Será que Fernando Coelho continua a liderar a associação dos fundos de investimento portugueses?
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Será que Fernando Coelho continua à frente da ESAF (gestora de activos do Banco Espírito Santo)?
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Eu tenho memória: "“O pior da crise financeira internacional já passou”" famosas palavras proferidas em 14 de Abril passado.
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As pessoas não são infalíveis, a começar por mim... mas na mesma altura o FMI tinha uma outra opinião... eu pensava que se devia ser comedido, prudente e proteger os activos dos clientes...
domingo, novembro 02, 2008
Cenários: o que diz Roubini (parte I)
No último postal escrevi:
A forte quebra do consumo vai traduzir-se numa redução do volume das vendas das empresas, o que vai gerar falências de empresas e redução do quadro do pessoal das que sobreviverem.
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As falências e os downsizings vão fazer engrossar os números do desemprego. O aumento do desemprego vai reduzir os cheques dos salários emitidos todas as semanas e meses reforçando ainda mais a quebra no consumo.
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O aumento do desemprego vai também gerar um abaixamento generalizado da confiança, pessoas com menos confiança consomem menos. Pessoas com menos confiança recorrem menos ao crédito por insegurança quanto ao futuro e à capacidade de honrar essas dívidas no médio-longo prazo. Pessoas com menos confiança procurarão poupar algo, por pouco que seja parafazer face ao futuro incerto. A redução do crédito solicitado e concedido e o aumento da poupança contribuirão para a redução do consumo.
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A figura que se segue procura ilustrar dois ciclos auto-catalíticos que se reforçam com cada passagem gerando desemprego, falências e redução da procura agregada.
A redução do consumo leva a uma redução da procura agregada mundial, o que leva a uma redução do preço das commodities. A redução do preço das matérias-primas e do consumo (aumento dos inventários) acarretará a deflação, a redução generalizada do preço dos bens (casas primeiro, outros bens duradouros e veículos motorizados depois) como se retrata na figura que se segue:
Podemos identificar mais dois ciclos auto-catalíticos:
Se o preço dos bens no próximo mês vai ser menor do que o preço dos bens hoje porquê comprar hoje? Não posso adiar a compra por mais um mês? O adiamento reforça a quebra do consumo o que reforça a queda da procura agregada e a quebra do preço das matérias-primas e... a continuação do abaixamento do preço dos bens.
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Por outro lado...
a deflação também alimenta ô aumento das falências, downsizings, layoffs, desemprego...
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A propósito há que realçar do texto de Roubini os seguintes pontos:
A - O preço do ouro, refúgio típico contra a inflação, está em queda e o mercado TIPS (Treasury Inflation-Protected Securities ) assinala que os investidores esperam que a inflação seja negativa nos próximos 5 anos.
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B - A procura agregada mundial está a colapsar nos mercados desenvolvidos e a desacelerar nos mercados emergentes (o discutido decoupling não se verifica). Atenção, o consumo interno americano é responsável por 2/3 do PIB americano... oopps!!!
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C - Existe um enorme excesso de capacidade mundial para a produção de bens industriais. Esse excesso ten tendência a aumentar à medida que baixa a procura global agregada.
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Para mim, que não sou economista, só vejo uma forma de quebrar estes ciclos... é dolorosa, penosa e não sei se demorada (talvez mais dolorosa mas menos demorada do que a que os governos têm em mente com o keynesianismo).
Antes desta crise a oferta já era superior à procura, com o colapso da procura, aumenta a oferta relativa e o rácio da figura cai para valores muito menores do que 1 (basta atentar no que está a acontecer ao preço das casas e à procura de automóveis).
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A figura que se segue é uma tentativa de explicação de como sair da deflação sem intervenção dos governos e com muita dor:
Enquanto o rácio for muito menor do que 1 estes ciclos autocatalíticos vão estar de saúde a dizimar procura e criação de riqueza. À medida que o rácio se for aproximando de 1 e a oferta se começar a conjugar equilibradamente com a procura de forma sustentada (este é um dos meus problemas com as grandes obras keynesianas, como não são investimentos reprodutivos representam uma procura artificial, assim que se retira esse combustível o rácio volta a baixar e a deflação a prolongar-se temporalmente). Com a chegada a um estado de equilibrio dinâmico entre a oferta e a procura os preços deixam de cair e as falências baixam. O retorno do consumo e de alguma inflação, aceleram o retorno do consumo e o aumento da confiança...
