domingo, abril 26, 2009
Não há acasos!
Tonight is not an accident.
There are no accidents.
We have not come here by chance…
Quem me conhece, e quem conhece os meus métodos.... percebe a mensagem.
Também acerca do 25 de Abril?
Quando és novo dizem-te,
Tens potencial;
Quando és velho,
Elogiam-te pelo que fizeste.
Procura que sempre te digam,
Tens potencial.
Tens potencial;
Quando és velho,
Elogiam-te pelo que fizeste.
Procura que sempre te digam,
Tens potencial.
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte III)
Uma última reflexão sobre o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007
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Os autores apresentam este esquema para relatar as suas conclusões (ver parte II):
Formulamos uma estratégia para termos um caminho, para podermos fazer a viagem entre o presente que somos e o futuro desejado que aspiramos a ser.
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Formular uma estratégia significa escolher. Escolher tendo em conta que estamos sujeitos a restrições e que existe um "causal background" que não pode ser contrariado e que tem de ser respeitado... direi mais, que tem de ser aproveitado e manobrado a nosso favor.
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Não podemos prever o futuro numa bola de cristal:
OK! Por issso, gosto de recorrer à análise PESTEL (Politica, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental, Legislação), para identificar um conjunto de factores que farão parte do "causal background":
Depois, procuro identificar relações de causa-efeito entre esses factores:
Depois, recorrendo a factores retirados de uma análise SWOT (as oportunidades e ameaças que são o que está lá fora, no exterior) e a um brainstorming criamos uma descrição pobre, parcial e incompleta do "causal" background:
Este "causal background" é muito forte! É muito mais poderoso que qualquer vontade de uma PME!
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Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem:
Ventos com direcções privilegiadas.
Correntes e marés muito prováveis.
Uma PME pode ser como uma frágil casca de noz no meio do oceano de "causal background" mas se perceber quais as correntes e marés, quais os ventos e sua direcção, poderá fazer escolhas que aproveitem bem, que aproveitem melhor, conjugando os pontos fracos e fortes internos, a realidade potencial do "causal background".
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O acaso, obriga-nos a ter em conta que o caminho para o futuro não é uma linha recta como reflectimos aqui.
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Ás vezes é assim ...
... e outras, assim:
... e outras, assim:.
E nestes tempos de CAD, temos de voltar ao estirador e ajustar a estratégia e deitar fora o que não resulta e, desenvolver ainda mais o que está a dar certo.
Gente positiva
Gente ambiciosa que sonha deixar marca:
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"Acabou o curso em 1999 e trocou a experiência que vinha a desenvolver na Barros, Almeida & C.ª, empresa responsável pela conhecida marca de Porto Barros, para onde foi fazer um estágio curricular. Acabou por se vir embora na terceira vindima, em 2001, porque não resistiu ao apelo do Douro [na Barros, estava mais vezes por Vila Nova de Gaia] e porque a Adega de Favaios tinha um "projecto muito aliciante e motivador" que passava por construir e desenvolver um novo centro de vinificação."
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No Público de hoje "Na Adega de Favaios "não há limites para desenvolver novos produtos""
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"Acabou o curso em 1999 e trocou a experiência que vinha a desenvolver na Barros, Almeida & C.ª, empresa responsável pela conhecida marca de Porto Barros, para onde foi fazer um estágio curricular. Acabou por se vir embora na terceira vindima, em 2001, porque não resistiu ao apelo do Douro [na Barros, estava mais vezes por Vila Nova de Gaia] e porque a Adega de Favaios tinha um "projecto muito aliciante e motivador" que passava por construir e desenvolver um novo centro de vinificação."
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No Público de hoje "Na Adega de Favaios "não há limites para desenvolver novos produtos""
Desactualizado!
Afirma o site do Público que só este ano nos Estados Unidos já faliram 27 bancos "Em três meses, faliram 27 bancos nos EUA "
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Lamento, mas a contagem já vai em Bank Failure 29: First Bank of Idaho, Fsb, Ketchum, Idaho
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Lamento, mas a contagem já vai em Bank Failure 29: First Bank of Idaho, Fsb, Ketchum, Idaho
sábado, abril 25, 2009
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte II)
Ainda retirado de "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy", este trecho de poesia:
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"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
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2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
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3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
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4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
...
