Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me

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Que julgamento moral podemos fazer sobre a morte provocada pelas leoas?

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Matam para sobreviver, é a lei da vida! Se não matarem, morrem!

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Que julgamento moral podemos fazer deste pedido?

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"A Câmara de Silves e várias autoridades locais pedem à banca e ao Governo um esforço para a recuperação do grupo Alicoop, cujo encerramento põe em risco o emprego de mais de meio milhar de pessoas.
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."

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Agora já chegamos aos supermercados...

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar emprego!

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Resposta errada!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar o ganha-pão diário!

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Resposta errada!!! Emprego e ganha-pão são consequências, não são o fim, a razão última!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para servir os clientes!?

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Resposta correcta!!! Uma empresa só tem razão para existir se tiver clientes ponto. Se os clientes actuais não suportam a empresa só há uma coisa a fazer... MUDAR!!!

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Por que é que os bancos não apoiam o grupo Alicoop? Não gostaram do plano de recuperação? Não gostaram do plano de negócio? Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro?

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E os bens que a Alicoop oferece ao mercado, deixaram de ter clientes? Não me parece.

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Ou os clientes encontraram alternativas mais aliciantes? E ao apoiar com dinheiro dos impostos a Alicoop o que se está a fazer a quem trabalha nas alternativas mais aliciantes para os clientes?

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Depois, queixam-se de que o país não anda para a frente... estão sempre a proteger as empresas que, por qualquer motivo, perderam a preferência do único juiz que interessa, os clientes.

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Assim, as mensagens, os sinais económicos ficam todos baralhados... e mais, para apoiar as empresas despedidas pelos clientes, há que impostar ainda mais todos nós.

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Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã...

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Maldição!!!

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O mundo muda!!! O mundo não quer saber da nossa organização. A nossa organização é uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos.

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E quando descobrimos que afinal o amanhã é diferente... já não sabemos praticar a exploration, ficamos perdidos... e gritamos "Agarrem-me senão eu mato-me!" (o padrão tem marca registada em Portugal seja na agricultura, seja na indústria, seja nos serviços... é praticado quer por agricultores, quer por académicos, quer por grandes marcas) )

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Trecho retirado daqui "CGD e Governo pressionados a salvar Alicoop"

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Convém, de tempos a tempos, recordar estas pérolas sobre actores da economia socialista.

Dependência!

Quando alguém, pessoa ou entidade colectiva, depende de outros, vive tempo emprestado.

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Por isso, este artigo do jornal i é oportuno "Um quinto da dívida pública tem de ser pago este ano".

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Ou seja, vamos ter de pedir dinheiro emprestado só para pagar os empréstimos que estão a vencer.

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"Este ano, Portugal terá de pagar aos seus credores cerca de 37 mil milhões de euros relativos a dívida pública, o que equivale a mais de 25% do montante total em dívida previsto para este ano. O primeiro semestre de 2010 será particularmente difícil já que irão vencer duas tranches muito valiosas. Segundo o Instituto de Gestão da Tesouraria e do Crédito Público (IGCP), em Março o governo terá de reembolsar quase quatro mil milhões de euros e em Maio os compromissos serão ainda mais exigentes: está prevista a devolução de quase 7,2 mil milhões de euros."

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Lindo! Antes de chegarmos à visitas das Cobranças difíceis, vamos ainda recorrer às empresas de crédito pessoal, ou pedir à Júlia Pinheiro para consolidar as dívidas.

Alicerces bolorentos

"Admitamos que o objectivo dos salários é manter o poder de compra..." (trecho retirado de "A questão salarial")

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E será? Se o alicerce do raciocínio está errado, o resto vale o quê?

Tempos interessantes

"O dia em que Portugal se tornou na nova "presa dos mercados""

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"Dia negro nas bolsas e risco da dívida pública em novos máximos"

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"Cortes a sério" (Peres Metelo é um optimista: "Entre 2008 e 2009, o défice saltou dos 4456 milhões de euros (2,7% do PIB) para os 15 367 milhões (9,3%). Deste agravamento em cerca de 10 900 milhões, 6500 resultaram da quebra das receitas, devido à quebra do produto. O mais tardar até 2012, a economia terá recuperado desse recuo ao ponto de gerar de novo o nível de receita pública de 2008, sem agravamento de impostos." O governador do banco de Itália prevê no mínimo 4 anos! Portugal, campeão do crescimento anémico da década vai consegui-lo até, o mais tardar, 2012!!! Será razoável?)

