"Se contarmos só os euros, talvez não"

"Mas acha que vale a pena pôr o TGV, que são comboios tão caros, a fazer tão curtas distâncias?", perguntaram ao orador. "Se contarmos só os euros, talvez não. Mas tendo em conta o modelo ambiental que escolhemos para a região, os custos do congestionamento e do estacionamento e que a alternativa seria o uso ainda mais intenso do automóvel, então a resposta é sim, vale a pena."
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Até me arrepia...
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Mais um normando a falar de dinheiro para sacar aos saxões. Não importa que o senhor seja francês, é a mesma classe cá do burgo.
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"Flaw 5: The sunk-cost effect
A familiar problem with investments is called the sunk-cost effect, otherwise known as "throwing good money after bad." When large projects overrun their schedules and budgets, the original economic case no longer holds, but companies still keep investing to complete them."
...
"What should strategists do to avoid the trap?
Apply the full rigor of investment analysis to incremental investments, looking only at incremental prospective costs and revenues. This is the textbook response to the sunk-cost fallacy, and it is right ..."


Trecho inicial retirado do Público de hoje, do artigo "Linhas de alta velocidade podem ser aproveitadas para serviços regionais em TGV" de Carlos Cipriano.


Trecho final retirado do artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly"

Incentivos, é tudo uma questão de incentivos

Como refere várias vezes Álvaro Santos Pereira no seu livro "Os Mitos da Economia Portuguesa", é tudo uma questão de incentivos:
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"... as pessoas, as empresas, os governos e até as economias respondem a incentivos. Se estes incentivos estiverem distorcidos, as escolhas económicas que as pessoas tomam no dia-a-dia irão reflectir isso mesmo..."
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Lembrei-me desta citação ao dar de caras com esta história:
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"Divorce can be very good for (some) children. A Spanish colleague was discussing the effects of the 2004 changes in Spanish divorce law — which require only a six-month waiting period in uncontested cases and no separation of living arrangements before the divorce becomes final. " aqui

Há que olhar para as tendências e não só para o último valor.

O Diário de Notícias de ontem trazia o artigo “Desaceleração do investimento faz arrefecer economia em 2008”, assinado por Rodolfo Rebêlo.

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O artigo começa com as seguintes palavras “A economia portuguesa apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano. Os empresários estão a adiar planos de investimento e o volume de negócios no comércio e na indústria abrandou, com as exportações de bens em queda, de acordo com os dados ontem divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE).”

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Resolvi recolher os dados do INE (Sínteses mensais de conjuntura), escolhi dois indicadores, um sobre o investimento (Indicador de FBCF) e outro sobre a procura externa (Carteira de encomendas externa).

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Depois, fiz uma carta de comportamento estatístico entre Novembro de 2006 e Janeiro de 2008, para procurar perceber o que me diz a voz do processo, independentemente das opiniões políticas.

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Relativamente ao Indicador de FBCF obtive as seguintes curvas (a superior para avaliar a evolução da variabilidade e a inferior para acompanhar a evolução da média):

A carta da variabilidade diz-me que ao longo de 2007 a variabilidade evoluiu sob controlo estatístico, previsível portanto. Nada de alterações a esse nível!
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A carta da média conta uma outra história muito mais interessante:
* 8 pontos consecutivos sempre a subir, de Janeiro a Agosto de 2007;
* Os pontos de Julho e Agosto ultrapassaram o limite superior de controlo (LSC x);
* O ponto de Dezembro de 2007 ultrapassou o LSC x.

