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Já não há defensores dos contribuintes, só defensores de clientes (no sentido que os romanos davam à palavra). Pior, já não há ninguém interessado em perceber qual a lógica, qual o racional das decisões tomadas.
sábado, outubro 10, 2009
Torrar dinheiro impostado aos contribuintes saxões
Para simplesmente tentar adiar o inevitável day of reckoning no sector:
sexta-feira, outubro 09, 2009
Uma bofetada
Mais um exemplo da drenagem, da sifonagem de recursos do resto do país para Lisboa.
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Isto vai acabar mal.
Minsky
Artigo muito, muito actual "Why capitalism fails". "The preferred mainstream tactic for pulling the economy out of a crisis was - and is - based on the Keynesian notion of “priming the pump” by sending money that will employ lots of high-skilled, unionized labor - by building a new high-speed train line, for example. (Moi ici: Mesmo no olho do touro!!!)
Minsky, however, argued for a “bubble-up” approach, sending money to the poor and unskilled first. The government - or what he liked to call “Big Government” - should become the “employer of last resort,” he said, offering a job to anyone who wanted one at a set minimum wage. It would be paid to workers who would supply child care, clean streets, and provide services that would give taxpayers a visible return on their dollars. In being available to everyone, it would be even more ambitious than the New Deal, sharply reducing the welfare rolls by guaranteeing a job for anyone who was able to work. Such a program would not only help the poor and unskilled, he believed, but would put a floor beneath everyone else’s wages too, preventing salaries of more skilled workers from falling too precipitously, and sending benefits up the socioeconomic ladder."
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O título é que ainda me consegue surpreender... há gente que ainda acredita que uma criação humana não tem falhas... até parece que nunca foram filhos, ou nunca idolatraram o Pai até à idade em que descobriram que afinal não era um super-homem.
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"As people forget that failure is a possibility, a “euphoric economy” eventually develops, fueled by the rise of far riskier borrowers - what he called speculative borrowers, those whose income would cover interest payments but not the principal; and those he called “Ponzi borrowers,” those whose income could cover neither, and could only pay their bills by borrowing still further. As these latter categories grew, the overall economy would shift from a conservative but profitable environment to a much more freewheeling system dominated by players whose survival depended not on sound business plans, but on borrowed money and freely available credit."
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E até que alguém aperte os cordões à bolsa, e até que a sociedade como um todo bata estrondosamente contra o muro da realidade, a maioria vai continuar a acreditar que é possível viver, como sociedade, mais um ano à custa de crédito (Rabelais 'pintou' mesmo bem Pantagruel).
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Minsky, however, argued for a “bubble-up” approach, sending money to the poor and unskilled first. The government - or what he liked to call “Big Government” - should become the “employer of last resort,” he said, offering a job to anyone who wanted one at a set minimum wage. It would be paid to workers who would supply child care, clean streets, and provide services that would give taxpayers a visible return on their dollars. In being available to everyone, it would be even more ambitious than the New Deal, sharply reducing the welfare rolls by guaranteeing a job for anyone who was able to work. Such a program would not only help the poor and unskilled, he believed, but would put a floor beneath everyone else’s wages too, preventing salaries of more skilled workers from falling too precipitously, and sending benefits up the socioeconomic ladder."
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Eu, que só conheço Minsky dos postais de Steve Keen chamei a esse "floor beneath everyone else's" a "nova 'baseline' para a confiança no futuro."
Fazer o trabalho de casa
"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail.
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?
E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?
E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?
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Gostava de ver os relatórios de contas das empresas certificadoras... gostava de ver os números sobre a evolução da quantidade de empresas que continuam certificadas.
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O problema não está nas normas, o problema está na forma como os sistemas de gestão são implementados...
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"Certificação vai evoluir para a integração de normas e sistemas"
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"As empresas certificadas estão melhor preparadas para enfrentarem os obstáculos dos tempos de depressão. «Há estudos que confirmam isto», destaca Luís Fonseca. (Moi ici: gostava de os ver. Por que não os publicitam com toda a força?)
