Folhas na corrente (parte III)

Continuado daqui.

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O ocaso de todas as multinacionais do calçado em Portugal era um acontecimento escrito nas estrelas, não se tratou de uma questão de "maldade", foi o efeito decorrente de uma cadeia de causas a montante: adesão da China à OMC; queda do Muro de Berlim e entrada da Europa de Leste na UE; redução dos custos das telecomunicações; capital disponível para investir; mão de obra barata à espera de trabalhar; uma moeda, o euro, forte; e consumidores cada vez mais exigentes e em busca da diferenciação.

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Gilmore & Pine na introdução a "Markets of one" expõem a revolução em curso que levou na enxurrada as apostas estratégicas das multinacionais do calçado.

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"Things used to be made to order and made to fit. But they were labor-intensive and expensive. Mass production came along and made things more affordable, but at a cost - the cost of sameness, the cost of one-size-fits-all.

Technology is beginning to let us have it both ways. Increasingly, we're getting more

personalization at mass-production prices. We're moving toward mass customization."

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Caminhamos para uma realidade que obriga quem compete a optar por atributos contrários aos que davam vantagem às multinacionais.

Continua.

É isto?!!!

É isto?!!!

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Um homem está à frente da AEP durante "milhares" de anos e depois só se lembra disto "Lugdero propõe projecto para criar 250 mil empregos".

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Precisamos de apostar na produção competitiva de bens transaccionáveis, temos meio milhão de fogos por vender, temos um sector de construção civil sobredimensionado, e ... isto?!!!

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Talvez fizesse bem a Ludgero Marques ler e reflectir sobre este artigo publicado no i "Kurzarbeit à espanhola":

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"Em Espanha, em contrapartida, pelo menos metade dos trabalhadores do sector imobiliário (cerca de 4% do total dos assalariados) e de outros de sectores subsidiários terão de reciclar-se e mudar de actividade. Este fenómeno retira sentido ao acto de subsidiar empresas para que mantenham os ditos postos de trabalho."

O deboche despesista

"In my view, whatever predictive ability markets once had has been steadily eroded by years of monetary recklessness, a cultural shift away from long-term investing towards short-term trading and speculation, and the shrinking share of market participants -- read professionals -- who actually understand the fundamentals that matter.

So, to those economists who keep insisting that the large and growing obligations our government is committing us to in the name of saving or increasing jobs -- a theory that hasn't quite panned out yet, as it happens -- don't matter because markets are signalling otherwise, I say one thing.

Bunk."

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Trecho retirado daqui

Não é sexy ...

Ao contrário do que dizia Nuno Crato ontem na SIC-N não temos de produzir mais barato para poder exportar... não podemos combater nesse terreno como o fazíamos no passado, o mundo mudou e as nossas vantagens competitivas nesse campo foram-se erodindo.

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Pelo contrário, temos de produzir artigos cada vez mais caros, artigos com cada vez mais valor acrescentado, como referiu João Duque no mesmo programa de ontem na SIC-N.

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Ouvi num noticiário televisivo qualquer um trecho de um discurso do Presidente da Republica proferido durante o dia de ontem. Procurei nos vários jornais uma referência à mensagem e nada.

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O que mais aproximado encontrei foi este trecho no DE "Nesse sentido, frisou, é fundamentar reforçar a cultura de inovação para aumentar a produtividade e competitividade da produção nacional nos mercados internacionais." (Moi ici: reforçar a cultura de inovação, apostar no numerador da equação da produtividade, no aumento do valor acrescentado, a única hipótese de em simultâneo aumentar a produtividade, a competitividade e os salários. Tudo o resto é treta!)

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Se Cavaco Silva tivesse falado sobre a espuma, os jornais estariam repletos de transcrições, comentários e análises, como falou do cerne... não é sexy, não excita, não ...

Folhas na corrente (parte II)

Continuado daqui.

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Olho para a situação da Rhode como o pico do icebergue. Então, a boa prática passa por mergulhar e ir à procura dos padrões...

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Os jornais dão-nos boas pistas para percebermos quais são os padrões:

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Ao longo dos últimos anos, o que está a acontecer à Rhode agora, aconteceu a várias

empresas de calçado.