"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
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Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
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Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.
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"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
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2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
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3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
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4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
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"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
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Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
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Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.
sexta-feira, abril 24, 2009
Promover a mudança!!!
Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
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“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
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“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
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(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
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“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
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(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
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“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
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“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
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“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
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(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
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“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
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(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
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“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!
Instilar um sentido de urgência!
Passei esta semana a tentar convencer um conjunto de jovens, que um dia estarão inseridos em organizações, a não pactuarem com a pacatez habitual do nosso país.
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Espero que um dia possam injectar nas organizações onde estejam o 'zest', a sensação e o sentido de urgência para fazer a diferença, para mudar, para transformar...
... e que não sejam contaminados pelo nosso ritmo habitual.
Para eles dedico o extracto que se segue:.
"Speed is an asset. Not only because working fast means that one is ready sooner, but also because speed has an intrinsic value in the problem-solving process. Speed imposes discipline, it forces one to choose the really relevant analyses. Speed ensures that from the outset the team members make an estimate as to the outcome, which sometimes means discovering that further analysis is pointless. Speed creates enthusiasm and momentum, it brings team members closer together and makes us awake and alert. The leading strategic advice firms move quickly, and not only to limit costs. In a strategic project we must aim for that healthy acceleration of the heartbeat that accompanies a tight deadline.
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Without a deadline there is no momentum. You can carry out a comparative cost analysis in three days, if you keep your options open and are endowed with a good feel for real relationships. But you can just as easily take a week to do it and we would not seek to contradict anyone who claims that a month is needed. But anyone who really wants to do a good job – and after all, who doesn’t want to do a good job – will take a year. Without a deadline three days become a week, or a month, or a year."
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Trecho retirado de "The Craft of Strategy Formation" de Eric Wiebes, Marc Baaij, Bas Keibek e Pieter Witteveen.
Fidelizar não é prender
A propósito de A Sonae deve estar mesmo desesperada! este artigo de opinião no DE de hoje Erros sob pressão
Animador hem (a contagem continua)
"Germany's slump risks 'explosive' mood as second banking crisis looms"
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"Swiss risk advisers Independent Credit View said a "second wave" of debt stress is likely to hit the UK and Europe this year as the turmoil moves from mortgage securities to old-fashioned bank loans. A detailed "stress test" of 17 lenders worldwide found that European banks have much lower reserve cushions than US banks, leaving them acutely vulnerable to the coming phase of rising defaults. "The biggest risk is in Europe," said Peter Jeggli, Credit View's founder."
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"The Americans are ahead of the curve. European banks are exposed to US commercial real estate and to problems in Eastern Europe and Spain, where the situation is turning dramatic. We think the Spanish savings banks are basically bust and will need a government bail-out," said Mr Jeggli."
quinta-feira, abril 23, 2009
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIV)
Ricardo Arroja: "Há já alguns meses que ando a escrever acerca da subida de impostos que se avizinha - aqui no Portugal Contemporâneo e também no Mercado Puro. Os indícios são evidentes. Repare-se, por exemplo, no que está a acontecer no Reino Unido, cuja política tem sido a referência do Governo de José Sócrates na resposta à crise."
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E sobretudo: "Infelizmente, uma vez mais, a superficialidade da crítica política e do debate intelectual em Portugal é evidente. Em lugar de confrontarem o senhor Primeiro Ministro com a inevitável subida de impostos, suportando-se nos respectivos estudos e na história do passado, a opinião pública prefere perder horas intermináveis a discutir se "o Presidente quis dizer isto ou aquilo" e se "as indirectas do Primeiro Ministro foram dirigidas a este ou àquele"! Enfim, uma novela desinteressante e sem consequências práticas, ao contrário, por exemplo, da subida dos impostos cujo impacto será sentido no bolso de todos nós (e não apenas no caso dos administradores de empresas, conforme se propagandeia por aí)." (aqui)
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Bruno Alves: "Não foi a crise que fez com que o Estado português consuma metade da riqueza produzida pelos cidadãos. Não foi a crise que fez com que qualquer pessoa ou família esteja seja obrigada a endividar-se para a vida inteira, porque não tem alternativa a comprar casa. Como não foi a crise que fez com que, apesar de o Estado cobrar cada vez mais impostos, estes continuem a ser insuficientes para cobrir as imensas despesas do Estado (ao mesmo tempo que estas continuam sem garantir que os serviços que financiam funcionem como deve ser). E claro, quando a crise passar, continuará ser difícil arranjar emprego em Portugal; muitos portugueses continuarão sem acesso a bons cuidados de saúde; o Estado não deixará de obrigar um número cada vez menor de pessoas a abrir mão de uma parte cada vez maior do seu rendimento, para financiar as pensões (cada vez mais pequenas), de um número cada vez maior de reformados. Quando a crise passar, e outros países começarem a ver a sua economia a crescer, por cá, a crescer, só mesmo os problemas." (aqui)
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte I)
Quando iniciamos um projecto de transformação estratégica numa empresa, consciente ou inconscientemente, acreditamos que podemos fazer a diferença.