Como referiu, «é importante ter bons indicadores de gestão». Estes poderão ser fundamentais no momento de assegurar a continuidade de um determinado negócio. (Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Então, porque continuam a certificar empresas com indicadores de gestão da treta, sem aparecer qualquer menção a essa falha nos relatórios dos auditores? Então, porque continuam a ter auditores sem qualquer experiência de gestão?) E acrescenta: «Para estar certificado, é preciso ter um sistema de gestão a funcionar, objectivos, métodos, políticas. Há uma lógica de melhoria contínua». E Luís Fonseca aproveita a ocasião para desmistificar uma ideia, a de que a certificação são, apenas, papéis. Certificar, diz, é «ver se a empresa consegue atingir os resultados que pretende alcançar». (Moi ici: Não podia estar mais de acordo, aliás, este blogue é um retrato desta necessidade de concentração no essencial, nos resultados. No entanto, quantas empresas certificadas têm sistemas montados para produzirem resultados desejados? Quantos auditores começam uma auditoria por uma análise do desempenho da empresa como um todo? Quantos auditores põem em causa as conclusões de uma revisão do sistema quanto à eficácia do sistema, tendo por base os resultados atingidos?) Os papéis, «os registos são, apenas, um meio para conseguirmos fazer essa avaliação», destaca ainda. "
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Nestes tempos que correm é fundamental ganhar, conquistar, procurar, desencantar novos clientes para compensar a baixa da procura dos clientes habituais/tradicionais. Vêem algum requisito na norma ISO 9001 que aborde esse tema?
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Li esta semana sobre o fim da divisão Saturno da GM nos Estados Unidos... recordei logo os milhares de páginas que se escreveram nas revistas da American Society for Quality nos anos noventa a tecer loas à qualidade dessa divisão... só que não basta fazer bem, é preciso fazer bem aquilo que tem de ser feito... e isso é gestão, não qualidade.
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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Gostava de ver os relatórios de contas das empresas certificadoras... gostava de ver os números sobre a evolução da quantidade de empresas que continuam certificadas.
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O problema não está nas normas, o problema está na forma como os sistemas de gestão são implementados...
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"Certificação vai evoluir para a integração de normas e sistemas"
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"As empresas certificadas estão melhor preparadas para enfrentarem os obstáculos dos tempos de depressão. «Há estudos que confirmam isto», destaca Luís Fonseca. (Moi ici: gostava de os ver. Por que não os publicitam com toda a força?)
Como referiu, «é importante ter bons indicadores de gestão». Estes poderão ser fundamentais no momento de assegurar a continuidade de um determinado negócio. (Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Então, porque continuam a certificar empresas com indicadores de gestão da treta, sem aparecer qualquer menção a essa falha nos relatórios dos auditores? Então, porque continuam a ter auditores sem qualquer experiência de gestão?) E acrescenta: «Para estar certificado, é preciso ter um sistema de gestão a funcionar, objectivos, métodos, políticas. Há uma lógica de melhoria contínua». E Luís Fonseca aproveita a ocasião para desmistificar uma ideia, a de que a certificação são, apenas, papéis. Certificar, diz, é «ver se a empresa consegue atingir os resultados que pretende alcançar». (Moi ici: Não podia estar mais de acordo, aliás, este blogue é um retrato desta necessidade de concentração no essencial, nos resultados. No entanto, quantas empresas certificadas têm sistemas montados para produzirem resultados desejados? Quantos auditores começam uma auditoria por uma análise do desempenho da empresa como um todo? Quantos auditores põem em causa as conclusões de uma revisão do sistema quanto à eficácia do sistema, tendo por base os resultados atingidos?) Os papéis, «os registos são, apenas, um meio para conseguirmos fazer essa avaliação», destaca ainda. "
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Nestes tempos que correm é fundamental ganhar, conquistar, procurar, desencantar novos clientes para compensar a baixa da procura dos clientes habituais/tradicionais. Vêem algum requisito na norma ISO 9001 que aborde esse tema?
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Li esta semana sobre o fim da divisão Saturno da GM nos Estados Unidos... recordei logo os milhares de páginas que se escreveram nas revistas da American Society for Quality nos anos noventa a tecer loas à qualidade dessa divisão... só que não basta fazer bem, é preciso fazer bem aquilo que tem de ser feito... e isso é gestão, não qualidade.
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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Poirot e o choque de economias
Sou um apreciador das séries inglesas que o canal RTP Memória costuma passar por volta das 21h45.
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Actualmente, a série que está a ser reposta é baseada no Hercule Poirot de Agatha Christie.
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Ao acompanhar cada episódio, procuro apreciar como era a sociedade inglesa dos anos vinte do século passado, como se vestiam, como se relacionavam, como encaravam o mundo.
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Num dos últimos episódios fui surpreendido pela vida de um hotel inglês numa cidade balnear. Foi interessante ver retratado um mundo que já não existe, com um estilo de vida que já morreu, com costumes que quase desapareceram por completo. O que me chamou mais a atenção foi ter reconhecido que nos hotéis de hoje, ainda subsistem alguns desses costumes, são autênticos fragmentos de fósseis vivos. No entanto, como foram, e estão, desligados do mundo em que faziam parte de um todo harmonioso e em que faziam sentido, hoje causam estranheza.