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Mas esta é a receita? de um engenheiro armado em feiticeiro, a tentar perceber os vectores que influenciarão a criação de cenários para as empresas nos próximos anos.
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Se há alguém que tenha escrito sobre deflação foi Ben Bernanke vamos procurar estudá-lo e trazer as suas receitas para a parte II
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias...
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Sou um adepto incondicional da micro-economia! A micro-economia é o reino das pessoas concretas, das estratégias concretas, dos produtos e serviços concretos, é o domínio onde uma empresa, uma equipa, uma ideia, uma proposta de valor bem esgalhada deita por terra várias leis económicas. Enfim, é a terra natal dos tomba-gigantes.
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Contudo, as empresas não podem... ou não devem armar-se em parvas, as empresas não vivem isoladas do resto do mundo, as empresas fazem parte do mundo, são uma pequena parte do mundo, não vivem no limbo. Assim, ao formular estratégias de transformação as empresas devem ter em conta o futuro do mundo onde estão encaixadas...
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado "Get Ready For 'Stag-Deflation' " onde o autor, à semelhança do que prevê Pedro Arroja, prevê que os próximos anos possam ser de estagnação e deflação.
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A partir do texto de Roubini desenhei uma série de bonecos para melhor perceber as forças em jogo e como vão relacionar-se entre si:
A forte quebra do consumo vai traduzir-se numa redução do volume das vendas das empresas, o que vai gerar falências de empresas e redução do quadro do pessoal das que sobreviverem.
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As falências e os downsizings vão fazer engrossar os números do desemprego. O aumento do desemprego vai reduzir os cheques dos salários emitidos todas as semanas e meses reforçando ainda mais a quebra no consumo.
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O aumento do desemprego vai também gerar um abaixamento generalizado da confiança, pessoas com menos confiança consomem menos. Pessoas com menos confiança recorrem menos ao crédito por insegurança quanto ao futuro e à capacidade de honrar essas dívidas no médio-longo prazo. Pessoas com menos confiança procurarão poupar algo, por pouco que seja parafazer face ao futuro incerto. A redução do crédito solicitado e concedido e o aumento da poupança contribuirão para a redução do consumo.
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A figura que se segue procura ilustrar dois ciclos auto-catalíticos que se reforçam com cada passagem gerando desemprego, falências e redução da procura agregada.
A redução do consumo leva a uma redução da procura agregada mundial, o que leva a uma redução do preço das commodities. A redução do preço das matérias-primas e do consumo (aumento dos inventários) acarretará a deflação, a redução generalizada do preço dos bens (casas primeiro, outros bens duradouros e veículos motorizados depois) como se retrata na figura que se segue:
Podemos identificar mais dois ciclos auto-catalíticos:
Se o preço dos bens no próximo mês vai ser menor do que o preço dos bens hoje porquê comprar hoje? Não posso adiar a compra por mais um mês? O adiamento reforça a quebra do consumo o que reforça a queda da procura agregada e a quebra do preço das matérias-primas e... a continuação do abaixamento do preço dos bens.
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Por outro lado...
a deflação também alimenta ô aumento das falências, downsizings, layoffs, desemprego...
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A propósito há que realçar do texto de Roubini os seguintes pontos:
A - O preço do ouro, refúgio típico contra a inflação, está em queda e o mercado TIPS (Treasury Inflation-Protected Securities ) assinala que os investidores esperam que a inflação seja negativa nos próximos 5 anos.
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B - A procura agregada mundial está a colapsar nos mercados desenvolvidos e a desacelerar nos mercados emergentes (o discutido decoupling não se verifica). Atenção, o consumo interno americano é responsável por 2/3 do PIB americano... oopps!!!
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C - Existe um enorme excesso de capacidade mundial para a produção de bens industriais. Esse excesso ten tendência a aumentar à medida que baixa a procura global agregada.
