Primeiro, quem são os clientes-alvo?

"O mais recente relatório do processo de insolvência revela que a Oliva tem uma estrutura de custos desadequada para a receitas que gera e que há algumas ineficiências técnicas que a impedem de ser rentável, demonstrando ainda um desequilíbrio com os custos de mão-de-obra.

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Adelino Nunes, do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Metalúrgicas e Metalomecânicas, refere que o problema-chave é a falta de modernização. "Parece um contra-senso: a empresa tem equipamentos obsoletos e mesmo assim produz peças de qualidade, que não são feitas em mais nenhuma fundição do país". Neste momento, a produção resume-se a peças de ferro para a indústria automóvel pesada, maioritariamente para o mercado externo. "Ao não ter modernizado o equipamento, a Oliva tem de vender as peças mais caras para ter rentabilidade. Há custos para produzir que não são rentabilizados"."

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1º Não há nenhum contra-senso. O que é um equipamento obsoleto?

Ter um equipamento antigo não é incompatível com a capacidade de produzir peças com elevada qualidade de acabamentos. Contudo, normalmente, peças com elevada qualidade de acabamentos só estão normalmente associadas a negócios rentáveis quando existe um equilíbrio entre: peças de elevada qualidade + pequenas quantidades + muita variedade + preço da peça não é o factor crítico + pequena unidade fabril.

Presumo que o sindicalista classifica o equipamento como obsoleto por causa da incapacidade de reduzir o custo unitário de uma peça, por que ao referir "indústria automóvel pesada" estamos a falar da indústria do tostão por excelência, a indústria automóvel é aquela onde o preço/custo é, de longe, o rei. É um sector onde normalmente se vê: peças de qualidade qb + grandes quantidades + pouca variedade + preço da peça é o factor crítico... é o único factor + grande unidade fabril.

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2º A pergunta que eu gostava de ver respondida antes de tudo o mais é: quem são os clientes-alvo da Oliva? A quem é que a Oliva se recusou a servir encomendas?

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Enquanto não se responder à segunda pergunta... tudo o resto é discussão estéril.

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BTW, em São João da Madeira se ouvirmos alguém da Viarco falar sobre a fábrica e sobre os seus equipamentos vai ouvir uma história super-interessante. Se quiserem competir com os asiáticos têm máquinas obsoletas... não há saída?

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Claro que há saída. Basta ler Sun-Tzu, em que terreno devemos combater para ter uma vantagem competitiva sobre os asiáticos que estão apoiados pelo último grito de tecnologia? Onde é que as nossas máquinas podem competir com vantagem?

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Enquanto não se responder a esta questão nunca se ultrapassará o nível de mistério que Roger Martin identifica no Funil do Conhecimento... por isso é que o sindicalista chama à situação de contra-senso... uma outra forma de dizer "mistério".

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BTW, a propósito de sindicalistas conjugar este artigo "Trabalhadores da Maconde em greve pelos salários em atraso" com o discurso do sindicalista deste postal e com o Post-Scriptum deste.

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Trecho inicial retirado de "Oliva: a metalúrgica que teve de aprender a viver com a corda na garganta"

A crença na infalibilidade leva mais uma machadada

Espectacular artigo e interessantes comentários, uma lição para quem acredita no Estado Grande Geometra.

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"Toyota and the Curse of Software"

A Primavera a aproximar-se

No Sábado passado, 6 de Fevereiro, o Crataegus do meu jardim já estava assim:

Acerca da satisfação dos clientes (parte I)

Já por várias vezes abordei aqui o tema da avaliação da satisfação dos clientes.

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Muitas empresas, demasiadas empresas, usam o tema não para procurar melhorar e descobrir novas oportunidades, mas para dar resposta a um requisito decorrente da ISO 9001, de acordo com a sua interpretação e, sobretudo, para demonstrarem que estão bem, que estão no caminho certo:

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"- Oh! Reparem como nós somos bons! Reparem como os clientes dizem bem de nós!

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Alguém, a medo ainda arrisca baixinho:

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"- Mas eles estão a deixar de nos comprar..."

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Roger Martin no seu livro The Design of Business escreve algo que se ajusta a este desafio, a esta paranóia no número:

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"An ethnographer attempting to understand how youngsters in China think about their handheld phones would watch them use their phones before even asking a single question. And when appropriate to ask, the question would likely be of the form:

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"I saw you punch one button repeatedly; you looked frustrated. Then you flipped the phone closed and opened it again. Why were you doing that? What were you thinking? How did it make you feel?"

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That's a very different approach from asking, "What are the top five things that matter to you about your handheld phone? Now, any phone manufacturer would love to know which five things matter most to young users. But to ask for a ranked list from users would be to ask them to do the designers' jobs for them. (Moi ici: Zaltman escreveu algo sobre isto, sobre os questionários que apelam ao racional, e o sentimento que vem do inconsciente) Users can and do conceptualize their feelings about their handhelds, but rarely in the form of a top-five list. That list is for the designer to compile - and only after diving deep into the user experience.