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Rapidamente a minha mente relacionou este tópico com o que vejo em muitas empresas. Estamos a pressentir cada vez mais o triunfo de uma economia diferente, a economia que puxa, a economia do feito-à-medida, a economia da individualidade, a economia da incerteza, a economia da entrega para ontem, em detrimento da economia que empurra, da economia que produz para stock, da economia que produz para a prateleira, da economia que produz para a massa. Este texto da Wikipédia ajuda a situar a transição.
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Pois bem, muitas vezes tenho a estranha sensação de estar a percepcionar uma máquina, uma cultura, um conjunto de práticas que serviam para um outro mundo que está a desaparecer e, ainda, desatentos, tentamos, forçamos, corremos desalmadamente, para conseguir servir clientes da nova economia seguindo as orientações da velha economia.
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Actualmente, a série que está a ser reposta é baseada no Hercule Poirot de Agatha Christie.
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Ao acompanhar cada episódio, procuro apreciar como era a sociedade inglesa dos anos vinte do século passado, como se vestiam, como se relacionavam, como encaravam o mundo.
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Num dos últimos episódios fui surpreendido pela vida de um hotel inglês numa cidade balnear. Foi interessante ver retratado um mundo que já não existe, com um estilo de vida que já morreu, com costumes que quase desapareceram por completo. O que me chamou mais a atenção foi ter reconhecido que nos hotéis de hoje, ainda subsistem alguns desses costumes, são autênticos fragmentos de fósseis vivos. No entanto, como foram, e estão, desligados do mundo em que faziam parte de um todo harmonioso e em que faziam sentido, hoje causam estranheza.
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Rapidamente a minha mente relacionou este tópico com o que vejo em muitas empresas. Estamos a pressentir cada vez mais o triunfo de uma economia diferente, a economia que puxa, a economia do feito-à-medida, a economia da individualidade, a economia da incerteza, a economia da entrega para ontem, em detrimento da economia que empurra, da economia que produz para stock, da economia que produz para a prateleira, da economia que produz para a massa. Este texto da Wikipédia ajuda a situar a transição.
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Pois bem, muitas vezes tenho a estranha sensação de estar a percepcionar uma máquina, uma cultura, um conjunto de práticas que serviam para um outro mundo que está a desaparecer e, ainda, desatentos, tentamos, forçamos, corremos desalmadamente, para conseguir servir clientes da nova economia seguindo as orientações da velha economia.
quinta-feira, outubro 08, 2009
Desta vez...
Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.
Branding a store
"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.
Uma pilha de estratégias condenadas não nos pode desencorajar de procurar a(s) que podem resultar
No Público de hoje pode ler-se o artigo "Número de falências aumentou 42 por cento nos três primeiros trimestres de 2009".
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...
quarta-feira, outubro 07, 2009
Várias leituras... (parte II)
Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...
terça-feira, outubro 06, 2009
Várias leituras...
Encontrei um artigo da revista Harvard Business Review de 2001 com uma entrevista a Peter Brabeck, “The Business Case against Revolution: An Interview with Nestlé’s Peter Brabeck.”
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
…
But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
…
Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
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But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
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Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
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Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.
IMHO
Não consigo levar este homem a sério "Reinventing 1934 macro".
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Mas não fui eu que ganhei um prémio Nobel.
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Mas não fui eu que ganhei um prémio Nobel.
segunda-feira, outubro 05, 2009
Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades
No primeiro trimestre deste ano desenhei este mapa de relações de causa-efeito para facilitar uma discussão sobre hipotéticos cenários futuros para a indústria do calçado, que oportunidades e que ameaças podiam ser identificadas consoante a evolução de alguns factores que afectam o negócio.
Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."
Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:.
- Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo.
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."
Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte IV)
E a sua empresa?
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É um Golias ou um David?
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Ser Golias não é mau, desde que David não esteja por perto.
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E quando surge um David, será que um Golias incumbente está condenado a falhar?
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Comunicação, comunicação, comunicação, ... sem o apoio dos trabalhadores ... um Golias nunca se poderá transformar num David.
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Pero todavia, em algumas empresas, os trabalhadores já não acreditam no que lhes é dito. E se os gestores são, muitas vezes, maus jogadores de bilhar, apesar de terem obrigação de trabalhar com uma janela temporal mais alargada, o que será de esperar dos trabalhadores?
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Diálogo de surdos... eis um desafio para esta semana.
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Nestas situações chamam-me para que, como um missionário, consiga converter os Bin Ladens (os trabalhadores)... só que quase sempre a intervenção tem de ser mais abrangente. Não é sustentável aspirar ao sucesso à custa de corridas de sprints velozes todos os dias (sobretudo à sexta), por que é que se mantém uma estrutura antiga para tempos novos?