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Acreditamos que é um bom investimento porque partimos do princípio que conseguimos influenciar o futuro da empresa.
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Como dizia Peter Drucker, a melhor forma de prever o futuro passa por não ficar à espera do que vai acontecer ou do que pode acontecer, mas sim por criar, desenhar e construir o futuro desejado.
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Ao mesmo tempo que tento injectar esta mentalidade proactiva, que nem sempre está presente nas organizações, lembro as palavras do Eclesiastes: humildade, afinal de contas não somos deuses!
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Ou seja, temos de acreditar que podemos influenciar o futuro de uma organização, mas em simultâneo, não podemos acreditar que temos poderes sobrenaturais e que tudo vai correr como planeado.
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Há aqui um equilibrio e mesmo alguma contradição: acreditar que e ao mesmo tempo não acreditar ou recear.
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Este é um tema que me fascina! Por isso, foi com satisfação que encontrei o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007:
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"Strategy is predicated on causation, on the belief that events have causes as well as consequences. Managers make choices precisely because they believe these to contribute substantially to the performance and survival of their organizations. They must do so in the belief that these choices are freely made. After all, strategy would seem pointless in a deterministic universe where yesterday's events dictate today's (as indeed it would be in a completely random world in which there was no discernible connection between choices and consequences). If choice is to make a genuine difference then the world needs some structure, yet not so much as to render it deterministic."
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Continua.
quarta-feira, abril 22, 2009
Bons comentários
"Spain’s Falling Prices Fuel Deflation Fears in Europe"
Meanwhile, the SP500 is up today. The plankton, swimming in a sea of delusion, are soon to be pulled to the bottom by an ill current..."
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A forma como o artigo termina fez-me lembrar Ambrose Evans-Pritchard. Daí ter ido à procura do seu último comentário no Telegraph "Britain in elite company with budget blues".
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No entanto, o que mais apreciei não foi a prosa de Ambrose, mas um delicioso comentário de um dos leitores:
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"Reading your column is like therapy. The financial world is on the brink of complete implosion: CDOs on money center banks are decompressing at an alarming rate, commercial property holders are falling like flies, the US Treasury has all but said that insurance companies are the next to implode. The realization must be coming to people is that nothing is too big to fail, and sovreign debtors are just another domino to fall.
Meanwhile, the SP500 is up today. The plankton, swimming in a sea of delusion, are soon to be pulled to the bottom by an ill current..."
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Um outro comentário delicioso é este:
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Labour plan for for Good times: (Moi ici: Portuguese governments (from rigth and left) plan for Good times:
Tax more, Borrow more, Spend more
Labour plan for Bad times:
Tax even more, Borrow even more (Get Bank of England to buy it Moi ici: Get CGD to buy it), spend just as much
Now what's next...?
Tax more, Borrow more, Spend more
Labour plan for Bad times:
Tax even more, Borrow even more (Get Bank of England to buy it Moi ici: Get CGD to buy it), spend just as much
Now what's next...?
Equilibrio
Do artigo "Japanese Exports Fell in March" destaco um trecho que me deixou a magicar no que li:
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""However, the worst of the decline in exports may be over. Exports to China are falling at a slower pace and may improve further due to the Chinese government's stimulus package.""
