Para rir ou para chorar?

"PSP ficou sem impressos para cobrar multas na hora" no DN de hoje.
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Este é um sintoma, este é um efeito.
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Quais as causas que estarão na base desta emanação?

Pós-Graduação Gestão das Organizações e Desenvolvimento Sustentável

PGGODS
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Gestão Ambiental e Ecoeficiência.
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Não esquecer a palavra-chave.
Acetatos: parte IV;

Só o tempo pode curar

"Só tempo pode curar" é o título de uma crónica de Pedro Arroja na Vida Económica de hoje:
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"Em primeiro lugar, um crash dos preços, isto é, uma deflação generalizada.. Este crash já se produziu de forma mais visível nos preços dos activos cotados em bolsa e no imobiliário, mas está agora a atingir os preços de todos os outros bens e serviços, incluindo os salários.
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Em segundo lugar - e este é o aspecto mais dramático da crise - a crise vai provocar falências e desemprego em massa.
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Em terceiro lugar, as políticas económicas convencionais - como as políticas monetária, fiscal e cambial - não são eficazes para lidar com esta crise, que é uma crise da verdade. Tome-se o caso da política monetária, a qual visa encorajar as pessoas a comprar, tornando o preço do dinheiro mais barato. Mas quem, no seu perfeito juizo, vai comprar túlipas, mesmo se o seu preço já desceu para 250 euros a peça? Esta é uma crise que só o tempo pode curar."
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Ontem, ás 21h41 na SIC-N Ferraz da Costa (cujas ideias sobre produtividade estão a milhas do que defendemos aqui) veio acrescentar-se ao crescente grupo de pessoas que concordam com a minha proposta inicial para esta crise (Como eu olho para a crise de 15 de Dezembro de 2008) ("Since this is going to get ugly, perhaps the government shouldn’t be wasting so many billions on stimulus. Maybe they should save those money for mass social welfare instead.")
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Por que só há duas formas de resolver este problema:

• o tempo (como explica Pedro Arroja); ou
• o proteccionismo (aqui e aqui)

O que falta, é quem peça, a quem faz afirmações deste tipo "«É preciso acelerar o investimento público na construção»", que faça um desenho muito simples sobre como é que esse so-called investimento será reprodutivo? Por que é que temos de continuar a sustentar empresas sobre-dimensionadas?

Só a micro-economia é que nos vai dando boas notícias

Enquanto uns massajam o ego e circulam entre alcatifas e biombos com linguagem pomposa e chavões do tipo "Queremos ir cada vez mais perdendo os centros de decisão nacional?" (aqui), outros, os anónimos saxões da micro economia, fazem a diferença (e paradoxalmente sustentam os primeiros, os normandos do costume):
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"Jóia Calçado apresenta marca própria na feira de Milão" onde se pode ler:
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"Já fechámos contratos com França, Bélgica e Portugal e estamos a negociar com o Reino Unido (cuidado com a libra), Alemanha e Catalunha".
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"Os primeiros meses deste ano estão também a correr bem para a pequena e média empresa de Felgueiras: "Está a haver uma fuga dos mercados asiáticos para Portugal, os franceses e os belgas estão a voltar","
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"Indústria do calçado foge à crise com aposta forte na qualidade" onde se pode ler:
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"Aquelas que as conseguem ultrapassar fazem-no não por "proteccionismo mas por capacidade reactiva e de desempenho"."
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É que há formas mais inteligentes de actuar que limitam a concorrência a quem tem unhas e que em somultâneo protegem os consumidores "Calçado de Segurança importado do Extremo Oriente apresenta riscos para utilizadores"
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Em linha com o que Michael Porter escreveu no seu livro "Competição":
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"A regulamentação, conduzida de forma adequada, não precisa aumentar os custos. Os seguintes princípios da elaboração regulamentária promovem a inovação, a produtividade dos recursos e a competitividade:
Focalizar os resultados, e não a tecnologia. ..."
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Estabelecer uma regulamentação severa, em vez de leniente. ...
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"Desenvolver fortes capacidades técnicas entre os reguladores. Os reguladores devem entender a economia do sector e o que impulsiona a sua competitividade."

Mais um senador mais um post-it

Depois deste Os senadores e os post-its, hoje por volta das 18h no mesmo RCP outro senador, Azevedo Soares, lança mais um post-it: sacar mais 10€ por cada 1000€ para mais um imposto.
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Só normandos...

Medo!!!!!!!!!!!!!!!!!!