Estamos perante um sistema, em que causas assinaláveis actuaram durante o ano de 2007 (a probabilidade de 8 pontos consecutivos subirem sempre face ao anterior sem haver alteração da média é de (1/2) elevado a 8.
Ao longo dos primeiros 8 meses a média aumentou, o indicador de FBCF teve uma evolução positiva que não pode ser explicada pela flutuação aleatória. Houve inequivocamente uma melhoria da situação em 2007, pelo menos durante os primeiros 8 meses (o valor excepcional no mês de Dezembro de 2007 pode ser explicado pelo investimento excepcional na compra de aviões pela TAP e pela NetJets - o famoso Banhista Gordo).
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Estatisticamente não se pode dizer se a situação está a piorar ou não a nível de indicador de FBCF
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Quanto à evolução do indicador “Carteira de encomendas externa” temos:

Ou sublinhando outros aspectos:Mais uma vez nada de anormal a nível da carta de comportamento da variação.
Quanto à carta do comportamento da média a história é outra. Temos tudo menos um sistema estável estatisticamente:
* De Junho de 2006 até Fevereiro de 2007 foram nove pontos consecutivos abaixo da média.
* Depois, de Março de 2007 até Dezembro de 2007 foram 10 pontos consecutivos acima da média. Ou seja, uma primeira fase com um crescimento assinalável, seguida de uma segunda fase com uma diminuição assinalável;
* A carteira de encomendas externa está em queda desde Julho de 2007, ou seja, oito meses seguidos. Estatisticamente podemos dizer que algo de diferente aconteceu e está a actuar sobre a economia.
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Assim, ao contrário do que diz o artigo, a economia portuguesa não apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano, infelizmente os sinais são mais antigos, já vêm de Agosto de 2007.
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Não sou eu que o digo, são os números!
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É muito fácil preocuparmo-nos com o último número, é o que ocupa a maior fatia do prime-time das reuniões de muitas organizações, é o topo do icebergue.
Só que abaixo do nível das águas... há um comportamento silencioso que corre o risco de passar despercebido.

Macro economia vs micro economia?

Será impressão minha ou o ponto de vista da micro economia é mais optimista e mais realista?
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Aqui, referimos que 60% da produção portuguesa de mobiliário é dirigida para os mercados externos. Gente de carne e osso, agarrou a oportunidade de vender valor em vez de preço, identificou clientes-alvo (também eles de carne e osso, não abstracções estatísticas), apostou na evolução na cadeia de valor, desenvolveu novos produtos, abriu os olhos para o marketing e... voilá!

Será que quando um outsider olha para um sector industrial, tem tendência a colocar o preço acima de tudo e vê tudo por esse prisma?

Lembrei-me deste artigo na revista Time : "Twilight In Italy" publicado em Dezembro de 2005, e assinado por Peter Gumbel.

"Many of the thousands of small and medium-size companies that once gave the Italian economy its flexibility and dynamism are poorly equipped to deal with the challenges of a fast-changing world. Most don't have the scale, the funding or the commercial know-how to become global players. What they produce is beautiful, but it's neither particularly sophisticated nor difficult to replicate." Não creio que o problema seja a escala, ou sobretudo a escala. Por vezes fico a pensar se o sucesso chinês não será o canto do cisne, o estertor de um modelo de negócio baseado na produção em massa. Long tail, long tail...

"The Manzano entrepreneurs know they can't compete on price. But if they can find a way to carve out an upmarket niche for themselves--as the most successful chairmakers are doing--there's every reason to believe that Europeans and Chinese can coexist and flourish, building on their respective strengths."

"no one has much experience selling to customers other than the big German distributors that once snapped up as much as 70% of the district's output. ... "If I say three companies have true marketing departments, I'm exaggerating.""

Um dos empresários bem sucedidos optou por "And he has put a relentless focus on making his own branded products rather than manufacturing for other companies. In 1997, 35% of the firm's output was of no-name furniture; today it's 1.5%."

"The first thing we need to do in this global world is to have an identity. If we don't, we'll disappear,"

A despropósito, onde é que eu já vi isto "When Italian manufacturers ran into competitive problems in the past, there used to be an easy fix: currency devaluation, which made Italian exports cheaper relative to those of other countries. But that solution is no longer available, because Italy swapped the lira for the euro, which has risen against most other currencies, including the dollar."