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Como Saúl queria, ou via, ou pensava, para combater, era impossível fazê-lo sem armadura, capacete e espada.
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O desafio está em conseguir que ambas as partes descubram isto por si!
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É um Golias ou um David?
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Ser Golias não é mau, desde que David não esteja por perto.
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E quando surge um David, será que um Golias incumbente está condenado a falhar?
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Comunicação, comunicação, comunicação, ... sem o apoio dos trabalhadores ... um Golias nunca se poderá transformar num David.
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Pero todavia, em algumas empresas, os trabalhadores já não acreditam no que lhes é dito. E se os gestores são, muitas vezes, maus jogadores de bilhar, apesar de terem obrigação de trabalhar com uma janela temporal mais alargada, o que será de esperar dos trabalhadores?
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Diálogo de surdos... eis um desafio para esta semana.
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Nestas situações chamam-me para que, como um missionário, consiga converter os Bin Ladens (os trabalhadores)... só que quase sempre a intervenção tem de ser mais abrangente. Não é sustentável aspirar ao sucesso à custa de corridas de sprints velozes todos os dias (sobretudo à sexta), por que é que se mantém uma estrutura antiga para tempos novos?
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Como Saúl queria, ou via, ou pensava, para combater, era impossível fazê-lo sem armadura, capacete e espada.
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O desafio está em conseguir que ambas as partes descubram isto por si!
Desmascarar mitos (parte II)
Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
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Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
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Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos..
Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades..
Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.
domingo, outubro 04, 2009
"Skating to where the puck is going, not where it is" (parte II)
Parte I.
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Ontem no caderno de Economia do Expresso podia ler-se "Autoeuropa e CACIA recuperam da crise". Ao ler este título, fechei o jornal e na minha mente começaram a dançar as palavras: Gretzky e puck e, entretanto, apareceu-me a imagem de McGyver a jogar hoquei no gelo.
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A parte I referida acima conta a razão por que Wayne Gretzky é referido em muitos livros de gestão americanos, por causa da frase "Skating to where the puck is going, not where it is".
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Parece que os jornais já não investigam... relatam o que acontece agora, na jogada actual, mas embalam-nos numa falsa segurança. Não escrevem sobre as jogadas de bilhar futuras, mesmo quando parece certo que vão ser dolorosas.
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Como é que está a capacidade de produção automóvel europeia? Um excesso de 27 milhões de automóveis!!!
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27 milhões! (se ler alemão... ou usar o Babel fish)
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Os estímulos alimentaram a ilusão da retoma automóvel, mas como na janela de Bastiat, há dinheiro que se gasta hoje e não se vai gastar no futuro. Daí que:
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"says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Se o Expresso seguisse os meus conselhos, devia mandar alguém aprender uma coisa que se chama cenarização, criação de futuros prováveis (não, não estou a falar de política politiqueira estilo homilias dominicais de certos políticos) estou a falar de uma técnica que lida com factores que podem influenciar o futuro: demografia, taxa de desemprego, evolução técnica, endividamento, impostos, ... e para não dizerem que estou a auto-promover-me, podem experimentar os cursos de prospectiva no ISEG.
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Ontem no caderno de Economia do Expresso podia ler-se "Autoeuropa e CACIA recuperam da crise". Ao ler este título, fechei o jornal e na minha mente começaram a dançar as palavras: Gretzky e puck e, entretanto, apareceu-me a imagem de McGyver a jogar hoquei no gelo.
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A parte I referida acima conta a razão por que Wayne Gretzky é referido em muitos livros de gestão americanos, por causa da frase "Skating to where the puck is going, not where it is".
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Parece que os jornais já não investigam... relatam o que acontece agora, na jogada actual, mas embalam-nos numa falsa segurança. Não escrevem sobre as jogadas de bilhar futuras, mesmo quando parece certo que vão ser dolorosas.
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Como é que está a capacidade de produção automóvel europeia? Um excesso de 27 milhões de automóveis!!!
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27 milhões! (se ler alemão... ou usar o Babel fish)
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Os estímulos alimentaram a ilusão da retoma automóvel, mas como na janela de Bastiat, há dinheiro que se gasta hoje e não se vai gastar no futuro. Daí que:
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"says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Se o Expresso seguisse os meus conselhos, devia mandar alguém aprender uma coisa que se chama cenarização, criação de futuros prováveis (não, não estou a falar de política politiqueira estilo homilias dominicais de certos políticos) estou a falar de uma técnica que lida com factores que podem influenciar o futuro: demografia, taxa de desemprego, evolução técnica, endividamento, impostos, ... e para não dizerem que estou a auto-promover-me, podem experimentar os cursos de prospectiva no ISEG.
O marxianismo entranhado (parte II)
Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!
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