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"Portugal: Fiscal Policy and Public Finances"

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"Fears of 'Lehman-style' tsunami as crisis hits Spain and Portugal"

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Os juros a praticar pelos bancos nacionais a subir, Upa!Upa! ""

Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário (parte II)

Parte I.

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Apliquemos agora a mesma técnica a alguns títulos do dia:

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"Bruxelas recusa que tenha “comparado” Grécia com Portugal e Espanha"

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"Spain: We’re Not Greece"

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Há coisas que quando são negadas... são confirmadas!

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Por isso:

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"Risco da dívida portuguesa bate novo recorde e ultrapassa 200 pontos", ""Portugal arrisca uma sobre-reacção dos mercados"" e "Portugal faz manchetes na imprensa internacional"

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"A presa dos mercados agora somos nós":

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"Os mercados estiveram “muito focados numa presa. A Grécia parece ter-se desembaraçado [e os investidores] agora viraram-se para outra. Viraram-se para nós”, afirmou, acrescentando que “sem razão”, pois “não temos nada a ver com a Grécia”.
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Assumindo que se tratam de duas economias que estão “nos níveis mais baixos da Europa”, Teixeira dos Santos reiterou que a comparação “não se justifica”."

Vamos viver tempos interessantes

Enquanto os funcionários públicos preparam excursão piqueniqueira a Lisboa, para amanhã, para exigir aumento de salários.
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"Bruxelas poupa a Grécia e agrava juros da dívida portuguesa"

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"Já não vamos lá só com aspirina"

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"Greece under EU protectorate as funds shift fire to Portugal"

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Este artigo é um exemplo do que aí vem "O problema é o Estado?". Com a falta de dinheiro, o exercício de corte vai começar por estas entidades externas que vivem à custa do orçamento.

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Já agora, convinha que o bispo de Aveiro tivesse umas aulas sobre a situação económica do país. Assim, talvez evitasse a ingenuidade de vir para a rádio dizer banalidades como "O estado tem de apoiar as pequenas empresas!"

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Será que o dinheiro cresce nas árvores?

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 4) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Portugal salta para as manchetes da imprensa internacional"
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"Risco de Portugal dispara nos mercados (act)"
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"España, Portugal y Grecia, que afrontan serias dificultades por la evolución de sus finanzas públicas y no pueden recurrir a la devaluación de su moneda al formar parte de la zona euro tendrán que asumir sacrificios, como una baja de salarios para recuperar competitividad, según el FMI."
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"Juros da dívida disparam com mercado mais apreensivo com Portugal"
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"Risco da dívida portuguesa dispara para valor recorde"

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Eu não cesso de pensar nas mudanças de paradigma que tudo isto vai introduzir na forma como a administração pública costuma ser gerida. Vamos viver tempos muito interessantes.

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Tiro o meu chapéu a quem tão bem geriu a estória das escutas durante o mês de Setembro... Sinceros parabéns!

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Daí aqueles marcadores lá em baixo, pela parte que me toca tentei acordar as moscas que estavam a dormir, quando percebi que era um Baptista a pregar no deserto, optei pelo outro sobre saber o que não foi dito durante a campanha eleitoral e que agora aparece em todo o seu esplendor.

Acerca dos modelos de negócio

Interessante este postal "A New Framework for Business Models" sobre o interessante e urgente tema dos modelos de negócio.

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Reparem por onde começa o modelo:

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"1.Why would someone want to buy something from you?

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... you need to construct a customer value proposition (CVP) — not by trying to convince customers of the value of your products but the other way around, by identifying an important job a customer needs to get done and then proposing an offering that fulfills that job better than any alternative the customer can turn to. Generally speaking, the more important job is to the customer, the lower the level of satisfaction with current alternatives and the lower the price, the stronger the CVP."

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Como gostamos de começar: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?

“I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Esta citação atribuída a Wayne Gretzky serviu de base ao título que demos a este postal "Skating to where the puck is going to be, not where it has been" publicado a 25 de Outubro de 2008.