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Para mim, que não sou economista, só vejo uma forma de quebrar estes ciclos... é dolorosa, penosa e não sei se demorada (talvez mais dolorosa mas menos demorada do que a que os governos têm em mente com o keynesianismo).
Antes desta crise a oferta já era superior à procura, com o colapso da procura, aumenta a oferta relativa e o rácio da figura cai para valores muito menores do que 1 (basta atentar no que está a acontecer ao preço das casas e à procura de automóveis).
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A figura que se segue é uma tentativa de explicação de como sair da deflação sem intervenção dos governos e com muita dor:
Enquanto o rácio for muito menor do que 1 estes ciclos autocatalíticos vão estar de saúde a dizimar procura e criação de riqueza. À medida que o rácio se for aproximando de 1 e a oferta se começar a conjugar equilibradamente com a procura de forma sustentada (este é um dos meus problemas com as grandes obras keynesianas, como não são investimentos reprodutivos representam uma procura artificial, assim que se retira esse combustível o rácio volta a baixar e a deflação a prolongar-se temporalmente). Com a chegada a um estado de equilibrio dinâmico entre a oferta e a procura os preços deixam de cair e as falências baixam. O retorno do consumo e de alguma inflação, aceleram o retorno do consumo e o aumento da confiança...
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Mas esta é a receita? de um engenheiro armado em feiticeiro, a tentar perceber os vectores que influenciarão a criação de cenários para as empresas nos próximos anos.
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Se há alguém que tenha escrito sobre deflação foi Ben Bernanke vamos procurar estudá-lo e trazer as suas receitas para a parte II
sábado, novembro 01, 2008
Migração de valor (parte V)
Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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sexta-feira, outubro 31, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte V)
Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV
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Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
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Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:
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Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
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Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:
Isolemos um objectivo estratégico:
Consideremos os indicadores estratégicos (parte do BSC) associados ao objectivo estratégico:
Isolemos o indicador “I.2.1. Tempo de paragem” (Ver aqui) 
Há muitos motivos para ocorrerem paragens, quais os principais motivos de paragem? Usando o diagrama de Pareto temos a resposta:
Em que:A – tempo de paragem por avaria;
B – tempo de paragem por falta de matéria-prima;
C – tempo de paragem por falta de operador;
D – tempo de paragem por problema burocrático com as encomendas;
E – tempo de paragem por causa de set-ups (mudanças e afinações);
F – tempo de paragem por outros motivos.
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Assim, se queremos reduzir o tempo de paragem e melhorar o desempenho, o melhor investimento é atacar o tempo de paragem por avaria, pois só esse motivo representa sozinho cerca de 42% de todas as paragens em tempo.
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Se voltarmos ao pensamento sistémico, devemos olhar para o tempo de paragem por avaria não como um happening, um acontecimento excepcional, mas como o produto natural, perfeitamente normal do comportamento do sistema que é a empresa.
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O comportamento é, por sua vez, o resultado natural das estruturas sistémicas que existem no sistema e conspiram para que o desempenho actual seja o que é (1750h/mês) e não o desempenho futuro desejado (900h/mês) (linguagem exemplificada aqui e aqui).
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Assim, temos de identificar as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, enquanto não o fizermos seremos apenas como os políticos, atacaremos os sintomas e maquilharemos o superficial sem nunca ir às causas.
Enquanto não partirmos estes ciclos não passaremos da aplicação do penso-rápido..
Como já escrevi nesta série, gosto de utilizar algumas ferramentas do pensamento sistémico para desenhar os planos de acção, ou seja, as iniciativas estratégicas. Nesta série de postais ( parte a; parte b; parte c; parte d) exemplifico como uso a S-CRT (strategic-current reality tree), a S-FRT (strategic-future reality tree) e a transition tree para chegar ao plano de acçção, o documento que determina quem faz o quê até quando (algo que aprendi com o grande Dettmer nos seus livros “Strategic Navigation” e “Breaking the Constraints to World-Class Performance”).