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A Elaine, pessoa que usa muito, e sabe usar, a referência à mitologia grega, costuma escrever sobre a balança, costuma escrever sobre a necessidade de equilibrio.
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O Japão, um país rico, um país super desenvolvido, ... precisa de ... precisa do esforço dos países importadores??!!!!. Foi isto, também, que nos trouxe até aqui.
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Então, e os consumidores japoneses? Não consomem?
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Por que não consomem? Eu tenho uma teoria...
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Se a receita de Vitor Bento, Silva Lopes, Ferraz da Costa e tantos outros fosse aplicada... como é que ficávamos?
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Mais competitivos para as exportações!!!
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E por cá? Como ficaria o consumo?
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Será que os japoneses fizeram este percurso nos últimos anos?
No meio do Atlântico...
... em pleno Atlântico Norte descubro este artigo "Gerir o numerador" no Diário Económico de hoje. 
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Quer-me parecer que finalmente alguém começa a ler este blogue... leiam o artigo, reparem no vocabulário usado e comparem com o vocabulário usado neste blogue.
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Vão lá acima ao campo "Pesquisar neste blogue" e experimentem o que sai com as palavras "numerador", "denominador", "Rosiello", produtividade.
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Por isto é que nunca me arrependi de não ter ficado a trabalhar na universidade....
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É muito lenta, para o meu ritmo... demora muito tempo a lá chegar!
terça-feira, abril 21, 2009
Proposta de valor em tempos de crise (parte II)
"In recessions, companies must understand customers' shifting needs and then adjust their communications strategies and offering."
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"Marketers should segment customers according to their recession psychology (from fearful to carefree) and how they categorize their purchases (from essentials to expendables)"
.
Trechos retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.
...
"Marketers should segment customers according to their recession psychology (from fearful to carefree) and how they categorize their purchases (from essentials to expendables)"
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Trechos retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.
Proposta de valor em tempos de crise (parte I)
Aranha, acerca das propostas de valor em tempos de crise, e acerca da existência ou não de espaço para a proposta de valor da intimidade com o cliente este pormenor:
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"When sales start to decline, companies shouldn’t panic and alter a brand’s fundamental proposition or positioning. For instance, marketers catering to middle- or upper-income consumers in the pained-but-patient segment may be tempted to move down-market. This could confuse and alienate loyal customers; it could also provoke stiff resistance from competitors whose operations are geared to a low-cost strategy and who have intimate knowledge of cost-conscious customers. Marketers that drift away from their established base may attract some new customers in the near term but find themselves in a weaker position when the recession ends. Their best course is to stabilize the brand. Even cash-poor firms would be wise to commit a substantial portion of their marketing resources to reinforcing the core brand proposition. Reminding consumers of how the brand matters can add to the cushion provided by previous investments in building the brand and customer satisfaction."
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Trecho retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.
segunda-feira, abril 20, 2009
A migração de valor...
... leva as organizações a repensarem os seus modelos de negócio.
.
A PepsiCo resolveu fazer algo agora que foi feito pela The Coca Cola Company há vários anos:
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"PepsiCo announced early Monday that it is offering to buy the shares in its two main bottlers that it does not already own for about $6 billion, in an unwinding of its decade-long strategy of separating bottling from its main soft-drink business.
.
The soft-drink giant said that with the shifting markets, especially with consumers moving away from carbonated beverages toward juices and waters, it needed to become more agile in responding to demand."
...
"“We believe that by reshaping our business model we can significantly improve our competitiveness and our growth prospects,”"
.
Será que vão a tempo? Será que aquilo que resultou no passado, com outra cultura, vai resultar agora?
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A PepsiCo resolveu fazer algo agora que foi feito pela The Coca Cola Company há vários anos:
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"PepsiCo announced early Monday that it is offering to buy the shares in its two main bottlers that it does not already own for about $6 billion, in an unwinding of its decade-long strategy of separating bottling from its main soft-drink business.
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The soft-drink giant said that with the shifting markets, especially with consumers moving away from carbonated beverages toward juices and waters, it needed to become more agile in responding to demand."
...
"“We believe that by reshaping our business model we can significantly improve our competitiveness and our growth prospects,”"
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Será que vão a tempo? Será que aquilo que resultou no passado, com outra cultura, vai resultar agora?
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