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FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT
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"Clearly it is also the retailer's primary goal to ensure that ALL GARMENTS IN THE STORE SELL AT FULL RETAIL PRICE.
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Just to repeat, the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns. Fashion designed a year in advance is an oxymoron and will simply be "in fashion". When lead times between designer's first sketch and in-store stock delivery approach a full year, we must expect that many garments will not sell and a 30%+ markdwn rate should be expected. As end consumers recognize that by waiting they can buy the same garment at a much reduced price, the markdown percentage of total sales can only continue to rise.
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The only way to break this vicious cycle is through SPEED-TO-MARKET."
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Speed-to-market... proximidade, proximidade.
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"With the move to a consumer-dominated consumer society and the ensuing markdown epidemic, speed-to-market has now evolved from being an interesting secondary cost advantage to a fundamental requirement in order to survive."
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"The advantages of speed-to-market are so compelling that brand name importers and retailers must make the necessary changes, regardless of how painful they are. Three potential benefits stand out:
- The garments will reflect the latest item;
- The garments will have design integrity;
- The customer can place trial orders.
O mundo de oportunidades que esta mudança acarreta... pena que muitas empresas portuguesas fiquem contentes com o regresso dos clientes que tinham ido para a Ásia sem perceber por que é que eles regressaram. Assim, não vão fazer valer uma proposta de valor do serviço e, muito provavelmente, continuarão na proposta de valor do preço mais baixo.
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Continua.
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