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O plano de acção é ‘mágico’ no sentido em que vai ser o que operacionaliza os vectores estratégicos definidos teoricamente, em acções concretas no terreno, enquanto o plano de acção não for para a prática ser implementado, todo o trabalho desenvolvido até aqui, apesar de bonito e reconfortante intelectualmente não passa de conversa de café, ou pior, de treta de consultor.
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OK! Avançamos então para o terreno com meia-dúzia de iniciativas estratégicas:
Numa empresa com gestores a sério, o desafio da transformação e gestão estratégica converte-se na gestão dessa meia-dúzia de projectos..
Se atentarmos na minha definição preferida, a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005, "Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"
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O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.
O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.
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Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
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O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
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Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…
Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
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O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
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Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…
… apaga-se a luz.
Ao apagar-se a luz… um fenómeno terrível ocorre com demasiada frequência:
As velhas práticas, uma vez desligados os holofotes e afastado o acompanhamento, têm tendência a regressar gritando qual Arnold Terminator:.
“I’ll be bacK!!!” .
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As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
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Como evitar perder esta batalha?
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Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
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A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
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Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
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Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
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Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
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Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
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Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
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Ooppss!!!!!
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Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta!
No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards.
As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
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Como evitar perder esta batalha?
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Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
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A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
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Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
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Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
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Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
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Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
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Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
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Ooppss!!!!!
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Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta!
No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards. .
Continua.
Continua.
À atenção do director do jornal Diário Económico
Roga-se que uma alma caridosa que passe por este espaço e leia este postal, se conhecer o director do Diário Económico lhe faça chegar os artigos aqui mencionados. Se ele precisar que lhe façam um desenho é só dizer, eu adoro fazer esquemas.
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Tendo em conta a pergunta idiota que colocou a Manuela Ferreira Leite por volta do minuto 45 no último Negócios da Semana, convém que o senhor leia este artigo no Telegraph de Ambrose Evans-Pritchard "Italian bond weakest since lira as Europe crisis deepens " e já agora que leia, nem que seja ás escondidas o jornal da concorrência, o texto e os gráficos da página 23 do Jornal de Negócios da passada quarta-feira (29 de Outubro)
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Tendo em conta a pergunta idiota que colocou a Manuela Ferreira Leite por volta do minuto 45 no último Negócios da Semana, convém que o senhor leia este artigo no Telegraph de Ambrose Evans-Pritchard "Italian bond weakest since lira as Europe crisis deepens " e já agora que leia, nem que seja ás escondidas o jornal da concorrência, o texto e os gráficos da página 23 do Jornal de Negócios da passada quarta-feira (29 de Outubro)
Migração de valor (parte IV)
Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?
E depois o burro sou eu!?!?!?
Encontrei à momentos no sítio do semanário Vida Económica o seguinte artigo "Governo recusa baixar IVA ou impostos adicionais".
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Destaco os seguintes trechos:
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"O que o ministro Teixeira dos Santos recusa é recorrer a receitas extraordinárias para reduzir a despesa corrente primária, «com opções contabilísticas infundadas, como a exclusão da Estradas de Portugal do perímetro de consolidação das contas públicas e com dívidas a pagar de valor avultado, em especial no sector da saúde».
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O governante tem também manifestado alguma preocupação em justificar o aumento da taxa de IVA. Refere sobre esta matéria: «A decisão então tomada de aumento da taxa normal de IVA foi fundamental para o sucesso da estratégia de consolidação orçamental. Permitiu um efeito imediato de redução do défice, enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados, e sinalizava o forte compromisso do Governo português e, portanto, a sua credibilidade no processo de consolidação orçamental.»Nesse âmbito, adianta, «o Governo pediu desda essa altura um esforço aos cidadãos e às empresas o seu apoio no combate ao défice público, comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária, sem colocar em causa a prestação de um serviço público de qualidade»."
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Basta ir ao sítio da Direcção Geral do Orçamento e consultar o último Boletim Informativo de Execução Orçamental publicado (o de Setembro de 2008)..
Na página 4 encontramos este quadro:
Com que então recusa-se a recorrer a receitas extraordinárias?!?!
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O que seria se não se recusasse?