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No entanto, o calçado português está mais forte do que nunca com cerca de 90% da sua produção destinada à exportação.

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O que falhou e falha não é o sector do calçado. O que chegou a fim da linha foi uma estratégia em particular, a estratégia seguida pelas multinacionais... que se tornou impraticável no nosso país.

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As fábricas das multinacionais caracterizavam-se pela sua dimensão, pelo elevado número de trabalhadores, pela aposta na escala, pela aposta no preço.

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Continua.

Folhas na corrente (parte I)

Ao ler este título "Assembleia de credores da Rohde discute eventual despedimento de 500 trabalhadores" e o seu conteúdo foi-se materializando uma metáfora na minha mente:

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As mudanças nas variáveis externas (PESTEL) nos últimos 20 anos (queda do Muro de Berlin, adesão da China à OMC, entrada de Portugal na eurozona e o rebentar da economia suportada na dívida dos particulares) provocaram variações mais ou menos violentas nas paisagens estratégicas de cada sector económico de bens transaccionáveis.

Assim, com a migração de valor ocorrida, com a evolução das oportunidades e ameaças, muitas empresas com estratégias ajustadas a um mundo que deixou de existir não aguentaram a parada e foram na corrente descendo para as planícies cobertas pela neblina envenenada (imagem seguida por Beinhocker, Ghemawat e Kauffman - é só procurar no blogue).

A Rhode é mais uma das folhas da fotografia que em vez de cair em solo firme caiu na corrente.

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O que aconteceu à Rhode não foi caso único... se recordamos o icebergue do pensamento sistémico, segundo Senge:

A situação da Rhode é um evento, é o que se vê, é o happening que nos assalta e toma conta do prime-time da nossa atenção.

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Quando ficamos por este nível só tratamos do penso-rápido: "A culpa é do Governo que não dá o dinheiro à Rhode e à Investvar...." (Como ontem ouvi na rádio - infelizmente os media há muito que deixaram de escavar e descer no icebergue, quase só servem de microfone para os agitadores e activistas fazerem passar a sua.)

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Ficar pelo primeiro nível é o mesmo que chorar sobre leite derramado (parte I, parte II e parte III).

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BTW, Não há acasos!!!

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Continua.

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte VII)

Estava escrito nas estrelas...

• "O elefante sempre esteve no meio da sala"
• "Precisamos de refazer a economia interna"
• "O lado escuro do endividamento externo"
• "As contas públicas estão (de novo) nuas"

Apesar do estado a que isto chegou, Ana Avoila na TSF defende que os salários na Função Pública devem ser aumentados em 5%.

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Pois...

Nova Zelândia

Em vez de mais uma Ana Jorge precisávamos de quem tivesse estudado, percebido, vivido(?), promovido a experiência agrícola neo-zelandesa.

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"Agricultores em marcha lenta contra redução nos preços do arroz"

Uma dica importante

Em 1992 descobri e li vários livros de Donal Wheeler sobre o SPC.

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Uma das muitas lições que aprendi com ele foi esta "Avoiding the p-chart for enterprise quality tracking", desde essa altura que deixei de usar cartas p e passei a usar cartas de valor individual e amplitude móvel.

Para arqueologia futura

Um dia, num futuro distante, hei-de voltar a este postal para responder às gerações que ainda não nasceram quando estas me perguntarem:

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"- Quando foi? Quando é que as moscas começaram a despertar?"

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Ontem à noite na SIC-N, A. Nogueira Leite e João Duque avançaram com a possibilidade do pagamento do 13º mês ou do mês de Dezembro aos funcionários públicos não poder ser feito. Quase ao mesmo tempo na RTPN Manuela Arcanjo dizia, sobre o mesmo tema "... vai ser brutal, eu gostaria de não estar cá"

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Hoje, os jornais já não conseguem esconder a realidade:

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"Os números que corroem as contas";

"OCDE arrasa Economia portuguesa"

"OCDE diz que portugueses perdem nível de vida até 2017"

"Mais impostos no futuro para tapar buraco de sete mil milhões no OE"

"OCDE Portugal sem capacidade para criar empregos até 2017"

"Loucos e falidos" quem desconfiar da sanidade deste título tem de ler o último parágrafo deste artigo "Teixeira dos Santos nega descontrolo do défice" a parte que está entre aspas... rir ou chorar?