É de ficar com medo ao ler estas afirmações deste personagem: "Portugal está disponível "para entrar com o que for necessário" na Qimonda" (aqui).
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Massaja o ego dos políticos e os saxões é que pagam!
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ADENDA (22h48): "Remember in Top Gun, when the bald carrier Captain is grilling Maverick and Goose? He says, "Son, your ego is writing checks your body can't cash." That about sums up my sense of a talk I'd like to have with Uncle Sam right about now." (aqui)

A Guerra da Prateleira (II Acto)

Em tempos escrevi este postal Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? sobre a minha perplexidade com o potencial da internet para obter informação dos consumidores individuais sobre as suas percepções.
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O sentimento voltou a percorrer-me quando ontem, durante uma viagem de comboio, tive a oportunidade de ler os comentários ao artigo do El Pais referido no postal A Guerra da Prateleira (I Acto) .
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Alguém que trabalhe para uma marca de fabricante ou para uma marca branca tem ali material interessante para trabalhar as percepções. Da leitura dos comentários identificam-se três assuntos prioritários para os consumidores:

• qualidade - a discussão sobre a qualidade dos produtos das marcas brancas. Atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos é sim ter mais ou menos atributos;
• liberdade de escolha - o consumidor quer ter a liberdade de ser ele a escolher;
• nacionalismo económico e o emprego.

Sugestão de leitura

Já há mais de 10 anos que uso e abuso do conceito de processo na minha vida profissional. Já li muita coisa sobre o assunto, já me debati sobre a melhor resposta, a melhor abordagem a pequenas grandes coisas.
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Com os anos fui assentando num conjunto de respostas e linhas de orientação, várias delas longe do mainstream, simplesmente por que o mainstream não discute esses temas.
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Assim, foi com surpresa e, tenho de confessar, algum entusiasmo que li o livro "Workflow Modeling - Tools for Process Improvement and Application Development" de Alec Sharp e Patrick McDermott (segunda edição).
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É, na minha opinião, o melhor livro que li, a melhor fonte sobre os desafios e as soluções para cartografar e descrever processos.
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Por exemplo, sempre defendi que os limites de um processo são uma escolha humana. Pois bem, os autores apresentam uma sugestão de análise, que faz todo o sentido, para determinar onde estabelecer uma fronteira entre diferentes processos ao longo dum continuum de actividades.
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E, como sempre defendi, os autores convidam a não gastar um segundo a cartografar um processo sem primeiro identificar a resposta à pergunta "Qual a finalidade, qual o propósito, qual a razão de ser do processo?"

É assim que começa o fim da globalização?

Em Janeiro passado referi-me a este problema em Proximidade + Flexibilidade = Oportunidades, em Outubro descobri o fenómeno em Matéria para reflexão.
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Hoje no Público o fenómeno por cá:
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"Os empresários do sector do calçado estão desesperados. Não é o abrandamento do consumo que os está a preocupar, até porque há um número considerável de empresas a registar crescimento de vendas. É sim a dificuldade em obter seguros de crédito que cubram pelo menos parte do risco nas vendas ao estrangeiro."
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"Questionados pelos jornalistas sobre se estava a sentir a crise, respondeu prontamente que os problema não são as vendas, mas sim assegurar os pagamentos.Há empresas que estão a assumir riscos de cobrança em relação aos clientes que conhecem melhor; aos restantes pedem pagamentos parciais antecipados e pagamento total no momento da entrega, mas a situação é insustentável, porque muitos clientes não têm liquidez de tesouraria, e a consequência é perder negócios."
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No DN de hoje o mesmo tema em "Exportadores perdem clientes devido aos seguros de crédito"

As moscas começam a acordar...

Depois de mais de nove postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" parece que as moscas começam a acordar:
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"Silva Lopes defende o congelamento dos salários “normais” e a redução dos mais elevados"
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Os senadores e os post-its

Os senadores, da oposição e da situação, vivem tão distantes da realidade quotidiana do português médio que quando têm de mostrar serviço, ou seja, quando têm de apresentar propostas, vão ao baú de tesourinhos deprimentes para sacarem umas ideias e ocuparem o espaço mediático.
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Muitas dessas ideias saem fora do meu âmbito de actuação e por isso não tenho capacidade de análise crítica racional. Porém, algumas dessas ideias chocam com a minha realidade quotidiana e são-me, por isso, servidas numa bandeja para análise.
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Qause sempre concluo que essas ideias não passam de post-its sem grande base que as suporte, assentam em 'non-permanent glue'. Assim, com a mesma rapidez com que apareceram acabam por desaparecer sem que ninguém as chore.
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Há pouco, durante o meu jogging matinal, ouvi no Rádio Clube Português (RCP) extractos de uma entrevista a um desses senadores, Miguel Veiga fundador do PPD. O post-it que o RCP vai repetir até à exaustão durante o dia de hoje até que como espuuma se esfume no ar reza mais ou menos assim:
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"Deve ser criada uma disciplina obrigatória de Formação Cívica desde o Básico à Universidade!"
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O que este senhor não sabe é que infelizmente essa farsa de disciplina já existe. Pelo menos do 5º ao 9º ano de escolaridade os alunos são obrigatoriamente sujeitos a algumas disciplinas da treta:

• Formação (ou Educação) Cívica;
• Estudo acompanhado;
• Área Projecto;
• e mais uma ou duas que não recordo agora.

E por que é que lhes chamo disciplinas da treta?
Porque não existem. Só servem para dar mais horas a professores.
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A minha filha mais velha anda no 9º de escolaridade e diz-me que em Formação Cívica tem aulas de inglês, porque a professora é a mesma e aproveita a disciplina para dar a matéria.
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Estudo Acompanhado? O que é isso? Segundo a mesma minha filha o horário é aproveitado para dar aulas de Português ou de Matemática, em função da professora em causa.
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Desde o 1º ao 6º ano de escolaridade que a disciplina de Área Projecto, que podia ser uma disciplina fundamental para preparar os alunos para o mundo do futuro, é uma treta. Quais são os professores que estão preparados para ministrar o tema projecto e gestão de projectos?
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Assim, facilmente se desmonta mais um post-it.
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A dura realidade vs a ilusão

Os governos e muitos empresários ainda acreditam que a retoma virá no segundo semestre de 2009 ...
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Qual o racional que suporta tal crença?
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Onde é que as pessoas têm os pés assentes?
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Ontem no sítio do Público foi possível ler este artigo "Cada vez mais portugueses com água e electricidade cortadas por falta de pagamento"
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"Segundo a EPAL, que abastece a água à população do concelho de Lisboa, os avisos de corte emitidos em 2008 representaram quatro por cento do número das facturas, embora só tenham sido executados 0,3 por cento.
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A empresa revelou à Agência Lusa que, em 2008, emitiu 3.504.469 facturas, 140 mil cartas de aviso (a dar mais um prazo para ser efectuado o pagamento, antes do corte) e efectuou 10.660 cortes de abastecimento. Nos anos anteriores, foram realizados 9.174 (2007) e 8.069 (2006) cortes. Em Setúbal, são aos milhares os cortes de abastecimento de água por falta de pagamento. .
No ano passado, deram-se 6.100 interrupções devido a atrasos nas liquidações, segundo revelou à Lusa a empresa Águas do Sado, concessionária dos Sistemas de Abastecimento de Água e Saneamento deste concelho."
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No DN de hoje uma serie de artigos que ilustram os anos de chumbo reforçado em que estamos cada vez mais enterrados.
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"Mais de 200 mil penhoras por dívidas a privados"
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"Bolsa de Lisboa voltou a cair mais de 2%"
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"Citroën de Mangualde está entre 16 fábricas em risco de encerrar"
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"Pedidos de 'lay-off' são já dobro de todo o ano 2008"
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"Fisco ameaça processar 60 mil contribuintes"
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Retoma assente em quê? Retoma assente em quem?
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Vamos exportar para quem?
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"The countries that didn’t have credit-fueled housing booms are suffering along side the countries that did, in no small part because the world’s surplus countries relied on the world’s deficit countries for demand."
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Impressionantes os gráficos que Brad Setser apresenta "A grim Q4 in the G-7"
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Preparar o day-after ... se calhar noutro universo competitivo.

Mais uma achega em defesa da minha ideia de que esta crise não veio alterar o tipo de forças em jogo, veio sim exacerbar as correntes e forças que já estavam em curso.
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O artigo na revista Business Week "Three Steps to a Sound Business Model" é eloquente:
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"All successful ventures need a clear business model, and any qualified investor will want to see it before making an investment. The poor economic environment means even more emphasis will be placed on your business model."
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"On a basic level, a business model tells us how a business makes money. However, to get a deeper understanding—and to get investors excited—it's important to break up this concept into some key elements:
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Customer Value Proposition: A strong customer value proposition means your product or service helps to solve a problem or provide a benefit."
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"A foothold: Your customer value proposition, no matter how powerful, is worthless unless you get customer adoption. But it's often expensive to win customers, especially mainstream ones. One approach is to identify a niche customer segment of early adopters. These folks like experimenting with new things and can provide valuable feedback that improves your offering."
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"Differentiation: In the 1990s, hundreds of companies entered the e-commerce space. But while many provided convenience and cost-effectiveness to customers, there was little differentiation."
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"Pricing: Pricing can be another key way to build your customer value proposition."
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Em boa verdade, sou tentado a escrever que, com a grande recalibração em curso, com a derrocada e colapso da procura, cada empresa deveria encarar o futuro como uma start-up. Não há recursos para mais nada, há que tactear o terreno e ver para onde se pode ou deve evoluir em função da capacidade de cativar clientes.
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Ainda ontem li no Telegraph que um fabricante de pianos de luxo na Républica Checa vai começar a fabricar mobiliário lacado para cozinhas: "Luxury piano maker Petrof turns to furniture in global economic crisis"
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Entretanto, nos telejornais da noite a par da notícia de que a venda de automóveis em Portugal, Espanha, e Estados Unidos tinha caído entre 40 a 50% durante o mês de Fevereiro, lá ouvi um representante qualquer do sector a pedir os habituais apoios. Até quando? Quando é que vão encarar a realidade de frente? Quando é que vão deixar de suster a respiração debaixo de água e começar a preparar o day-after?

As capacidades premonitórias

Acabo de ler num rodapé na SIC-N:
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Economia: Ministro Pinho afirma que Portugal não precisa de ajuda da UE.
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Cuidado. Basta verificar a data do primeiro postal a que apliquei o marcador deste mesmo postal.
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Ou seja, as capacidade premonitórias do ministro não são o seu forte, decididamente.

E os bébés vêm de Paris

Qual a melhor política de comunicação:

• avançar com previsões realistas descrevendo o pior que pode acontecer?; ou
• avançar com cenários cor de rosa cheios de optimismo?

Não esquecer o texto de João Duque no semanário Expresso de 25 de Fevereiro "E os bébés vêm de Paris"

Será isto original?

Já uso a metodologia que vou expor neste postal, para identificar os objectivos estratégicos (e o seu conteúdo) de um mapa da estratégia na perspectiva de Recursos e Infraestruturas há algum tempo.
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles.
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A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo.
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Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.

A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto.

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Na perspectiva de Recursos e Infraestruturas colocamos objectivos estratégicos que se relacionam com:

• Melhoria das competências dos colaboradores;
• Melhoria dos equipamentos;
• Melhoria dos sistemas de informação;
• Alinhamento numa cultura assente na estratégia.
  

Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?

Melhorar que equipamentos? Todos?

Melhorar que sistemas de informação? Todos?

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Voltemos aos processos críticos (aqueles que vão ser modificados pelas iniciativas estratégicas). Cada processo pode ser visto como um empreendimento que reune o seguinte conjunto de factores:

Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.

Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.

Será que isto é original?

Se formos obrigados a sair do euro...

... nas costas dos outros vêmos o que nos pode acontecer:
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"Price of meat rises by more than 30% in a year due to falling pound"

Finalmente!!!

Depois de ter entregue as alterações em Outubro de 2007 ... finalmente.
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A 3ª edição de "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" seguiu para a gráfica.
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Aleluia!!!

This was maddness!!!

"In 2006, Ireland (population 4.2 million) built 88,000 houses, compared with 150,000 in the UK (population 60 million). At one point, a fifth of the workforce, swelled by tens of thousands of immigrants, worked in construction.
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Irish families on middle and even low incomes cashed in their pensions or borrowed heavily to buy second, third or even fourth properties, believing they could rent them out to the migrant workers who had caused net immigration for the first time in Ireland's history. They could borrow from banks that enjoyed one of the loosest regulatory regimes in Europe, and which shipped in money from abroad to further stoke up the boom.
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Ireland now has up to 350,000 empty homes – more than its entire private rental market – many of them simply abandoned as builders went bust. House prices are expected to fall by 80 per cent."
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Isto passou-se na Irlanda, o mesmo se passou em Espanha, por exemplo. É possível e sensato voltar a esta exuberância construtiva?
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Claro que não!
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Então, faz sentido pensar que vai ser possível recuperar o nível de procura que existia enquanto decorria este deboche de despesismo não suportado em poupança mas assente em dívida?
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Se não faz sentido... quais as consequências?
Trecho retirado de "Breaking point for the eurozone?" no Telegraph.

The “plant within a plant” (PWP)

Nestes tempos de incerteza em que o middle-market traiçoeiro está a aumentar as suas fronteiras, as fronteiras de retornos financeiros medíocres, julgo que faz todo o sentido regressar aos clássicos e procurar paralelismos entre o que se vive hoje e o que se viveu no passado.
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
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O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
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Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
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Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
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At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
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Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
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1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
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In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
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“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
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2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
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3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
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4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
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The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
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For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”