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Na página 3 encontramos este quadro:
Recordando a frase "enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados"... mas então o IVA não baixou 1 ponto no 2º semestre deste ano? Então quer dizer que já conseguiram controlar e reduzir a despesa corrente primária... mas espera aí... o quadro mostra que, apesar da economia este ano crescer a apenas 0,6-0,8% a despesa corrente primária cresce a uns orgíacos, agarrem-se à cadeira 5.8%
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Que é feito do "comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária"
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E depois o burro sou eu!?!?!?
quinta-feira, outubro 30, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte IV)
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Um BSC 2.0, um BSC da 2ª geração, é um BSC que assenta no desenho prévio de um mapa da estratégia.
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Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
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Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.
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Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
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Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.
Segue-se outro exemplo de mapa da estratégia de uma outra PME, uma que aposta na inovação para os consumidores e no serviço para os distribuidores (os donos das prateleiras).
Um mapa da estratégia permite comunicar! Comunicar com os investidores, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros..
Permite traduzir a estratégia, tantas vezes estratosférica, tantas vezes abstracta e repleta de treta de consultor, em relações de causa-efeito concretas, plausíveis, defensáveis racionalmente. Permite que cada um dos intervenientes visualize e perceba como é que pode contribuir para a execução da estratégia, qual é o seu papel!
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Mas um mapa da estratégia não passa de conversa, não muda nada na vida real, precisamos de resultados. Por isso temos de medir:
Perante um mapa da estratégia, composto por objectivos estratégicos ligados entre si por relações de causa-efeito, uma organização pode começar a determinar qual o melhor lote de indicadores que pode usar para medir o desempenho face a cada um desses objectivos estratégicos..
Por exemplo:
Por exemplo:
Atentemos num caso em particular:
Ao definir e aprovar um dado indicador, uma empresa pode medir o desempenho actual e estabelecer um desafio, uma meta a atingir num dado estado futuro desejado, por exemplo:
O BSC começou originalmente como uma ferramenta para melhorar a monitorização do desempenho de uma empresa. A revolução no mundo dos negócios decorrente da passagem do poder do mercado dos fornecedores para os clientes, tornou obsoleta uma gestão baseada única e exclusivamente na melhoria da eficiência e no aumento da capacidade produtiva, vectores facilmente associáveis e controláveis acompanhando só o desempenho financeiro puro e duro..
Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
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O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.
Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
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O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.
Como transitar do desempenho actual para o desempenho futuro desejado?
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Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
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Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
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Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.
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Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
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Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
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Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.
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Por isso, um BSC 3.0 completo inclui: mapa da estratégia; indicadores e metas e um conjunto de iniciativas estratégicas. Um conjunto de projectos de transformação da organização.
Pessoalmente, para desenhar esses projectos utilizamos ferramentas como o pensamento sistémico e a teoria das restrições ( de Goldratt) para desencantar a forma como o sistema actual conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados..
Muita gente utiliza o brainstorming como base para a selecção das iniciativas estratégicas, seguido de algum mecanismo de seriação e classificação dos candidatos. Receio que essa metodologia fique muito pela superfície e se concentre em criar circuitos novos sem equacionar o que está mal nos circuitos actuais.
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Chegado aqui fico a pensar na frase de Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger "I'll be back", na diferença entre projecto e processo… fica para a próxima.
quarta-feira, outubro 29, 2008
João Salgueiro na SIC-N
Grande entrevista!
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Argumentos claros transparentes e directos ao que interessa relativamente às PME's
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Argumentos claros transparentes e directos ao que interessa relativamente às PME's
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Exemplo de balanced scorecard (parte III)
Continuado daqui e daqui.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
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O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
.
As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.
O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.
... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
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Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:
Continua.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa..
O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.
O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto..
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!
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Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…
... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar..
Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:
- Business Idea de van der Heijden; ou
- Service Profit Chain
Continua.
Migração de valor (parte III)
Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.
A saúde financeira dos PIGS
O blogue Portugal Contemporâneo têm vindo a avisar-nos para o facto da saúde financeira dos PIGS se estar a deteriorar.
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Ambrose Evans-Pritchard neste artigo "Investors shun Greek debt as shipping crisis deepens" chama a atenção para o PIGS mais fraco, a Grécia.
