A casa está arrumada!

A rádio TSF, com alguma frequência, brinda-nos com excertos de um debate na Assembleia da Republica onde o primeiro-ministro diz "A casa está arrumada!"

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Como é que se arrumou a casa?

Aumentando os impostos.

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Como evoluiu a despesa?

Everybody knows ...

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Deste artigo do Semanário Económico "Mau tempo no horizonte da economia portuguesa", assinado por Gustavo Cunha e Alexandra Brito, retirando alguns trechos compõem-se um boneco simples que levanta preocupações:

Já estou já a imaginar a etapa seguinte... novo aumento de impostos.

Milken Institute Global Conference

Quem quiser investir 73 minutos, pode ouvir:
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• Michael Spence, prémio Nobel da Economia 2001, com vasta experiência nas economias emergentes, defender que países como a India, em que 79% da população estão ligados à agricultura, vão ter de passar por uma revolução agricola. Muita gente vai ter que abandonar a agricultura, para que ela deixe de ser artesanal e, a par do aumento da área média cultivada por agricultor se recorra a novas culturas, a novas técnicas de cultivo e a novos equipamentos. Especialmente recomendado para os vários especialistas, que no semanário Expresso de ontem, defendem o aumento da população agricola portuguesa para valores pré-adesão à então CEE;
• Edmund Phelps, prémio Nobel da Economia 2006, recordar o óbvio mas que os políticos esquecem facilmente. De nada adianta ter gente qualificada se uma economia não é dinâmica. Sem dinamismo não se criam empregos, sem empregos... de nada servem as qualificações.

Michael Spence, Edmund Phelps, Gary Becker (prémio Nobel da Economia 1992) e Myron S. Scholes (prémio Nobel da Economia 1997) aqui.

A poluição da informação

Dois postais que me deixaram a pensar:
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"The Pollution of Information" no blogue Economist's View e "Japan’s butter saga: The government steps in" no blogue 26econ.com
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Comecemos pelo último: "After a three-month shortage, you’d think that butter prices would rise, and supply would increase. Instead the government has to force producers to increase output. Like I said before, there’s plenty of milk on supermarket shelves. Why is it necessary for the government to order firms to reallocate production toward butter? It seems that something is going wrong in the market (some kind of market failure), although I don’t really know what the basic problem is. "

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Para quem não sabe, o mercado agro-alimentar japonês é muito ineficiente. O governo japonês, para proteger a sua agricultura e auto-subsistência alimentar tem uma paranóia... basta comparar o rendimento por hectare das culturas agrícolas japoneses e tailandesas, por exemplo.

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Abordemos agora o primeiro postal:

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"The first case of information pollution is in the price system. This is something which is familiar to economists, though not under this name. The price system, however, is an information system in the sense that it tells people what to do that pays off for them. If the price system fails to reflect the realities of what economists call the system of alternative costs, it is likely to produce false decisions. "

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"A second source of information pollution results from the development of large scale organizations and the inevitable hierarchy which results. A hierarchy pollutes information, again because of a kind of distortion of the payoffs. A person rises in a hierarchy by pleasing his superior. He frequently pleases his superior by telling him what that superior wants to hear. Even at the subconscious level, therefore, there is a constant tendency for hierarchy to corrupt communications, and for necessary information to be filtered out before it reaches the top decision makers. The bigger the organization, the more likely are its top decision makers to be living in a wholly imaginary world."

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"The third form of information pollution might be described as the problem of saliency. All human beings suffer from some kind of information overload, and under these circumstances it is the dramatic and salient information which breaks through the barriers that we all set up against information input. Hence our images of the world are perverted in the direction of the dramatic and away from those things which happen to be true and important but are not dramatic"

Começar pelo fim

Proponho sempre que as organizações comecem pelo fim.
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Antes de se embrenharem no pormenor das actividades, as organizações devem primeiro definir o ponto de chegada, devem primeiro definir os critérios de sucesso.
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É absurdo deixar a definição dos critérios de sucesso para o fim. No entanto, neste espaço não nos cansamos de dar exemplos de quem elege as actividades como o mais importante, de quem ignora os critérios de sucesso, as metas.
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Não admira que depois, 10 anos depois, se discutam e se negoceiem critérios de sucesso, tal como Abraão negociou com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra, para justificar monumentos à treta.
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Tudo isto a propósito do artigo do Público de hoje "IEFP considera análise à política de emprego limitada", onde se pode ler:
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"O Banco de Portugal (BdP) concluiu que os apoios à reinserção de desempregados têm tido efeitos quase nulos, mas o Instituto do Emprego considera a análise limitada, afirmando que contribuíram para uma redução média de um mês no desemprego. O presidente do IEFP, Francisco Albino, disse à Lusa que em termos globais a redução no tempo de desemprego foi em média um mês, considerando que este período "não é negligenciável".
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O BdP, que analisa entre 1998 e 2002 dois programas do Instituto de Emprego e Formação Profissional para apoiar jovens e adultos, concluiu que apesar de terem sido gastos milhões de euros foram quase nulos os efeitos das políticas de apoio à reintegração de desempregados, apontando que apenas em 1999, o Estado gastou mais de 90 milhões de euros para obter um balanço final "muito limitado", traduzindo-se numa "pequena redução" da duração média do desemprego. Divulgada ontem pelo Jornal de Negócios, a análise debruçou-se sobre os programas Inserjovem, para trabalhadores com menos de 25 anos, e o Reage para os restantes, e concluiu que sem eles os desempregados teriam ficado apenas mais 12 dias nessa situação."
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Agora é tarde de mais para argumentar se um programa resultou ou não, porque se não foram definidas à priori metas objectivas concretas, com as quais se possa comparar a situação à posteriori... agora é só retórica e oratória... conversa da treta.
Com metas definidas à priori... basta comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado.
Como disse Churchill: “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”.
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Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Já percebi onde é que cometi o meu erro neste postal O problema deve ser meu...
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
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Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.

Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:

View Upload your own

... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.

Customer's Job

Em vez da segmentação dos clientes por regiões geográficas, por idades, por produtos,... prefiro trabalhar com o conceito de proposta de valor.
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Proponho que identifiquemos o cliente-alvo, que lhe dêmos um nome e o interroguemos, o que o leva(rá) a ficar satisfeito com o fornecedor?
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"The process that marketers call market segmentation is, in our parlance, the categorization stage of theory building. Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
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"... customers "hire" products to do specific "jobs," can help management segment their markets to mirror the way their customers experience life. In so doing, this approach can also uncover opportunities for disruptive innovation."
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Foi deste trecho, retirado de "The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor, que me lembrei quando li este artigo da revista Harvard Business Review de Maio de 2008: "The Customer-Centered Innovation Map" de Lance Bettencourt e Anthony Ulwick.
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"We all know that people “hire” products and services to get a job done. "
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"“job mapping,” breaks down the task the customer wants done into a series of discrete process steps. By deconstructing a job from beginning to end, a company gains a complete view of all the points at which a customer might desire more help from a product or service—namely, at each step in the job. With a job map in hand, a company can analyze the biggest drawbacks of the products and services customers currently use. Job mapping also gives companies a comprehensive framework with which to identify the metrics customers themselves use to measure success in executing a task."

Experiências

Na sequência de uma acção de formação intra-empresa sobre o balanced scorecard, aquando da abordagem do tema do desenvolvimento das iniciativas estratégicas, fizemos a experiência de solicitar a cada um dos participantes (9) que elencasse um facto negativo (um apenas), uma ou mais opiniões sobre as causas na origem desse facto e uma justificação da importância do facto escolhido.
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Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
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( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
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A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.

Magnificat - Bach

Palavras depois disto são pecados...

O problema deve ser meu...

Porque é que os índices de confiança na Europa baixam: "Confiança dos consumidores na União Europeia cai para o nível mais baixo desde 2005" e em Portugal sobem? (Indicador de confiança dos portugueses recupera em Abril ).
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And yet, lêmos, ouvimos e vêmos:
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No Público de hoje:

• "Previsto quadro de fome para Portugal" (página 10);
• "Subida da Euribor em Abril encarece 18 euros/mês um empréstimo de 150 mil" (página 36);
• "Vítor Constâncio prevê abrandamento até 2009" (página 37);
• "o aumento acumulado de preço do gasóleo em Portugal é de 100 por cento, quando a média europeia é de 52 por cento; na gasolina, os portugueses pagam hoje mais 61 por cento, contra mais 31 por cento da média europeia." (página 38);
• "Yazaki Saltano fechou sector em Gaia" (página 38).

Apetece perguntar "Os portugueses riem de quê?" ou "Será que são masoquistas?"
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As pessoas que têm o seu locus de controlo no exterior são mais felizes!
Como não se vêem com poder para gerir, para controlar, para liderar a sua vida... desligam.

Tradição

Inflação e PIB, ou ... vamos falar de ilusionismo.

A inflação baixou na zona euro?
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O que é a inflação? Como se mede?
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A inflação não é como a temperatura, ou a massa de um corpo. Para medir a massa de um corpo recolhe-se o corpo e usa-se uma balança calibrada.
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A inflação é um indicador criado por humanos... eheheh
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Todos os dias vêmos, ouvimos e lêmos sobre o aumento dos preços dos mais variados bens... no entanto a inflação na zona euro baixa... interessante!!!
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Este postal tem um gráfico muito interessante. Nos Estados Unidos, nos últimos 25 anos adoptaram-se sucessivamente 3 metodologias distintas para medir a inflação. Como seria a inflação actual e a evolução da inflação, se se mantivesse cada um dos três métodos?
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O Herman José dos tempos da "Roda da Sorte" perguntaria: "Perguntam vocês, porque é que haverá interesse em modificar o método de cálculo da inflação?"
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"If you want to know understand how weak or strong an economy is, GDP is where you begin. But, you need to determine how much of GDP is nominal, and how much is real (i.e., after inflation growth).
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Consider an economy that sold $100 worth of goods and services in one quarter. The next Q, it produced $110 worth. When determining the GDP of this economy, you want to know how much of those gains was additional output, and how much merely price increases. Its usually a combination of more widgets and higher prices, so if you want to know exactly how much the economy expanded, you need to know exactly how much inflation there was. Understate inflation, and you overstate growth."
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Acredito que houve um tempo em que os políticos consideravam as estatísticas como entidades sagradas e que não se podia mexer de ânimo leve na fórmula de cálculo.
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Trechos retirados do blogue "The Big Picture" de Barry L. Ritholtz.

Strategy as a Wicked Problem

O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.

Representantes de uma época em que a relação dos humanos com a terra era outra

Ao lado de Tikrit, do outro lado da fronteira, encontra-se a serra da Gata.

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Foi nela que pude apreciar, ao longo de uma velha estrada romana, ... ... que ligava a actual Salamanca à actual Cáceres, uma série de castanheiros imponentes, centenários, bonitos:

Las Huelgas/Llibre vermell, O virgo, Laudemus, Stella splens

Dedicado aos meus amigos do Carregado.
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O que vai sair daqui?

Berlin walls off the euro.

Algumas reflexões sobre o que não é "estratégia"

John Singer na Sloan Management Review (número do Inverno de 2008) apresenta o artigo "What Strategy Is Not"
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Estratégia não é tecnologia.
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Estratégia não é a Internet.
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Estratégia não é spin.
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As pessoas contam.
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Pormenores aqui

Ruidosamente a caminho do topo da tabela...

... dos países mais pobres da UE.

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Entre 2008 e 2009 ultrapassaremos a Estónia e a Eslováquia.

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Se Portugal fosse uma empresa diríamos estar perante uma "burning platform", é preciso fazer algo, ou o barco vai ao fundo.

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No entanto, ninguém parece estar interessado em reflectir a fundo sobre o que se passa, vão-se entretendo com grandes Planos e outras masturbações intelectuais.

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No Diário Económico de hoje: Estónia e Eslováquia vão ser mais ricos que Portugal

1º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 1 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• A definição de sistema de gestão;
• Missão e Visão;

Bloco 2 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Por que defendo que não há acasos;
• Metodologia a seguir;

Bloco 3 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• De que falamos quando falamos de estratégia;
• Barreiras que limitam a execução da estratégia;
• Balanced Scorecard uma ferramenta para operacionalizar a estratégia;

Bloco 4 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Balanced Scorecard da 1ª geração;
• Balanced Scorecard da 2ª geração;

Bloco 5 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Proposta de valor;
• Conceito de clientes-alvo;
• Disciplina de valor.
  

Proposta de valor

Subsídios sobre o tema da proposta de valor, nomeadamente sobre a proposta de valor da inovação, no Diário Económico de hoje:

• Mercado de luxo imune à crise

"Na Europa, “os segmentos que continuam a crescer são os mais altos e os mais baixos”, lembrou Vincent Termote, director-geral da Nespresso Ibéria." (Mais um sintoma da polarização dos mercados)

"O segredo do luxo está na tradição das marcas e ao mesmo tempo na inovação."

• Como implementar uma marca de luxo em Portugal

Gente que me ficou na mente

Ontem à noite no Canal História da televisão por cabo fiquei a conhecer Abderramão I!
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Fiquei fascinado pela pessoa.
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Talvez os fundos soberanos contratem alguém em Hollywood para fazer um filme sobre a vida do fundador do emirado Omíada do al-Andalus.