"O problema do orçamento"

Até o diário do governo já não consegue peres metelizar "Má gestão das expectativas"

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In the meantime o mundo lá fora prepara-se para um novo Tratado de Tordesilhas como há muito refere António Maria, Paul Krugman dixit.

Subsídio para a criação de narrativas associadas a cenários alternativos

A 5 de Outubro último escrevi o postal: "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades."

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Nesse postal inclui este esquema

para reunir o material, as variáveis, que julgo poderão ter de ser equacionadas para criar os esqueletos de diferentes cenários alternativos.

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Uma dessas variáveis é "Aposta das marcas no preço de venda": Qual a reacção das marcas? Baixar os preços para fazer face à queda na procura? Ou manter os preços apesar da procura?

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O The New York Times publica um interessante artigo a documentar a reacção perante esta variável "Luxury Stores Trim Inventory and Discounts":

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"After a brutal year in which the nation’s luxury retailers were forced to offer their wares at stunning discounts, they are trying to get their magic back. And they may have found a way: deliberately running low on merchandise"

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“Upscale stores want to train the customer that luxury equals exclusivity and that they cannot assume they can wait and they’re able to buy it on sale,”

...

“What’s luxury retailing about?” Mr. Sadove said. “It is about a scarcity of supply.”

O poder e o valor do "pensamento visual"

"A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information. This makes the model tangible and allows for clearer discussions and changes. Visual techniques give "life" to a business model and facilitate co-creation."

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IMHO este é um dos principais pontos fortes do Business Canvas de Alex Osterwalder para a geração, reflexão e especulação sobre modelos de negócio. Conseguimos visualizar, agarrar e apreciar em simultâneo n variáveis e avaliar a harmonia do conjunto, do todo.

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Trecho retirado de "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

A retoma está a caminho :)

Está mesmo?

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Are you sure?

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"Société Générale tells clients how to prepare for potential 'global collapse'" É claro que um cenário é um cenário (oops Vale e Azevedo), um cenário é uma possibilidade aberta, não somos deuses, não conseguimos prever o futuro. Pero todavia, é uma possibilidade que nos deve alertar para o perigo de uma cândida crença no melhor dos mundos.

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"Is $6,300 fair value for gold?"

Ten easy ways to murder a business

Um artigo para ler, reler e afixar em local visível.

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"Ten easy ways to murder a business" assinado por Luke Johnson no FT.

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10 formas de destruir um negócio!!! É só escolher:

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"1. Take on too much debt. Companies usually go bust because they owe the bank too much. If you have no borrowings, you can survive a lot. We have lived through an era where it made sense to borrow and buy if you could; now everything has changed, and certain lenders are taking no prisoners. If there are problems looming, move early to raise capital. If you leave it too late, there may be nothing left to save." (Moi ici: passamos a vida a ouvir políticos, empresários e sindicalistas em diatribes contra os bancos por não emprestarem dinheiro. Por que será? Será que os bancos são trouxas?)

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2. Choose the wrong business partner. Plenty of companies hit the wall thanks to disputes between owners. It happens even between siblings. If you go into business with someone, be cautious before taking the plunge and have a proper subscription agreement – and keep communicating, even if you disagree.

3. Become overdependent on one customer. Most small non-consumer businesses have just a few clients. If they lose a big one, they are likely to fall into sharp loss. The answer is to diversify if you can, and try your best to be an irreplaceable supplier so that you can never be dumped.

4. Get ill. (Moi ici: Recordar o exemplo de Grisson, ou o que escrevi em tempos sobre Mourinho. Que melhor elogio para uma chefia, sair e deixar uma equipa capaz a funcionar) Many small businesses sink because the founder gets sick or injured, and therefore can’t work. So take exercise, eat sensibly, drink in moderation, stop smoking, buy insurance and try to plan management cover in the event of an accident or other enforced absence.

5. Make a mess of a major IT project. (Moi ici: Recordo uma empresa que investiu 500 mil euros num armazém automático, só porque se achou que a tecnologia iria ultrapassar os problemas levantados por humanos indisciplinados.) I have seen companies hit the rocks because they spent fortunes on computer systems that did not function properly. I’m not suggesting you never invest in technology, but make sure you take expert advice, and embark on such a move only when the time is right.