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Ambrose Evans-Pritchard neste artigo "Investors shun Greek debt as shipping crisis deepens" chama a atenção para o PIGS mais fraco, a Grécia.
terça-feira, outubro 28, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte II)
Continuado daqui.
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Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. 
Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").
Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy")..
Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...
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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros..
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Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!
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E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.
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No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:
Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.
Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos..
Porquê?
Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)
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“Any fool can develop performance indicators”
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Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!
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O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.
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O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.
De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.
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Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:
Continua.
Migração do valor (parte II)
Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
...
These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
Resiliência
Segundo o Diário Económico "Belmiro de Azevedo preferia investimentos mais pequenos às obras públicas"
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"O chairman da Sonae, Belmiro de Azevedo, preferia "300 investimentos mais pequenos de 100 ou 200 milhões de euros", do que "dois ou três que levem muitos mil milhões" e que obriguem à importação de mão-de-obra, referindo-se ao programa de obras públicas do Governo."
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A isto chama-se não por todos os ovos no mesmo cesto. Mais uma vez:
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Em tempos de elevada incerteza o truque é emular a Vida, a Natureza na Terra: promover a biodiversidade, promover várias experiências.
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"O chairman da Sonae, Belmiro de Azevedo, preferia "300 investimentos mais pequenos de 100 ou 200 milhões de euros", do que "dois ou três que levem muitos mil milhões" e que obriguem à importação de mão-de-obra, referindo-se ao programa de obras públicas do Governo."
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A isto chama-se não por todos os ovos no mesmo cesto. Mais uma vez:
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Em tempos de elevada incerteza o truque é emular a Vida, a Natureza na Terra: promover a biodiversidade, promover várias experiências.
Um bom conselho a seguir...
Reframing, reframing é fundamental para a realidade actual.
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Este postal de Seth Godin é um bom conselho a seguir "Do you have 16 boxes?"
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Este postal de Seth Godin é um bom conselho a seguir "Do you have 16 boxes?"
segunda-feira, outubro 27, 2008
Políticos da tradição católica vs políticos da tradição protestante
Eu sei que é um luxo de país protestante para gente habituada a viver numa sociedade protestante.
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Mas como eu tiro o chapéu a estes políticos que escondem menos que os outros e usam menos paninhos quentes.
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Depois do Darling inglês, agora é a vez de Steinbruck o ministro das finanças alemão:
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"Mr Steinbrück said he would not try to fool the German public by claiming the government had everything under control: “The danger of a collapse is far from over. Any attempt to give the all clear would be wrong.”" ( no Financial Times)
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Mas como eu tiro o chapéu a estes políticos que escondem menos que os outros e usam menos paninhos quentes.
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Depois do Darling inglês, agora é a vez de Steinbruck o ministro das finanças alemão:
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"Mr Steinbrück said he would not try to fool the German public by claiming the government had everything under control: “The danger of a collapse is far from over. Any attempt to give the all clear would be wrong.”" ( no Financial Times)
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O grande sifão
Hoje em dia por tudo e por nada fala-se da sustentabilidade das sociedades. 
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Por causa do aquecimento global, por causa da poluição, por causa do buraco de ozono, todo o mundo fala da necessiadade de adoptar políticas sustentáveis.
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Só acho estranho é que ninguém penso o mesmo sobre o país... como é possível sustentar uma sociedade que vive permanentemente acima das suas capacidades?
E agora que o dinheiro emprestado pelos japoneses a taxas de juro islâmicas acabou... estão a ouvir o barulho dos iénes a serem sifonados de volta para Tóquio a toda a velocidade?
Há um risco muito grande do país acabar assim: Mas não é só Portugal, são todos os países que destruíram a poupança.
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Exemplo de balanced scorecard (parte I)
Muitos leitores chegam a este blogue, via motores de busca, por causa da frase "exemplo de BSC".
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:
- financeira;
- clientes;
- processos ou interna; e
- recursos & infra-estruturas.
- resultados ou consequências (financeiras);
- resultados ou consequências (clientes);
- indutores (processos);
- indutores (recursos & infra-estruturas).
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua
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