Para reflectir

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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E na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
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Recordo isto porque ontem, ao arrumar uns papeis, encontrei este recorte do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005: "Um colossal problema" assinado por Sérgio Figueiredo, onde se pode ler:
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"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
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Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década.
O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
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O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior.
Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
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O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
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Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."
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Realmente dá que pensar...
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Basta escolher o marcador "calçado" neste blogue, para descobrir que afinal havia outra conclusão: "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"
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Se há sector que está a dar a volta é o do calçado!
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Nem de propósito, ainda esta semana recordei este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
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"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
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E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee
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Num mundo em que só conta o preço só há duas hipóteses: um ganha e os outros perdem.
Num mundo em que se tem em conta o valor, em vez do preço, há uma panóplia de possibilidades que se abre, há sempre um nicho temporário onde se pode fazer a diferença.

O perigo da cristalização

Esta semana voltei a entrar numa sala onde, em 1990 ou 91, frequentei como formando a minha primeira acção de formação inter-empresas na área da Qualidade.
Deparei com um cartaz afixado na parede, que ao fim destes anos todos (18 anos!!!) continua lá. O cartaz é mais ou menos assim:

Quando nos anos oitenta do século passado a palavra Qualidade invadiu o léxico da gestão, estava associada à redução de defeitos, à redução de desperdícios, ao aumento da eficiência, à redução de custos. A normalização era uma palavra e um conceito-chave.
Foi nessa década que começaram as normas da série ISO 9000, foi nessa década que a expansão japonesa atingiu o seu auge.
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Michael Porter no seu conhecido artigo “What is Strategy?” publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996 (numa tradução em brasileiro aqui) escreveu sobre os japoneses:
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“Os japoneses desencadearam uma revolução global em Eficiência Operacional nos anos 70 e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas de estratégias dos tipos discutidos neste artigo.
Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na Eficiência Operacional se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.”
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Tenho uma opinião um bocadinho diferente da de Porter, esta aposta na eficiência, na normalização, era ela própria uma estratégia, válida por muitos anos, até que se esgotou.
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No mercado, como em muitas outras coisas na vida, não se é recompensado por ter razão antes do tempo. Durante trinta, quarenta, cinquenta anos foi uma abordagem ao negócio que resultou para as empresas japonesas. Depois, quando as empresas ocidentais a começaram a utilizar, perdeu-se a vantagem e deixou de ser suficiente.
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Eric Beinheocker no seu fabuloso livro “The Origin of Wealth” conta vários exemplos de universos simulados criados em computador, onde populações têm de competir por recursos, conjugando regras do “Dilema do Prisioneiro” com o “Jogo da Vida”. Pondo a seta do tempo a contar e deixando os seres nesses mundos evoluírem em estratégias de sobrevivência, pode-se concluir:

“So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Não há estratégias eternas.
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Num mundo em que a eficiência operacional era por si só uma vantagem competitiva decisiva aquele cartaz fazia todo o sentido.
Para uma estratégia assente em trabalhar na fronteira, no limite da Eficiência Operacional, para ter um preço competitivo, há que ter um custo competitivo. Neste mundo, aumentos da produtividade são conseguidos à custa da redução contínua dos custos.
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Esta estratégia é facilmente emulada e algum tempo depois, vários concorrentes estão ao mesmo nível a competir num oceano vermelho de sangue, em que a vitória de um é a desgraça de outro.
Até que alguns “jogadores” descobrem que: preço é o que os clientes pagam, valor é o que sentem e recebem pelo produto/serviço, ou seja:
Então, a ênfase deixa de ser no custo e passa a ser no valor!!!
Por sua vez valor é:Durante anos e anos a Qualidade preocupou-se única e exclusivamente (quase) com os “Sacrifícios” (por isso é que se dizia “Quality is free”).
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O sucesso da estratégia assente na eficiência operacional culminou com a sua obsoletização. Quando é tudo igual, quando está tudo normalizado, só conta o preço.
A fuga a essa arena competitiva reside na aposta nos “Benefícios”, reside na aposta na variedade.
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Assim, quando falamos em “Normalização” como redução da variabilidade, falamos em reduzir defeitos – um propósito válido ontem e sempre.
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Quando falamos em “Normalização” como redução da variedade, falamos em reduzir a diferenciação – algo que está cada vez mais condenado ao fracasso.