6. Get into a price war. Companies frequently undertake suicidal contests with rivals in a desperate attempt to seize market share. (Moi ici: No comments!!! Se há uma constante deste blogue é o apelo à fuga à guerra dos preços) This tends to be a zero-sum game that benefits customers only, and leaves the operator with the least cash broke. I prefer to sell on quality or other differentials. Discounting is a dangerous pursuit.

7. Sign a burdensome property lease. I have witnessed many professional services companies go under because they signed a long-term lease on too much office space at the wrong rent – and then revenues collapsed.
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8. Forget your customers. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)I am constantly surprised at how often one experiences poor service, especially in competitive fields. Almost everything is a repeat business, and if you are treated badly by someone, you don’t purchase from them again – and you tell your friends not to go there too.

9. Never evolve. Successful companies can fall into the trap of saying “If it ain’t broke, don’t fix it” to every innovation that comes along. They grow complacent and allow newcomers to eat their lunch. Long-term winners are always improving, questioning, adapting. No commercial formula lasts for ever.

10. Don’t bother investing. Certain proprietors strip their business of every penny of cash, starving them of capital."

Benchmarking

Lançaram-me o desafio "Já que escreve sobre sistemas de gestão da qualidade que se querem diferentes da treta do costume explique lá como o faz!"

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Pois bem aqui vai uma tentativa de explicação da metodologia que sigo.
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Assim, se tem um sistema de gestão da qualidade implementado recentemente, ou se está em vias de tomar uma decisão para iniciar a sua implementação, desafio-o(a) a sacar da metodologia seguida durante o projecto e a compará-la com a que proponho:O pormenor de cada etapa pode ser lido aqui.

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Primeiro a cola da comunicação, vamos fazer uma viagem: para onde vamos, como vamos, qual o papel de cada um, qual a contribuição de cada um para a viagem (etapa 1).

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Depois, procuramos pôr na prática a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005. Sistema para estabelecer uma política (uma estratégia) (etapa 2), traduzir essa estratégia em objectivos (desafios quantificados) (etapa 3) e trabalhar para mudar a realidade e concretizar os objectivos (etapa 4).

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Implementou um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001? Quanto tempo dedicaram a definir objectivos e metas e iniciativas para as atingir? E os objectivos definidos estão alinhados com a estratégia para o negócio? E os objectivos foram definidos no arranque do projecto ou no final do mesmo?

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Aceitam-se questões, sugestões e críticas

Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task

O 5º capítulo "The Decline, Fall, and Renewal of Manufacturing Plants" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner devia ser lido por muito boa gente na indústria.

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"While there are many ways in which companies get into trouble in manufacturing, they may be grouped into four principal categories:

1. Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task.
2. Multi-product, do-all general purpose plant.
3. Simplistic performance evaluation.
4. Inconsistent elements in the manufacturing structure.

Skinner faz uma narrativa que descreve como ocorre a falência de uma cultura produtiva, de forma perfeitamente normal, quando o exterior muda.

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"The manufacturing task may be defined as the unique manufacturing competence demanded by the combination of the firm's corporate strategy, its marketing policies, and any constraints imposed by the technology and financial resources.

The manufacturing task is clearly defined at the start-up. Usually, it consists of making particular products with specific technology and marketing requirements."

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Depois o mundo exterior muda.

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"What happens next in many instances is that the manufacturing task subtly changes. Market conditions change, and to be successful, a company may have to compete in quite different ways than in the past.

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How are these changes perceived by a strong, experienced, competent manufacturing team?Unfortunately, but not surprisingly, these changes are not always seen or their significance fully perceived. (Moi ici: Skinner não insulta, não diz que são burros, que só têm a quarta classe.) After all, such changes seldom take place dramatically. They take place gradually over a period of time. After a year or two, the task at which the plant must now excel may no longer be what it was. Most management groups naturally tend to continue to apply the successful "philosophy" and practices of manufacturing they have learned and proven over the past. The structure of the manufacturing operation tends to continue, with a kind of momentum of comfortable and satisfying familiarity with only relatively minor variations."

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O que aconteceu à nossa indústria na última década?