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Deep, user-centered understanding, using the techniques of the etnographer, is an essential tool of the design thinker. Shallow understanding that is oriented to confirming and perpetuating the current model causes knowledge to ossify rather than move forward. (Moi ici: tão verdade, tão certeiro, tão profundo este trecho!!!) As a manager, if you want to understand your customers, think carefully about the kind of data you want and how best to get it. Embrace the idea of spending time with your customers."

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Espero que dê que pensar... pelo menos para quem exige mais do que o simples cumprimento de um item que uns auditores vão solicitar no âmbito de uma auditoria. Que se dane a auditoria, como é que podemos fazer algo que seja útil para a nossa organização? Algo que nos permita compreender melhor as situações em que os clientes usam os nossos produtos e serviços e identificar oportunidades de melhoria.

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Não existem empresas perfeitas. Por isso, de cada vez que um inquérito de satisfação dos clientes conclui que somos bons... perdeu-se uma oportunidade de melhoria e reforçou-se o conformismo com o status-quo.

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Continua.

A técnica do pulmão

Já escrevi sobre a técnica do pulmão várias vezes neste blogue:

• aqui;
• aqui; e
• aqui.

Trata-se de uma técnica muito divulgada e aplicada. João Duque, no semanário Expresso da semana passada escreveu sobre a aplicação prática da técnica do pulmão ao TGV.

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"Duques e cenas tristes"

Serão cândidos?

"A estratégia de redução do défice orçamental está refém do crescimento económico dos próximos anos. Apesar de o Governo ter algumas cartas na manga ao nível do controlo da despesa, quase metade do corte vai ser conseguido com a esperada expansão do PIB e o respectivo efeito nas receitas fiscais.
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Esta é uma das conclusões que é possível retirar das linhas centrais do Programa de Estabilidade e Crescimento (PEC), apuradas pelo Negócios, que o Governo vai enviar para Bruxelas. "

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Este último parágrafo da citação dá que pensar, que os governos queiram encher chouriços e enganar os papalvos do burgo e de Bruxelas, OK. Não sei é se os donos do dinheiro que precisamos que nos seja emprestado vão ser tão cândidos e acreditar em todos os documentos oficiais, já que:

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"Economia trava e inicia período de crescimento muito moderado":

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"Portugal, com uma variação nula do PIB no quarto trimestre do ano passado, pode ter entrado naquilo que poderá ser a tendência da economia no pós-crise mundial: estagnação ou crescimento muito lento, em linha com o que acontece no resto da Europa"

Dá que pensar...

Título da página 4 do Jornal de Negócios "Metade do corte no défice até 2013 refém do crescimento do PIB".

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"Economia ficou estagnada no quarto trimestre do ano passado"

Já futurizou?

Que cenários podemos vir a ter com esta hipótese?

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"Société Générale antecipa cisão na zona euro"

Onde está a procura?

Andam, andamos todos ao mesmo.

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Vivemos num mundo de abundância, num mundo de excesso. Há excesso de tudo, excepto de clientes e de empregos.

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Quanto aos clientes, quanto à escassez da procura, esse é o grande busílis da situação actual.

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Martin Wolf suspira pelo consumo dos consumidores alemães "Europe needs German consumers" só que, como lembra Edward Hugh, a sociedade alemã está envelhecida e já não consegue consumir o que o resto da Europa espera.

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Por outro lado, no outro lado do mundo, na Ásia, também se suspira pelo consumo europeu "Asia’s Exposure to Europe’s Woes".

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Os asiáticos ainda não perceberam que vão ter de confiar sobretudo no seu próprio consumo, os asilados europeus pouco saem do lar, pouco consomem.

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Assim, voltamos sempre ao mesmo tema de fundo desde Novembro de 2008: O que diz Roubini (parte I) e (parte I+1/2)

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As últimas notícias não são novidade, mas não deixam de ser preocupantes:

• "Zona euro cresceu apenas 0,1 por cento no quarto trimestre"
• "Economia ficou estagnada no quarto trimestre do ano passado"

Confiar na razão? (parte III)

Confiar demasiado na razão, depender exclusivamente do pensamento analítico, leva-nos, quando estamos perante um wicked problem, a um impasse.

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Atentemos num exemplo do dia: "A vertigem" do já tradicional Daniel Amaral.

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Daniel Amaral concentra-se na solução... sem nunca se interrogar sobre os mecanismos que nos trouxeram a esta situação.

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Concentra-se na solução sem nada nos dizer sobre o problema.