Viva a variedade.

Já que a bossa-nova faz hoje 50 anos

Desde pequeno que mantinha a música brasileira ao largo, por perrice, para ser do contra, por burrice adolescente,... até que, já com mais de vinte anos, descobri um CD deste senhor.
Nunca mais olhei para a música brasileira com os mesmos olhos.

"A felicidade é como uma gota de orvalho numa pétala de flor"

Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos

Título de artigo no último número do semanário Sol.
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"Quem não estiver a exportar tem os dias contados"
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"Não me surpreenderia se terminássemos 2008 com 60% da produção dirigida aos mercados externos"
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"a indústria de mobiliária portuguesa é dos sectores tradicionais aquele que, nos últimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e que conheceu uma evolução mais significativa no desenvolvimento de produto, estratégia de marketing e evolução na cadeia de valor"
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"Passámos a ter acesso a produtos de grandes preocupações com o design, o que obrigou a repensar todo o modelo de negócio".
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Os trechos sublinhados são transcrições das palavras de Rui Ramos, secretário geral da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, um discurso completamente diferente deste outro. Um discurso que não é de mendigar protecção, mas também não é de "feel good" ou optimismo insustentável, é ter uma estratégia para o negócio do sector e ter um locus de controlo interno.
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"O ciclo de vida dos produtos ficou mais curto e os industriais tiveram que se rodear de designers para desenhar as colecções. A TemaHome não poupou esforços neste sentido e requisitou um dos designers industriais portugueses mais conceituados." Segundo a minha leitura a TemaHome fez muito mais do que isso.

Tendências longas

O envelhecimento progressivo das sociedades europeias tem consequências económicas.

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Menos crianças --> Menos jovens --> Menos adultos ...

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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários vai sentir o choque negativo.

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Mais gente idosa --> Mais reformados --> Mais gente a ultrapassar os 80 anos --> Mais gente a ultrapassar os 100 anos.

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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários tem uma oportunidade a aproveitar.

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A Itália é um dos países mais envelhecidos do mundo, o "The McKinsey Quarterly" de Março deste ano apresenta um pequeno artigo "Dissecting global trends: An example from Italy" de Stefano Proverbio, Sven Smit e S. Patrick Viguerie, onde se pode encontrar esta figura sobre o impacte do envelhecimento da população em vários sectores de actividade:

CAGR - compound annual growth rate.

A que me faz mais confusão é a da construção (housing). Outras são elementares: a saúde (fez-me recordar o D. Quixote), brinquedos, educação, móveis, beleza,...

Teste de atenção

Com a indicação de Seth Godin:

Como decidimos o que decidimos (parte II)

"As odd as it may sound, managers make decisions every day that are not based on objective evidence. Instead, they depend heavily on assumptions drawn from the company's collective history or from the industry as a whole. Such conventional wisdom is any idea, notion or rule of thumb that managers apply reflexively and without question. People settle into a particular view of the way their world works; conventional wisdom provides managers with day-to-day guidance.
...
When the level of uncertainty spikes - as it would, say, if a manager heard news about an intensifying competitive threat at a key account - it can cause a person to rely more heavily on past experience than on the actual facts. Most people, then, opt for a preprogrammed response fueled by anecdotal evidence. Conventional wisdom can often triumph over objectivity whenever anecdotal evidence seems overwhelmingly convincing.
...
(Managers) generalize from single observations, even if the data from thousands of other observations tells them they shouldn't.
We call this the curse of anecdotal evidence.
...
managers' decision making derives from a small, selective store of information they continue to accumulate in the same way from the same sources until it lets them down. It becomes their information habit and can prevent them from seeing the obvious, because no one checks or validates old assumptions anymore.
Left unchecked, the resulting conventional wisdom can work as an insidious poison."

Trechos retirados de "Manage for profit, not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

E as empresas espanholas?