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O mundo mudou, passamos a ser alemães e a precisar de estratégias à alemão... com uma estrutura mental e produtiva forjada no passado.

Para reflexão

A diferença entre a economia da França e a economia da Alemanha segundo Edward Hugh, e o papel da demografia, do mercado interno e a necessidade de exportar.

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Roubini abandonou a postura optimista dos últimos meses (?), quanto ao desemprego o pior está para vir.

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E a propósito do desemprego este artigo no WSJ "China and the American Jobs Machine":

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""

"Both America and China are capable of producing far more than their own consumers are capable of buying. In the U.S., the root of the problem is a growing share of total income going to the richest Americans, leaving the middle class with relatively less purchasing power unless they go deep into debt. Inequality is also widening in China, but the problem there is a declining share of the fruits of economic growth going to average Chinese and an increasing share going to capital investment.

Both societies are threatened by the disconnect between production and consumption. In China, the threat is civil unrest. In the U.S., it's a prolonged jobs and earnings recession that, when combined with widening inequality, could create political backlash."

A importância da diversidade

Na semana passada, pela rádio e TV, tive conhecimento de um mega apagão que ocorreu no Brasil:

Uma falha de energia que terá afectado cerca de 800 cidades e 50 milhões de habitantes durante várias horas, por causa de UM problema no transporte de energia.
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Ao ouvir a notícia na rádio, enquanto conduzia, pensei logo numa versão moderna da Torre de Babel:Os governos, e os macro-economistas, com as suas abordagens lineares, preferem a concentração, privilegiam a escala, a grande dimensão. Em vez de apostarem na disseminação das oportunidades e na sua diversidade, preferem a ditadura da monocultura, põem todos os ovos no mesmo cesto.
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Gary Hamel dá o exemplo da abordagem do fabricante do Gore-Tex:“Big things aren’t nimble. That’s why there aren’t any 200-pound gymnasts or jumbo-sized fighter jets. It’s also why Gore & Associates, the manufacturer of Gore-Tex and 1,000 other high-tech products, limits its operating units to no more than 200 individuals. In a company comprised of a few, large organizational units, there tends to be a lack of intellectual diversity—since people within the same unit tend to think alike. Within any single organizational unit, a dominant set of business assumptions is likely to emerge over time. One way of counteracting the homogenizing effects of this groupthink is to break big units into little ones. Big units also tend to have more management layers—which makes it more difficult to get new ideas through the approval gauntlet. In addition, elephantine organizations tend to erode personal accountability. An employee who’s one of hundreds, rather than one of a few, is unlikely to feel personally responsible for helping the organization adapt and change. (Surely, that’s somebody’s job “up there.”) For all these reasons, small, differentiated, units are a boon to adaptability. Most executives overweight the advantages of scale and underweight the advantages of flexibility—hence the enduring and often perverse managerial preference for combining small units into big ones—a preference that all too often turns lithe acrobats into lumbering giants.”
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Gary Hamel e Liisa Valikangas redigiram “The Quest for Resilience.” Publicado pela Harvard Business Review ( Setembro de 2003) onde chamavam a importância da diversidade para fazer face aos cataclismos, à mudança. Recordo este trecho de autêntica poesia:

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“Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. “”
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Immanuel Wallerstein defende:

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“One effect of the expansion of the world-system is the continuing commodification of things, including human labor. Natural resources, land, labor and human relationships are gradually being stripped of their "intrinsic" value and turned into commodities in a market which dictates their exchange value.”

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A natureza tem horror à uniformidade, a contínua comoditização das coisas a acontecer seria o triunfo de uma estratégia em particular.

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Quanto mais estudo, quanto mais participo em formulações estratégicas, quanto mais conheço empresas bem sucedidas, mais me convenço da beleza da coisa.

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Os protozoários no tubo de ensaio chamam-nos a atenção para a importância e o poder da diversidade de estratégias.

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Se só houvesse uma estratégia triunfadora... no final, seria como no filme dos imortais, no final só pode existir um. No entanto, a realidade suporta e precisa de várias estratégias em concorrência e coexistência e em permanente mutação.

Quizz (parte II)

O que é que o recente apagão brasileiro, a Gore-Tex, Immanuel Wallerstein e a Torre de Babel têm em comum?