Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Com a implementação das iniciativas estratégicas inicia-se a transformação da organização, a viagem para o futuro desejado.
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Contudo, a viagem para o futuro nunca é uma linha recta.
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Há que monitorizar a evolução e tomar decisões!

Há que monitonizar e tomar decisões quanto à estratégia: estamos a convergir para as metas incluídas no balanced scorecard?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto às iniciativas estratégicas: estamos a executar as actividades previstas? Estamos a controlar a execução temporal e orçamental estratégica?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto aos processos: qual tem sido o desempenho dos processos? Estamos a controlar a execução orçamental operacional?
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Este é o "single loop learning". Medimos e tomamos decisões com base nos pressupostos definidos.

Futurizar, futurizar (parte II)

Continuado
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
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Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
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Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
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Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
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Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
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Assim, foi com interesse que encontrei:
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"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
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"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
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"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
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"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
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"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.

Se não estivéssemos no euro...

O DN de hoje inclui o artigo "Banca deve 56% do PIB ao exterior", assinado por Rudolfo Rebêlo.
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"A febre dos portugueses pelos empréstimos bancários está a levar os banqueiros a endividarem-se no exterior, a aumentar as responsabilidades financeira do País e a fazer disparar o défice externo. Os cifrões são inimagináveis...Os dinheiros em dívida e os compromissos do País no estrangeiro já ultrapassam os 148,7 mil milhões de euros, o equivalente a criação de riqueza em 11 meses de árduo trabalho dos portugueses (91,3% do PIB). Deste montante, as dívidas (compromissos) da banca portuguesa no estrangeiro já atingem os 91,6 mil milhões de euros, 56% da riqueza do País. Este é o resultado de contratações de empréstimos para compra de casas próprias e de bens de consumo, como carros e electrodomésticos, resultante da queda das taxas de juro na última década."
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Se não estivéssemos no euro, já nos tinha acontecido o que está a acontecer à Islândia:
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"So how did Iceland get in so much trouble? That’s the odd part of the story: it isn’t because its banks gambled on the worthless subprime securities that helped undo Bear Stearns and so many others. Iceland’s banks prudently avoided the subprime market, even as they embarked on a lending boom at home and expanded abroad. What got Iceland in trouble was something more subtle: its banks got their money primarily from international investors, making the Icelandic miracle heavily dependent on foreign capital.
In normal times, this might not have mattered, given the country’s solid economic fundamentals. But these aren’t normal times. The subprime crisis, in which investors realized that they had greatly underestimated the risks of lending to people with bad credit, has spawned a wider credit crunch: investors now suspect disaster behind every door, and even seemingly solid borrowers find credit much harder to come by. The subprime crisis was an earthquake that caused a tsunami: the quake has done plenty of damage on its own, but the tsunami looks set to do even more.
Iceland has been swamped by that tsunami because it trusted in the availability of global credit in time for that credit to evaporate. And the fact that Iceland has been so dependent on foreign investors makes those investors even more skittish about investing there: in markets, weakness often begets weakness."
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Inflacção sobe, moeda desvaloriza, taxas de juro sobem... "inflation is approximately 5 percentage points higher than projected in November. Second, the current forecast assumes that the exchange rate of the króna will be 27% lower in the second quarter than was projected in November" (aqui).
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"According to the baseline forecast, inflation will peak at close to 11% in the third quarter of 2008. It will slow down rather rapidly beginning in the fourth quarter of 2009 and align with target a year later, in the third quarter of 2010 (see Chart I-5d). The policy rate rises by further 0.75 percentage points and starts to move downward again in the fourth quarter of 2008 and is expected to reach neutrality when the inflation target is attained.
This process will inevitably be accompanied by an economic downturn. GDP is projected to drop by 2½% in 2009 and by 1½% in 2010. The contraction in national expenditure will be even greater, just over 3% in both years."

Será que...

... foi feita uma reflexão estratégica?
Se sim:
Será que as suas conclusões foram comunicadas e explicadas?
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É nestas alturas que percebo o valor da formulação de uma declaração de Missão que descreva a finalidade, o propósito, a razão de ser de um negócio.
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É nestas alturas que faz sentido formular uma estratégia, traduzi-la em linguagem corrente e comunicá-la e explicá-la.
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Isto a propósito deste trecho:
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"Sou de uma geração e tenho uma escola em que houve sempre uma enorme preocupação com a rentabilidade dos projectos, mas essa rentabilidade passava por uma frase que repeti muitas vezes: "Publica-se o que dá para se poder publicar o que não dá." Uma das primeiras frases que Isaías Gomes Teixeira disse quando entrou para o grupo foi: "Mas para que é que vocês publicam o que não dá?" Isto transmite toda uma filosofia com a qual não estou minimamente de acordo."
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Retirado do Público de hoje do artigo ""Desde que os autores não tenham contratos assinados é evidente que os posso trazer", assinado por Isabel Coutinho.

Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)

As iniciativas estratégicas são projectos de transformação da organização, são o truque para operacionalizar as ideias estratosféricas da estratégia em acções concretas, com um responsável concreto, com prazos e com orçamentos a cumprir.

E o que é um projecto?

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A ISO 9000:2005 define projecto como:

" processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos."

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Um projecto é único!

Enquanto dura, está sob vigilância e controlo.

Quando um projecto termina, a equipa de projecto desfaz-se, e há o risco de que as práticas introduzidas com o projecto sejam substituídas pelas velhas práticas que retornam, ou por práticas híbridas entre o recente e o anterior.

Assim, para aumentar a taxa de sucesso da manutenção das novas práticas introduzidas e das práticas revistas e modificadas, podemos modelar o funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos. Os processos têm a particularidade de serem permanentes, são aquilo que uma organização faz no dia-a-dia.

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Se interceptarmos os projectos com os processos, arranjamos uma forma de assegurar que as mudanças (transportadas pelos projectos), são transferidas de forma controlada para uma entidade permanente e sujeita a monitorização, para lá da duração do projecto, os processos.

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Os processos não são todos iguais. Os processos nucleares ou críticos são os processos-chave para a execução da estratégia. São os processos onde as organizações aspiram a ser eficazes, a ser excelentes. Os restantes são os processos de contexto, onde basta ser eficiente.

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Se olharmos para o balanced scorecard e para os objectivos de vendas nele incluídos, podemos equacionar o seguinte racional:

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Volume de vendas --> unidades vendidas --> mix de vendas --> dimensão tipo das encomendas --> capacidade e nível de produção ocupada --> número de turnos --> mão-de-obra necessária --> consumos previstos de energia e materiais... --> custos previstos --> orçamento operacional e indicadores de desempenho operacional.

Finalmente, deixamos o papel e começamos a executar as iniciativas, ou seja, a concretizar a estratégia, e a modificar os processos.

Quiz...

"A lei laboral podia ser um pouco mais flexível. Mas não vale a pena termos ilusões. A lei laboral, só por si, não resolverá o problema da falta de emprego."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios de ontem.
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Quem tem a legislação laboral mais flexível, os Estados Unidos ou a França?
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Quem tem mais jovens desempregados?
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Tem a certeza?

The system doesn't know what to do with a movement

Ontem, ao ler este postal de Seth Godin:
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"Most power occurs because one side is better organized than the other. Labor is usually less well organized than management,"...
"If you're raging mad about energy waste, you could say something. And nothing would happen.
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But if customers organized and ten people said something or a hundred people said something... boom, new rules.
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The system doesn't know what to do with a movement."
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Sofri uma viagem no tempo.
Em 1989 vivia no Porto e trabalhava em Campelos-Guimarães. Todos os dias, aproveitava o luxo e a conveniência, e apanhava uma camioneta da empresa na praça Marquês de Pombal e passado cerca de 45/60 minutos estava na fábrica. Ou seja, 90 a 120 minutos por dia, todos os dias, que podia dedicar à leitura. E o que é que lia? Um dos livros que li na altura foi "De la démocracie en Amérique" de Tocqueville.
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Como é que depois de quase 20 anos a leitura de um postal em inglês, acciona uma adormecida sinapse em francês?
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"Les sociétés aristocratiques renferment toujours dans leur sein, au milieu d'une multitude d'individus qui ne peuvent rien par eux-mêmes, un petit nombre de citoyens très puissants et très riches; chacun de ceux-ci peut exécuter à lui seul de grandes enterprises. (tenho de reconhecer, ainda que contrariado, esta lingua é bonita)
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Dans les sociétés aristocratiques, les hommes n'ont pas besoin de s'unir pour agir, parce qu'ils sont retenus fortement ensemble.
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Chaque citoyen, riche et puissant, y forme comme la tête d'une association permanente et forcée qui est composée de tous ceux qu'il tient dans sa dépendance et qu'il fait concourir à l'exécution de ses desseins.
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Chez les peuples démocratiques, au contraire, tous les citoyens sont indépendants et faibles; ils ne peuvent presque rien par eux-mêmes, et aucun d'entre eux ne saurait obliger ses semblables à lui prêter leur concours. Ils tombent donc tous dans l'impuissance s'ils n'apprennent à s'aider librement.
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Si les hommes qui vivent dans les pays démocratiques n'avaient ni le droit ni le goût de s'unir dans des buts politiques, leur indépendance courrait de grands hasards, mais ils pourraient conserver longtemps leurs richesses et leurs lumièrs; tandis que s'ils n'acquéraient point l'usage de s'associer dans la vie ordinaire, la civilisation elle-même serait en péril. Un peuple chez lequel les particuliers perdraient le pouvoir de faire isolément de grandes choses sans acquerir la faculté de les produire em commun retourneraient bientôt vers la barbarie."

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte II)

Uma vez formulada a estratégia, há que a traduzir.
Converter o "insight" em desafios concretos, palpáveis, mensuráveis e em acções.
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Desenhar o mapa da estratégia - um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis que interligam resultados e factores críticos de sucesso: investimentos em recursos e infra-estruturas, processos críticos onde a organização tem de ser excelente, resultados a nível de clientes e resultados financeiros.
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Indicadores estratégicos e metas - associar a cada elemento do mapa da estratégia um ou mais indicadores que permitam medir e avaliar o desempenho actual; medir e avaliar o desempenho futuro desejado (as metas) e monitorizar a evolução.
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Estabelecer iniciativas estratégicas - identificar conjuntos de actividades a desenvolver, para transformar a organização actual na organização do futuro, a única capaz de gerar os resultados futuros desejados. Não basta visualizar o futuro, não basta desenhar um caminho para lá chegar, há que planear trabalho concreto, a desenvolver por pessoas concretas, dentro de balizas temporais definidas. Sabendo o que há a fazer, para promover a transformação desejada, podemos contabilizar e orçamentar quanto custará esse esforço de mudança estratégica.
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Agora podemos redigir o Plano Estratégico: temos o mapa da estratégia, temos o balanced scorecard, temos o conjunto de iniciativas estratégicas.
Um documento que pode ser utilizado para demonstrar: a financiadores porque acreditamos no futuro; a potenciais novos colaboradores como será excitante e recompensadora a viagem onde se vão meter; a colaboradores actuais que existe um caminho para um futuro melhor e que não estamos condenados ao marasmo ou à extinção; a credores que existe um futuro promissor e um caminho razoável, não mambo-jambo, para lá chegar,

Se...

Se existe negócio em que o país tem vantagens competitivas é o turismo.
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Se me perguntarem para especular e imaginar o que é que podemos fazer internamente, para destruir essa galinha de ovos de ouro, não deixaria de referir estes pequenos sinais:
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"Algarve: levantada interdição a banhos em três praias de Albufeira " (Público)

Fazer o by-pass ao país

Fazer o by-pass ao país é o que recomendo neste blogue já há alguns anos (basta pesquisar "by-pass").
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O DN de hoje, com o artigo "PME viradas para a exportação são o futuro da economia", assinado por José Manuel Oliveira volta a abordar o tema.
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"O futuro da economia portuguesa passa pelas Pequenas e Médias Empresas (PME) viradas para os mercadores exteriores, bem como por empresas de menor dimensão com pequenos negócios surgidos a partir das universidades na área das tecnologias e na aposta em marcas. "
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O futuro, para um país pequeno como o nosso está, passa por emular as características da Al-Qaeda: rapidez, flexibilidade, pragmatismo.
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O futuro não é o preço. Preço implica volume, volume não casa bem com um pequeno país.
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""A esperança está nas PME e em iniciativas muito inovadoras", reforçou aquele especialista, para quem o motor da economia "não é o Estado nem o consumo privado"." (palavras de Daniel Bessa)
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E isto é algo que os últimos governos portugueses não percebem, ou não acreditam, daí nunca concretizarem o "choque fiscal", querem controlar tudo, está-lhes no ADN, está-lhes na massa do sangue.
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Daí o açambarcamento do QREN pelas grandes empresas... (embora não acredite na bondade dos efeitos dos fundos comunitários a longo prazo, mas isso é outra estória).
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Noutro contexto:
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"Um dos aspectos a que concedeu especial ênfase perante uma plateia com cerca de meio milhar de pessoas, na sua maioria empresários, foi o alerta para o risco de recessão em Espanha, onde na sua opinião e apesar de um outro potencial têm sido seguidos "mais ou menos os mesmos erros" do que aconteceu em Portugal. A Espanha "vai passar por uma aterragem muito violenta", vaticinou Daniel Bessa.

Salazar contínua vivo parte III

Camilo Lourenço no Jornal de Negócios:
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"O dr. Oliveira Salazar, do fundo da sua tumba, deve estar a rir às gargalhadas. Quase 40 anos depois da sua morte, o país continua a pensar dentro do quadro mental que nos deixou. Apesar do 25 de Abril. Apesar da União Europeia. Apesar da abertura de fronteiras?"

Ainda vamos começar a ouvir falar de um novo New Deal

Depois de ler isto:
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""There will be blood. In March, the markets got a reprieve, as hope rose that the crisis had passed. Unlikely. Over the next year, we will continue to see home-price depreciation. And much worse. We will have more failures similar to that of Bear Stearns. Since the banking system is pulling back, it will be much less willing to lend to consumers and, more significantly, to companies, which won't have the money to invest in new plants and research and development. That means layoffs are just beginning. Personal bankruptcy is rising, and corporate bankruptcies are starting to go up. State and local governments will enter financial crises. The future holds massive pension shortfalls and retirement agonies. The problem is that the Fed has fired most of the bullets from its six-shooter, yet the enemy advances. The next president may well be dealing with markets in a continued free fall and a Fed that's out of ammo and suffering serious damage to its reputation." (Aqui)
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Veio-me à mente a frase "tratem da vossa moeda" restituam-lhe valor, parem de imprimir dinheiro"
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Para me lembrar a seguir de FD Roosevelt e de:
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"Seventy-five years ago this month, president Franklin Delano Roosevelt was inaugurated as the 32nd president of the United States. Within days after swearing to uphold the US constitution, through a Presidential Proclamation, he closed the US Mint to gold. Recall that the Mint had been established by the constitution to protect the people's right to sound money. " (ora aí está algo que uma constituição, uma lei, whatever, deve prever) (aqui).

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte I)

O número de Janeiro de 2008 da revista Harvard Business Review incluiu o artigo de Kaplan e Norton "Mastering the Management System".

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Volto ao artigo por causa do "boneco"

Quanto mais o olho, mais o aprecio:.
Primeiro momento: tomar consciência de si:

• Missão - por que é que existimos? Qual a nossa razão de ser? Qual a nossa finalidade? Qual o nosso propósito?
• Visão - onde queremos chegar? Qual o nosso destino? Consideremos um momento específico no futuro, viajemos para lá, se abrirmos os olhos o que vêmos?
• Valores - em que valores acreditamos?
• Como vamos viajar de onde estamos hoje, para onde queremos estar num futuro desejado? Que oportunidades e ameaças existem lá fora? Que cenários podemos vir a encontrar pela frente? Que oportunidades vamos aproveitar? Que ameaças vamos minimizar? Que opções vamos fazer para o futuro?
• Formular uma estratégia - vamos descrever o nosso modelo para o negócio, a nossa máquina para ganhar dinheiro de uma forma sustentada. Quem são os nossos clientes-alvo? Quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? Que proposta de valor vamos oferecer aos clientes-alvo e aos donos das prateleiras-alvo? Qual a disciplina de criação de valor que vai subordinar tudo na organização à produção sistemática da proposta de valor?
  

Os PIN

Esta notícia do Público de hoje "Projecto pode ter classificação PIN".
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"O secretário da Indústria e Inovação, Castro Guerra, admitiu que o fabrico de aviões na Covilhã possa vir a ser classificado como um projecto de potencial interesse nacional (PIN). "
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Fez-me recordar a entrevista que António Borges deu ao Jornal de Negócios no passado dia 4 de Abril.
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"O que é um Estado que desenvolva o país?
Uma política diferente devia reconhecer duas coisas: primeiro, que Portugal é um pequeno país e para ter sucesso tem de utilizar o resto do mundo como quadro de referência e não estar a pensar apenas na realidade concreta portuguesa; segundo, que há um grande potencial de realização e que esse é que pode ser o grande factor de mudança e portanto orientar a actuação política nesse sentido. O que fazemos é o exacto oposto.
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O conceito dos PIN é o melhor exemplo do que estou a dizer: o Estado cria um sistema de controlo opressivo e asfixiante, com um peso brutal da burocracia, que impede os empresários de fazer seja o que for. Depois, aqueles que o Estado escolhe e selecciona, designa como sendo de interesse nacional e cria um regime especial. É uma receita fantástica para dizer: "queremos projectos novos mas controlados por nós e nós é que dizemos quem é e quem não é". É o regime soviético modernizado."

Sem palavras

Há dias ouvi falar desta última palestra na rádio e pensei na situação por um breve momento apenas. A última aula de alguém que sabe que vai morrer dentro de 3 meses (e que não quer ser um coitadinho)
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Hoje, descobri a palestra no YouTube...
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Que dizer...
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Entusiasmo, comunicação, empatia, partilha, ...
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Algumas das mensagens que retive:
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When you're screwing up, and nobody is saying to you anymore, that means that they give up... your critics are the ones that saying that they still love you and care.
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Be good at something: it makes you valuable
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Be prepared: "luck" is where preparation meets opportunity
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09:39 - 10:17
18:16 - 18:33
59:27: - 60:01
62:00 - 62:11
72:58 - 73:16
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By the way tem um rosto com traços do McGyver dos meus 18 anos

II Jornadas de Recursos Humanos - ISLA Gaia

Dia 22 de Abril de 2008

16:30 - Novos Instrumentos de Gestão, Balanced Scorecard.
Orador - Carlos Pereira da Cruz

Programa

Algumas previsões de Peter Schwartz

Previsões feitas no livro publicado em 1991 (The Art of the Long View):
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"The distribution of new types of communication devices, in particular, is taking place so fast that by the time most of the global teenagers are teenagers, they will be literally be in contant contact with each other" (e na minha mente vejo telemoveis, SMSs e WiFi).
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"world travel would be a constant temptation"
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"then electronic media will become not just a means of communication, but a generator of global style" (e na minha mente vejo iPod).
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"There will be economic reasons for each nation to keep its unique culture intact." (à atenção dos prós e contras do acordo ortográfico).
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"Kids will make their own videotapes, their own recordings" (Carolina & YouTube).
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"If I were contemplating a business, I would be looking at opportunities in fashion, entertainment, travel, and communication that might be created by this large demographic wave."
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"The new China of over 1 billion people wants to manufacturefor the world as Taiwan used to."
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E o grande finale:
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The speed of global electronic transactions will generate speculative wealth much faster than industries and services; the exchange of information, not the possession of treasure, is the new definition of treasure."

Divagações

Estou quase a terminar a leitura do livro "The Art of the Long View" de Peter Schwartz (1991).
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Um dos capítulos do livro aborda uma das forças motoras a nível mundial: a juventude.
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A juventude? Sim a juventude.
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Portugal pode ter 17% de cidadãos com idade superior a 65 anos (e a caminho dos mais de 30% como lembrava à dias o presidente da república) e mediana de 38.8 anos;
Os EUA pode ter 13% de cidadãos com idade superior a 65 anos e mediana de 36.6 anos;
O Japão pode ter 21% de cidadãos com idade superior a 65 anos e mediana de 43.5 anos;
A Alemanha pode ter 20% de cidadãos com idade superior a 65 anos e mediana de 43 anos;
O Reino Unido pode ter 17% de cidadãos com idade superior a 65 anos e mediana de 39.6 anos;
and so on, and so on, para os países da OCDE ...
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No entanto, na década de 90 do século passado, existiam em todo o mundo 2 biliões de jovens (num total de cerca de 6 biliões de humanos). Em praticamente todos os países daquilo a que se chamou o Terceiro Mundo, mais de metade da população tem menos de 25 anos (México, Irão)
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A taxa de crescimento da população em Portugal é de 0.3%, no Reino Unido 0.2% e na Espanha 0.1%, basta atravessar o Mediterrâneo e encontrar a Argélia com 1.2%, o Egipto com 1.7%, Marrocos com 1.5%.
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Ao ler o livro de Peter Schwartz, em que o autor se interroga sobre que feitos serão de esperar desta massa humana plena de energia, destes 2 biliões de humanos. Paro e procuro o paralelismo, na Europa culta e educada este "pistão etário" fez o Maio de 68 e nos EUA fez a revolução dos costumes e do "peace and love". Mas esta juventude no Terceiro Mundo não tem formação universitária, é pobre, vive em regimes que na melhor das hipóteses podem ser chamados de "democracias-criativas" qe o mais provável é serem ditaduras.
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E dou comigo a pensar no 11 de Setembro de 2001... será que é o seu Woodstock? Será que é o seu Maio de 68?
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"Twelve of the 13 muscle hijackers (excluding Nawaf al Hazmi and Mihdhar) came from Saudi Arabia: Satam al Suqami, Wail al Shehri, Waleed al Shehri, Abdul Aziz al Omari, Ahmed al Ghamdi, Hamza al Ghamdi, Mohand al Shehri, Majed Moqed, Salem al Hazmi, Saeed al Ghamdi, Ahmad al Haznawi, and Ahmed al Nami. The remaining recruit, Fayez Banihammad, came from the UAE. He appears to have played a unique role among the muscle hijackers because of his work with one of the plot's financial facilitators, Mustafa al Hawsawi.84
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Saudi authorities interviewed the relatives of these men and have briefed us on what they found. The muscle hijackers came from a variety of educational and societal backgrounds. All were between 20 and 28 years old; most were unemployed with no more than a high school education and were unmarried."

Caça aos patos

"“O pior da crise financeira internacional já passou”Fernando Coelho, presidente da ESAF e da APFIPP, diz que os resgates de fundos vão abrandar.
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O presidente da gestora de activos do Banco Espírito Santo, que foi recentemente nomeado para liderar a associação dos fundos de investimento portugueses, acredita que a pior fase da crise financeira internacional já está ultrapassada.
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Em entrevista ao Diário Económico, Fernando Coelho afirmou que considera que o actual momento é favorável para os investidores regressarem aos mercados financeiros, mas com cautela. Diversificar é a palavra de ordem.“Pensamos que o pior [da crise de ‘subprime’] terá sido até ao final do ano" (artigo assinado por Paula Alexandra Cordeiro e Marta Reis)
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No mesmo dia, literalmente à mesma hora, no mesmo jornal:
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"Na última semana, o director do Fundo Monetário Internacional (FMI), Dominique Strauss-Kahn, garantiu que a crise ainda agora está a começar e pesará muito na riqueza dos países. E apresentou previsões para os prejuízos globais que ultrapassam os 600 mil milhões de euros: o triplo do valor inicialmente previsto e 3,5 vezes o PIB português. Assumidos estão, neste momento, pouco mais de 152 mil milhões de euros."
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Quem terá acesso a mais informação?
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Qual a missão de cada uma das organizações (ESAF e FMI)?