O Diário Económico de hoje traz um artigo "Empresas fazem planos para reagir ao choque espanhol" assinado por Margarida Peixoto, on se pode ler:
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"Ferro fundido, aço e plástico. Estes foram os principais produtos exportados de Portugal para Espanha no ano passado, representando cerca de 2.349 milhões de euros. Mas este ano o abrandamento da economia vizinha já pôs os empresários alerta, que fazem uso de planos de contingência para os momentos mais difíceis."
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O artigo aborda a influência da crise em Espanha:
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"“Portugal está bastante dependente de Espanha, quer em termos de exportações, quer no que respeita ao emprego”, defende João Ferreira do Amaral, economista e professor do ISEG. E acrescenta: “Se Espanha parar de crescer, isso vai sentir-se em Portugal”, referindo-se a um menor crescimento do PIB e a um possível aumento dos níveis de desemprego, já que muitos dos emigrantes portugueses em Espanha regressam ao país de origem quando perdem o posto de trabalho.
O risco para Portugal está na expectativa de contracção do consumo em Espanha, que deverá dificultar a absorção dos produtos portugueses. Para fazer face ao abrandamento esperado, muitas empresas nacionais já têm planos de acção preparados."
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Na semana passada pensei numa outra vertente que o artigo não menciona. Ao tomar conhecimento que duas empresas que produzem materiais para a construção e obras públicas e que competem no mercado dos produtos maduros de preço-baixo (super saturado) resolveram aumentar a sua capacidade produtiva investindo em mais máquinas, pensei: e as empresas espanholas? E as empresas espanholas que fabricam materiais de construção ao verem o seu mercado nacional encolher não vão tentar exportar para França ou Portugal? Não vão aumentar a sua agressividade comercial?
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O que estará por vir?

Como decidimos o que decidimos (parte I)

O JN de hoje traz um interessante artigo "Intuição é fruto da experiência de vida", assinado por
Eduarda Ferreira.
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"Agora, há um grupo de cientistas que vem afirmar que a "pulga atrás do ouvido" tem uma explicação. Afinal, na base desse tipo de decisões, o nosso cérebro nada mais faz do que ir buscar experiências anteriores."
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem veio-me parar ao ecran este artigo:
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"Bayesian decision theory in sensorimotor control" de Konrad P. Kording e Daniel M. Wolpert
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Como é que tudo começou? Quando o organismo unicelular primordial se quis deslocar, para fugir a ser comido, ou para comer, é capaz de ter começado o processo de decisão, o processo mental inicial. E alguma coisa deve ainda estar por cá.
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"The central nervous system (CNS) constantly sends motor commands to our muscles. Determining the appropriate motor command is fundamentally a decision process. At each point in time we must select one particular motor command from the set of possible motor commands. Two components jointly define the decision problem: knowledge of the state of the world (including our own body) and knowledge of our objectives.
The sensory inputs of humans are plagued by noise which means that we will always have uncertainty about our hand’s true location"
...
"This uncertainty places the problem of estimating the state of the world and the control of our motor system within a statistical framework. Bayesian statistics provides a systematic way of solving problems in the presence of uncertainty"
...
"The approach of Bayesian statistics is characterized by assigning probabilities to any degree of belief about the state of the world.
Bayesian statistics defines how new information should be combined with prior beliefs and how information from several modalities should be integrated. Bayesian decision theory defines how our beliefs should be combined with our objectives to make optimal decisions."
...
"The selection of a movement can be described as the rational choice of the movement that maximizes utility according to decision theory"
...
"We need to estimate the variables that are relevant for our choice of movement."
...
"Bayes rule makes it clear that to perform optimally we must combine prior knowledge of the statistic of the task with the likelihood obtained from the sensory input"