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"Churchman described wicked problem as “a class of social system problems which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients, and decision makers with conflicting values, and where the ramifications in the whole system are thoroughly confusing”. In other words, wicked problems are ill-defined and unique in their causes, character, and solution.

With hard problems, your job is to look at the situation, identify a set of definite conditions, and calculate a solution. With wicked problems, the solution can no longer be the only or even the primary focus. Instead, dealing with wicked problems demands that attention be paid to understanding the nature of the problem itself. Problem understanding is central; the solution, secondary."

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Trecho retirado daqui.

Confiar na razão? (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I chamo a atenção para os dilemas que me assaltam quando facilito a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard.

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Entretanto, encontro este texto com uma arrogância intelectual que faz perder muitas pessoas e empresas:

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"9. Management will go from art to science. (Moi ici: Ah!Ah!Ah! Até parece que a razão, que o racional resolve tudo) Bigger, more complex companies demand new tools to run and manage them. Indeed, improved technology and statistical-control tools have given rise to new management approaches that make even mega-institutions viable.

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Long gone is the day of the "gut instinct" management style. (Moi ici: Por mim continua vivo como nunca) Today's business leaders are adopting algorithmic decision-making techniques and using highly sophisticated software to run their organizations. Scientific management is moving from a skill that creates competitive advantage to an ante that gives companies the right to play the game."

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Texto retirado de "Ten trends to watch in 2006" publicado pelo The McKinsey Quarterly.

To much exploitation e pouca exploration

"“Os países são como as empresas; é preciso estar sempre um passo à frente”, disse ao “NY Times” o comentador económico Camilo Lourenço.

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“Portugal não reconheceu que se estava a tornar obsoleto com a expansão da UE”, acrescentou. “Ninguém presta atenção até que haja um choque”. (Moi ici: Por isso é que os especuladores têm um papel positivo, divergem da manada) O mesmo analista considerou que o Governo não tem nenhuma capacidade política nem nenhum plano coerente para travar o défice. “Isso preocupa-me”, disse."

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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"

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Trecho retirado de ""New York Times" esmiúça a crise económica portuguesa"

E arranjar o dinheiro para o bail out da Espanha?

"Señores del Gobierno, ¿saben qué?: No hay solución"

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"Markets fragile amid confusion over Greek rescue deal"

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"Baby, euro rich man now"

So us...

So Portuguese, so us ...

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"Peritos dizem que défice para 2010 pode estar subavaliado"

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"Obrigado marcianos"

Heidegger?

“strategy as a situated activity is always under construction. If ‘mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction’, then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.

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Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented.

Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity. (Moi ici: Isto é bonito!!!)

…

In the former, the future is a projective state involving change, while reliance on the past equates with inertia in current activity. Inertial patterns of activity arise from the problem of recursiveness.

Recursiveness means the socially accomplished reproduction of sequences of activity and action because the actors involved possess a negotiated sense that one template from their repertoire will address a new situation.

…

Such studies focus on the way past templates lead to present inertias; strategy is a reified state that has ‘become’ rather than is becoming. Indeed, inertia is a noun not a verb. However, even inertia is a ‘socially accomplished’ pattern of activity, constructed by actors in interaction with their context.”

Não é Heidegger mas parece.

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Texto retirado de "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

Já agora, acerca da inércia "Blockbuster Portugal inicia processo de insolvência" e "Já é oficial: Portugal vai deixar de ter Blockbuster"

A nova Autoeuropa

Gestão alemã à frente das finanças grega, portuguesa e espanhola.

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"Germany backs Greek bail-out as EU creates 'economic government'":

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" creation of an "economic government" that shifts responsibility for economic planning from national authorities to the "EU level"."

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""Economic policy isn't a national, but a European matter. No modern economy is an island. When a member state doesn't make reforms, others suffer because of that.""

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Definitivamente um novo campeonato...

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?

Qual o modelo de negócio?

"Rohde só é viável com marca própria e com 150 dos actuais 984 trabalhadores"

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Qual o modelo de negócio que a administração da Rhode tem em mente?

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O artigo do Público refere propostas de alteração na fábrica e uma marca própria. Fico com curiosidade de conhecer o resto...

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Quem são os clientes-alvo?

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Qual a proposta de valor?

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Quais são as vantagens competitivas para se meter nessa hipótese?

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Quais os processos críticos?

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Quais os recursos e infraestruturas adequados?

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Qual a experiência da Rhode Portugal em trabalhar com marca própria.

Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

37 000 000 000 €

Ontem à noite na RTP-N passava em rodapé, constantemente, a referência de que Portugal terá de pagar este ano aos seus credores 37 000 000 000 €.

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Em Espanha a coisa não parece melhor!

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Por isso, sorrio e preocupo-me quando percebo que gente que ocupa cargos de responsabilidade continue no mundo do passado:

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"Apoios ao emprego devem continuar para evitar crise social nos próximos cinco anos"