Lembro-me cada vez mais do título: O fim das ilusões e as ilusões do fim

"Criar mais dívida e alimentar a ilusão de que o desenvolvimento poderá continuar a depender do crescimento desmiolado do consumo é o caminho mais directo para o abismo."
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No obrigatório "O António Maria"

Para reflexão

"China Losing Luster with U.S. Manufacturers"
A new survey finds rising worries about product quality and intellectual-property theft.

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
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"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
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1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
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2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
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3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
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4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
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Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
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"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
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When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
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Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
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Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
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Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
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Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

O regresso à terra? (parte II)

Há cerca de um mês escrevemos: O regresso à terra?
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Nos States, Roubini avança com uma possível contracção da economia, no próximo ano, de cerca de 5-6% ("Another batch of worse than awful news greeted today Americans getting ready for the Thanksgiving holiday: free falling consumption spending, collapsing new homes sales, falling consumer confidence, very high initial claims for unemployment benefits, collapsing orders for durable goods. It is hard to get any worse than this but the next few months will serve even worse macro news. At this rate of contraction as revealed by the latest data it would not be surprising if fourth quarter GDP were to fall at an annualized rate of 5-6%.")
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No Telegraph já li previsões de contracção da economia britânica em 2-3% no próximo ano.
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A OCDE também não é meiga ("The downturn is expected to be severe in economies most vulnerable to the financial crisis or to sharp house price falls. These include Hungary, Iceland, Ireland, Luxembourg, Spain, Turkey and the UK.")
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Por isso o retorno à terra não é assim tão imprevísivel: "Depression 2009: What would it look like?"
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"The migrations kicked off by a depression wouldn't be in one direction, but a tangle of demographic crosscurrents: young families moving back to their hometowns to live with the grandparents when they can no longer afford to live on their own, parents moving in with their adult children when their postretirement fixed incomes can no longer support them. Some parts of the country, especially the Rust Belt, could see a wholesale depopulation as the last remnants of the American heavy-manufacturing base die out.
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"There will be some cities like Detroit that in a real depression could just become ghost towns,""

Especulação (parte III)

Gosto muito de estudar o que se passa na grande distribuição porque são empresas que processam actividades e transacções a um ritmo impressionante. Assim, o que se passa com essas organizações, mais tarde ou mais cedo, há-de ser aplicado noutros sectores.
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Lembrei-me disto por causa do que se está a passar na China... será que aquilo que está a acontecer agora por lá, pode vir a acontecer no próximo ano por cá?
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A imagem impressionou-me não é um carro qualquer, é uma carrinha da polícia... não é num país conhecido por ser um modelo de respeito dos direitos humanos em que a polícia esteja habituada a contenção.
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"China slashes interest rates as panic spreads"

Pathetic e sem consequências?

Num blogue americano que sigo, durante estes tempos históricos que vivemos, encontrei este comentário:
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"So since this has gotten out of control. Destruction of the dollar, end of the American empire, end of the middle class. Thus will lead to a greater depression. Which will lead to social unrest. Not only could it get very ugly economically but socially and politically also. Yet most Americans are watching desperate housewives or House re-runs. Pathetic."
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E começo a recordar-me da enxurrada de anúncios em que a apresentadora Furtado da RTP aparecia a assegurar que havia lugar para todos no BPN.
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Hoje li algures que a apresentadora Guimarães vai fazer o mesmo para o BCP.
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Para reflexão

"The western financial system we knew has collapsed"
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Um trecho: "“This financial system is no more! It has ceased to be! ‘It’s expired and gone to meet its maker! ‘It’s a stiff! Bereft of life, it rests in peace! If you hadn’t nailed ‘it to the tax payer’s perch it’d be pushing up the daisies! ‘Its metabolic processes are now ‘istory! ‘It’s off the twig! It’s kicked the bucket, it’s shuffled off its mortal coil, run down the curtain and joined the bleedin’ choir indivisible!! THIS IS AN EX-FINANCIAL SYSTEM!!”"

Mau gosto

Numa época em que o desemprego bate à porta de muitos portugueses, numa época em que se adivinha um aumento importante do desemprego em Portugal no próximo ano, numa época em que muitos portugueses empregados receiam, com justificação ou sem ela, a possibilidade futura do desemprego... porque raio é que a rádio é inundada com anúncios da Worten onde se afirma que o Pai Natal vai ficar desempregado?
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Sou eu que exagero ou há aqui alguma falta de sensibilidade?

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
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Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
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Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
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“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
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Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
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“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
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“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
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Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
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“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

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Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
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No-profit zones are the black holes of the business universe.”

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Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
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Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
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Continua.

Ersatz

Os tempos que atravessamos são propícios a uma revolução nos hábitos de consumo.
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Por isso, tenho escrito alguns postais intitulados migração de valor.
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Ao finalizar a leitura "verde" de uma fotografia sobre estes mesmos tempos "Tempos sombrios" leio:
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"Os tempos estão difíceis, mas os que nos vêm outra vez com o Marx deles, e com o Estado e com o "diálogo", estão-nos a vender produtos tão tóxicos como o subprime. Parece uma Alemanha de Weimar cansada e ainda mais triste."
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Lembro-me da palavra ersatz e relaciono-a com a migração de valor em curso... que alternativas, que substitutos estão a surgir, estão a renascer?
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Quanto à fotografia... fez-me recordar este senhor.

As pessoas e o balanced scorecard

O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
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Alguns trechos que extraí:
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“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
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“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
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“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
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“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
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“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
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Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
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Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
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“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
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(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
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(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
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“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
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“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”

The Profit Zone

Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
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Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
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Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
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"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
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The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
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You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
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As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
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However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
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(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
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Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
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O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.

E quanto custa?

Quanto custa a mais aos contribuintes cada MW-h produzido via eólicas vs outras fontes?

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Ao menos podiam ser transparentes...

Milagres e a teoria do oásis revisitada

Para quem exportamos?
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Espanha: "Spain: First GDP contraction in 15 years (-0.2% q/q in Q3 2008)" e "Spain: The Worst Is Yet to Come"
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Reino Unido: "Pre-Budget report: Treasury reveals biggest growth forecast cut since records began"
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Alemanha: "Germany facing worst slump since 1949"
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E Portugal como será? Aumento da receita de IVA de 6%??? Será possível tal previsão no orçamento de estado para 2009? "Sócrates convencido que economia nacional não entrará em recessão"
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O que é e para que serve um orçamento?
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Quando é que uma equipa de gestão tem a obrigação de rejeitar um orçamento?

Para memória futura

"Only five out of 51 hospitals pass hygiene test, say inspectors" no Guardian

A abordagem por processos (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Qualquer que seja a estratégia de uma organização, os processos são críticos para a sua implementação e execução.
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Os processos permitem relacionar facilmente as prioridades estratégicas com as pessoas, com as actividades concretas realizadas, com os equipamentos, com os sistemas de informação e outras infra-estruturas.
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E se os processos não existirem? Se não existir uma forma sistemática e padronizada de executar conjuntos de actividades?
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Nesse caso podemos estar perante o quasi-caos, podemos estar perante a duplicação de esforços e o desperdício de recursos demasiado preciosos. Quando não há processos temos excesso de dispersão e de variabilidade... o inimigo da variedade.
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E se os processos forem pesados e burocráticos, cheios de barreiras, repletos de normas, instruções e autorizações?
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Nesse caso podemos estar perante uma organização que dedica mais tempo ao seu interior do que ao seus clientes, uma organização mais preocupada com rituais internos do que com o olhar para o exterior e para as suas oportunidades e ameaças.
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E se os processos não estiverem alinhados com a estratégia?
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Nesse caso, mesmo que os processos existam e sejam leves e direccionados para o seu fim (teleológicos), levarão as pessoas a concentrarem-se no que é secundário, no que não contribui para a proposta de valor prometida aos clientes-alvo.
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Continua.

Curiosidades

Uma lança que pesa 1 kg.
Um elmo que pesa 5 kg.
Um escudo que pesa 9 kg.
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Um guerreiro espartano nas Termópilas tinha de combater com estes adereços...
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Retratos que não chegam ao mainstream

Através do blogue Norteamos cheguei a este interessante blogue... (à atenção do caro T.).
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As pessoas votam com os pés.
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Posso me enganar muito mas penso:

• que são alguns dos melhores que partem;
• que são alguns dos que não toleram politiquices;
• que são alguns dos que podiam ajudar a fazer a diferença;
• ...

Por que precisamos de um modelo para o negócio?

"Before we can even ask what might go wrong, we must first explain how things could ever go right." (F. A. Hayek)

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Obamanomics?

De acordo com Ricardo Arroja (aqui) o primeiro parágrafo do livro "Obamanomics, Propostas para uma nova prosperidade económica" de John Talbott começa assim:
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"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
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Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
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Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
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Vamos à parte certa primeiro:
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"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
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Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
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Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
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Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
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Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:

• não identificar culpados;
• não identificar causas;
• não identificar soluções.

A metodologia Juran de melhoria aplica-se a problemas graves e crónicos. Crónicos! Se já soubéssemos qual a causa ou qual a solução... de que é que estamos à espera? E acreditamos que a culpa é do sistema, não dos seus actores.
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Vamos à parte intermédia:
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"Todos sabemos em que pé estamos"
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Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
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A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
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Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
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Vamos à parte errada:
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"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
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Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
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Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
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"O que queremos agora são soluções."
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Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
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