The herding instinct

No artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly" pode ler-se:
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"Flaw 6: The herding instict
The banking industry, like many others, shows a strong herding instinct. It tends to lend too much money to the same kinds of borrowers at the same time—to UK property developers in the 1970s, less-developed countries in the 1980s, and technology, media, and telecommunications companies more recently. And banks tend to pursue the same strategies, be it creating Internet banks with strange-sounding names during the dot-com boom or building integrated investment banks at the time of the "big bang," when the London stock market was liberalized.
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This desire to conform to the behavior and opinions of others is a fundamental human trait and an accepted principle of psychology"
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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“Também há ‘subprime’ em Portugal” título de artigo no Diário Económico de hoje:
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“Também há ‘subprime’ em Portugal, e muitas carteiras que nós compramos contêm créditos tipicamente ‘subprime’, mesmo que se lhes chame outra coisa qualquer”, defende o responsável. “Pode ser um ‘subprime’ talvez mais criterioso, mas de pessoas que não tinham grandes condições para ter um crédito activo e conseguiram esse crédito, porque os bancos não foram muito exigentes”

Overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences

Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, referi um recorte da TSF "A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento. "
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Quem seguisse a hiperligação para a TSF podia ler o artigo até ao fim e encontrar "Entretanto, o ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, já disse que Portugal não vai rever as estimativas de crescimento em baixa, apesar do cenário de Bruxelas."
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Como entretanto tinha lido a opinião do primeiro-ministro irlandês no FT "On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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Confesso que ontem só equacionei a hipótese do ministro das Finanças estar a ocultar a verdade deliberadamente, contudo, ao seguir uma nota da bibliografia de um livro que ando a ler, cheguei a este artigo no "The McKinsey Quarterly", "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh:
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"This article aims to help rectify that omission by highlighting eight insights from behavioral economics that best explain some examples of bad strategy. Each insight illustrates a common flaw that can draw us to the wrong conclusions and increase the risk of betting on bad strategy. All the examples come from a field with which I am familiar—European financial services—but equally good ones could be culled from any industry."
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"Flaw 1: Overconfidence
Our brains are programmed to make us feel overconfident."
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"Related to overconfidence is the problem of overoptimism. Other than professional pessimists such as financial regulators, we all tend to be optimistic, and our forecasts tend toward the rosier end of the spectrum. The twin problems of overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences when it comes to developing strategies, as most of them are based on estimates of what may happen—too often on unrealistically precise and overoptimistic estimates of uncertainties."
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Assim, pode haver outra explicação para além da ocultação deliberada da realidade.
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Qual das duas será a melhor?

Espero que dê que pensar

Consideremos o caso de uma empresa A que vende 100 unidades por semana, do seu produto a 100€/unidade.
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A empresa factura 10 000€ por semana.
A empresa A domina o mercado há alguns anos sem concorrência de maior.
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A empresa B chega ao mercado!
A empresa B resolve entrar com um produto muito parecido com o produzido pela empresa A , mas a 80€/unidade.
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A empresa A resolve responder, baixando o seu preço para 85€/unidade.
A empresa B responde à resposta baixando o seu preço para 60€/unidade.
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A empresa A não pode acompanhar a parada, pois a sua estrutura de custos não o permite, resolve assim baixar o preço para 75€/unidade.
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Passado uns meses o mercado atinge uma situação estabilizada. E quando a poeira assenta o cenário que aparece é um em que a empresa A vende semanalmente 60 unidades.

Apesar da diferença de preço entre a empresa A e a empresa B (75 vs 60€/unidade) 60% dos clientes iniciais preferiram manter a sua relação com a empresa A.

Na situação inicial a facturação da empresa A era: 10 000€
Na situação final a facturação da empresa A era: 4 500€
Se a empresa A tivesse logo à partida aceitado, que não podia competir com a empresa B no preço, mas que podia competir no campo do serviço, da marca, da relação, e que cerca de 50% dos clientes dariam valor a essa diferença, podia ter optado por fazer um pequeno ajuste no preço e assumido a perda de quota de mercado.
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Nessa situação hipotética em que a empresa A ficaria a vender 50 unidades por semana a 95€/unidade, a empresa A teria uma facturação de: 4 750€
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Dado que nesta situação hipotética, os custos a considerar seriam os de produção de 50 e não de 60 unidades… dá que pensar!
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Onde é que falha este racional?