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Nessa altura terminamos o postal com esta frase:

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"Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD."

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2009 foi o que foi, a agitação política decorre deste caldo propício.

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Hoje, na TSF, ouvimos que a embaixada do Irão está muito aborrecida com o adiamento desta missão... estava escrito nas estrelas desde o princípio.

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Alguém, na AEP, tem de aprender a disciplina dos cenários, a técnica de futurizar...

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ADENDA: Desmentidos e trocar os pés pelas mãos "Presidente da AEP rejeita questões de segurança no adiamento de viagem ao Irão" "AEP adiou missão ao Irão "a pedido dos empresários""

Exploration versus Exploitation

Ontem, o Jornal de Negócios fazia eco das palavras do presidente da AEP (algo que referimos no postal "Mais uma voz do passado...") sobre a redução dos feriados para aumentar a competitividade das empresas portuguesas.

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Ontem à noite, ao reflectir sobre as palavras do presidente da AEP, recordei as palavras de James March sobre a exploration e a exploitation (algo que focámos neste postal "Jongleurs (parte II)").

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As empresas que se esqueceram de praticar a "exploration" e ficaram-se pelo gozo dos rendimentos decorrentes da "exploitation", quando o mundo muda, ficam sem pé... e procuram artifícios para sobreviverem, não por causa do seu relacionamento com os clientes, não por causa do valor criado, mas por causa redução de custos.

Mais uma voz do passado...

Mais uma voz do passado, mais uma voz de quem continua colado a um paradigma que já faliu.

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O senhor que visite as fábricas que têm o seu parque de material, os seus armazéns repletos de produto acabado.

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O problema não são os custos, o problema é o pouco valor que é acrescentado, a tragédia é a incapacidade de seduzir os clientes a trocarem o dinheiro do seu porta-moedas pelos produtos que são fabricados, por que continuam a focar-se nos custos e não na originação de valor.

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"Portugal é o País que menos trabalha na Europa"

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Primeiro há que ser eficaz! Há que seduzir. No entanto, as vozes do passado continuam agarradas à eficiência.

Fazer escolhas

A abençoada Grécia vai introduzir uma novidade na vida pública portuguesa, em breve.

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Vai obrigar a administração pública a fazer escolhas.

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"Comissão Europeia vai colocar a Grécia num colete-de-forças orçamental"

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Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar.

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Quando o dinheiro escasseia... só há um caminho. Optar, escolher, seleccionar.

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Assim, vamos ter a administração pública, as empresas públicas, a ter de identificar as partes interessadas, a ter de seleccionar clientes-alvo, a ter de formular estratégias.

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Vamos viver tempos interessantes, sem dúvida.

The Knowledge Funnel (parte I)

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.

...

The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.

...

As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel. (Moi ici: Muitas empresas parece que ficaram pela definição de meia dúzia de regras heurísticas e "prontos!". Por que não evoluíram, por que não deram o passo seguinte e criaram um algoritmo... para isso tinham de reflectir no que faziam e no que é que ajuda a criar valor e a fazer a diferença... seguem uma vida de Penélope. Durante uma parte da semana ou do dia fazem uma coisa, para na outra parte, desfazerem essa mesma coisa. Por isso, por exemplo, misturam produção de preço com produção de marca.)

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Even the most baffling mysteries, though, eventually crumble under the force of human intelligence. With sufficient thought, a first-level understanding emerges from the question at hand. We develop heuristics—rules of thumb—that guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

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some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

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An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics—which take considerable thought and nuance to employ—and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency." (Moi ici: Elucidativa a descrição que o autor faz da criação, da tomada de consciência, da construção do algoritmo da McDonalds)

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Trechos retirados de The Design of Business de Roger Martin.

O que é o Projecto Empresas Parlamento?

"O que é o Projecto Empresas Parlamento?"

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"O Projecto Empresas Parlamento é uma iniciativa do Fórum de Administradores de Empresas (FAE), que criou vários grupos de trabalho para identificar os principais problemas nos vários sectores empresariais."

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Fico a imaginar a coisa... depois, cada grupo de trabalho irá apresentar um caderno reivindicativo, um caderno de encargos ao governo ou ao parlamento. Como se isto fosse solução para alguma coisa, como se isto não fosse um exemplo acabado do tipo de mentalidade que nos trouxe a este atoleiro.

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As empresas de futuro e com futuro fazem by-pass ao estado e ao governo.

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As empresas de futuro e com futuro sabem muito bem qual é o seu principal problema, o seu principal desafio: conquistar clientes; seduzir clientes.

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Enquanto não se fizer este divórcio entre as empresas e o estado só vamos ter a continuação e o agravamento da falta de competitividade das empresas.

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O que o estado pode fazer pelas empresas vai sempre actuar sobre o denominador da equação da produtividade. Ora isso nunca cria valor, nunca origina valor, quando muito reduz custos.

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As empresas de futuro e com futuro são empresas paranóicas concentradas numa coisa, concentradas no numerador da equação da produtividade... tudo o resto é treta!

Fazer escolhas

Vamos viver tempos fabulosos!!!

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Ou bem me engano ou vamos assistir a uma mudança de paradigma na administração pública.

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O racionamento que aí vem vai obrigar a fazer escolhas. Logo, vai obrigar a tomar decisões estratégicas.

"E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte II)

No início do mês de Outubro do ano passado, ao ler este artigo "Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau no FT pensei:

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Se os PIIGS não podem sair do euro... será que pode ser a Alemanha a sair do euro? ("E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?")

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Seria uma espécie de super-euro da Liga dos Campeões para a Alemanha, a Holanda e ... pouco mais, e um euro da Liga Europa para todos aqueles que não podem, ou não quer assumir as consequências de ter uma moeda forte.

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Pois bem, agora é Ambrose Evans-Pritchard no Telegraph, a aventar essa hipótese "Should Germany bail out Club Med or leave the euro altogether?"

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"We can argue over whether Greece, Portugal, or Spain are at risk of being forced out of the euro. But there is another nagging question: whether events will cause Germany and its satellites to withdraw, bequeathing the legal carcass of EMU to the Club Med bloc.
This is the only break-up scenario that makes much sense. A German exit would allow Club Med to uphold contracts in euros and devalue with least havoc to internal debt markets. The German bloc would enjoy a windfall gain. The D-Mark II would be stronger. Borrowing costs would fall. The North-South gap in competitiveness could be bridged with less disruption for both sides."

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A verificar-se... será o triunfo do facilitismo, será a abdicação de uma vida de trabalho e de exigência, em favor da balda habitual.

Medina Carreira afinal era um optimista

"Greece will be told this week to cut public sector wages and improve tax collection under a European Union initiative to prevent its financial troubles from destabilising the eurozone.

The European Commission will recommend on Wednesday that Greece’s socialist government should “cut average nominal wages, including in central government, local governments, state agencies and other public institutions”, according to a draft proposal."

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Trecho retirado de "EU call for Greece to cut public sector pay"

Abençoada Grécia

"Alemanha garante que Grécia tem o “apoio total” da UE" título enganador e carregado de wishfull thinking português, se os gregos forem ajudados nós também seremos ajudados.

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Prefiro a serenidade e conhecimento de Edward Hugh "Greek Bailout News (1)"

Conciliar modos de vida numa organização

"Organizations dominated by analytical thinking are built to operate as they always have; they are structurally resistant to the idea of designing and redesigning themselves and their business dynamically over time. They are built to maintain the status quo. By sticking closely to the tried and true, organizations dominated by analytical thinking enjoy one very important advantage: they can build size and scale.

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In organizations dominated by intuitive thinking, on the other hand, innovation may come fast and furiously, but growth and longevity represent tremendous challenges. Intuition-biased firms cannot and will not systematize what they do, so they wax and wane with individual intuitive leaders."

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E quando o mundo muda... e o status quo que permitia o sucesso de uma empresa, de um sector de actividade, desaparece rapidamente. Qual dos dois tipos de empresa tem mais hipóteses de dar a volta e adaptar-se à nova realidade?

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Como é que um suiço ignorante, se tornou num suiço connaisseur que produz em Portugal o melhor azeite do mundo? O que impediu os tradicionais produtores de azeite de darem o salto na escala de valor?

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Trecho retitrado de "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin.

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