Alguma coisa...

"at this point in time if regulators were to disclose the full truth to the public the financial system would collapse tomorrow." (Pedro Arroja)"
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"Ficar preso ao segredo significa ter o dever de não revelá-lo; o dever de não revelá-lo implica o dever de mentir” (Norberto Bobbio, Elogio da Serenidade e outros escritos morais)
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"On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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"A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento." (TSF)
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"Sente-se hoje na sociedade portuguesa um mal estar difuso, que alastra e mina a confiança
essencial à coesão nacional" (SEDES)

Ainda acerca dos porquês

A figura ilustra três evoluções distintas para um indicador. Três possibilidades.

O que é interessante é que, independentemente dos altos e baixos, a média é igual em qualquer uma das evoluções. Ou seja:

• a média é insuficiente, para caracterizar uma distribuição de resultados, daí;


• é uma pena que a maioria das organizações continue a usar tabelas para apresentar os seus resultados mensais.

Tomam-se decisões com base nisto:

Pessoalmente prefiro isto:

Ou isto:Imagens retiradas daqui. Não tenho qualquer comissão.

Stephen Few, no seu livro "Information Dasboard Design" escreve:

"My insistence that a dashboard should confine its display to a single screen, with no need for scrolling or switching between multiple screens, might seem arbitrary and a bit finicky, but is based on solid and practical rationale. ... something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.

...

One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Um exemplo ...

... do que a internet nos dias de hoje permite:

No Guardian de ontem "Broker claims Tesco's US chain is in deep trouble" e num comentário de um blogue da Harvard Business (o terceiro comentário) aqui.

to place themselves in the future, looking back, and to report on

Quem me conhece sabe que sou um grande defensor, em qualquer empreendimento, de começar sempre pelo fim.
Por exemplo, vamos iniciar este projecto hoje, dia 14 de Março de 2008. Dentro de um ano queremos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto.
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O que é, o que será o sucesso do projecto? O que é que atingimos de concreto que mereça ser celebrado e apelidado de sucesso?
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Este tipo de postura ajuda a focar nos resultados desejados e não nas actividades a desenvolver, ou nas limitações da situação actual.
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Por isso, foi com satisfação que apanhei esta história: .
"Michelangelo is often quoted as having said that inside every block of stone or marble dwells a beautiful statue; one need only remove the excess material to reveal the work of art within. If we were to apply this visionary concept to education, it would be pointless to compare one child to another. Instead, all the energy would be focused on chipping away at the stone, getting rid of whatever is in the way of each child's developing skills, mastery, and self-expression."
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Ben Zander deixou de avaliar os seus alunos de Conservatório da forma tradicional:
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""Each student in this class will get an A for the course," I announce. "However, there is one requirement that you must fulfill to earn this grade: Sometime during the next two weeks, you must write me a letter dated next May (dois semestres depois), which begins with the words, 'Dear Mr. Zander, I got my A because...,' and in this letter you are to tell, in as much detail as you can, the story of what will have happened to you by next May that is in line with this extraordinary grade."
In writing their letters, I say to them, they are to place themselves in the future, looking back, and to report on all the insights they acquired and milestones they attained during the year as if those accomplishments were already in the past. Everything must be written in the past tense. Phrases such as "I hope," "I intend," or "I will" must not appear. The students may, if they wish, mention specific goals reached or competitions won. "But," I tell them, "I am especially interested in the person you will become by next May. I am interested in the attitude, feelings, and worldview of that person who will have done all she wished to do or become everything he wanted to be." I tell them I want them to fall passionately in love with the person they are describing in their letter."
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"The person that I teach each Friday afternoon is the person described in the letter. The student reveals her true self and also identifies much of the stone that blocks her expression. Chipping away at the stone that encases her becomes our task in the class. Our job is to remove the extraneous debris that stands between her and her expression in the world."

Trecho retirado de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander