No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
terça-feira, maio 08, 2007
segunda-feira, maio 07, 2007
Masturbações de engenharia
No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)
Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.
Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.
A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
A Primavera em todo o seu esplendor
Hoje, ao longo da linha do Norte, foram uma companhia constante.
Papoilas, papoilas e mais papoilas.
Eu sei, a foto não ajuda... são aquelas manchas vermelhas na margem da outra linha.
Aqui, uma imagem decente.
domingo, maio 06, 2007
De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?
Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
sexta-feira, maio 04, 2007
A importância da abordagem por processos
A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.
A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!
As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.
Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.
Cultura e comunicação, a cola necessária.
Retirado do suplemento de economia do Público "Falta de cultura"
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
Quando desistir e quando resistir
É importante ir à luta, cumprir um desafio, materializar um sonho.
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
quinta-feira, maio 03, 2007
Dois adultos perante os mesmos factos, tiram a mesma conclusão
Tiram mesmo?
Reparem nos títulos para todos os gostos e perspectivas:
- Portugal entre os mais procurados (Primeiro de Janeiro)
- País entre os 50 mais atractivos (Jornal de Notícias)
- Portugal não atrai empresas estrangeiras (Público)
Fazer a mudança acontecer
Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Programa Operacional do Norte 2007 - 2013
Através do JN tive acesso ao Programa Operacional do Norte 2007 - 2013.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
quarta-feira, maio 02, 2007
Os sete pecados capitais da melhoria dos processos
Várias vezes por ano, sinto necessidade de voltar a reler partes de um livro publicado em 1995, e que IMHO está cada vez mais actual, em busca de inspiração.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector
Devo ser muito esquisito, devo ter uma paranóia qualquer que me leva a ver conspirações em todo o lado.
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
terça-feira, maio 01, 2007
Um fragmento de outros tempos
No passado dia 24 de Novembro de 2006, um dia de temporal em praticamente todo o país, a queda de uma árvore na estrada que liga Viseu a Sátão, obrigou-me a percorrer uma estrada secundária, onde de repente dou com esta edificação de outros tempos...
Ontem, desviei-me de propósito para a fotografar... tem qualquer coisa de especial, aquele granito, aquelas curvas... é uma testemunha de uma civilização desaparecida, de uma cultura esquecida.Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti
"Numa carta endereçada a Manuel Pinho, a que a agência Lusa teve acesso, a FITVEP considera que não se pode "perder a oportunidade de limitar as exportações chinesas enquanto não se cumpram as mais elementares regras ambientais, sociais, cambiais e comerciais" naquele país."
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
segunda-feira, abril 30, 2007
Afugentemos os maus-espíritos
Convém prestar tributo à tradição, pelo menos de vez em quando, assim, vou colocar à porta e janela deste espaço um pouco de Cytisus striatus (Hill) Rothm, a giesta-amarela, também conhecida por maias.Fugir do mercado do preço - um exemplo
Em Outubro escrevemos sobre o arroz e sobre uma mentalidade que não leva a lado nenhum.
Em Fevereiro detectamos uma postura diferente da parte de uma empresa produtora de arroz.
Ontem, no jornal Público, encontramos mais um sinal da mudança necessária, para ganhar o futuro, fugindo ao negócio das commodities.
Do artigo "Saludães aproveita liderança no sector do arroz para preparar novos produtos", assinado por Sara Dias Oliveira, sublinhamos o seguinte trecho:
"Refeições de arroz prontas num minuto. A Saludães garante que está atenta às novas exigências do mercado, às necessidades de quem tem a tarefa de cozinhar. Arroz com condimentos e ingredientes cozinhados e prontos a ser colocados no microondas. Arroz embalado em vácuo. Arroz específico para arroz doce. Arroz vaporizado. Arroz com sabores. Mediterrâneo, siciliano, campestre, exótico, alemão, arroz da horta. "Queremos estar na linha da frente dos novos produtos que apareçam nesta área", revela o responsável. E as refeições prontas têm muita saída na região de Lisboa. "É um nicho de mercado onde queremos estar." Palavra de empresário: "Há nichos de mercado, por mais pequenos que sejam, onde temos de estar presentes." Até ao final do ano, serão lançadas mais novidades inseridas no conceito da linha saudável."
Esta abordagem da empresa vai no sentido de fugir do mercado do preço e abraçar o mercado dos produtos inovadores, das pequenas séries, da flexibilidade, para ganhar peso negocial junto da distribuição, como refere Nirmalya Kumar no trecho escrito em Fevereiro.
Pessoalmente fico com uma curiosidade enorme, como é que a Saludães vai conciliar mercado da inovação com o mercado das grandes quantidades?
Quer a nível produtivo, quer sobretudo a nível de equipa comercial (lembram-se?).
A empresa vai ter de conviver com dois mundos, como se refere aqui.
domingo, abril 29, 2007
BSC Módulo 3 (Curso Engª da Qualidade) - CEQUAL Porto
Como combinado, neste endereço é possível encontrar os acetatos relativos à proposta de valor.
Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.
Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.
Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.
Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.
sábado, abril 28, 2007
Barking up the wrong tree
O DN de ontem (versão digital) trazia uma entrevista com alguém, um incógnito, sobre a produtividade, o texto pode ser encontrado aqui.
O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!
Retirei este trecho do início do artigo:
"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."
Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."
Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.
Deste artigo retirei alguns trechos:
"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."
Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?
"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."
"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"
"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".
E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...
O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!
Retirei este trecho do início do artigo:
"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."
Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."
Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.
Deste artigo retirei alguns trechos:
"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."
Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?
"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."
"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"
"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".
E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...
sexta-feira, abril 27, 2007
Seduzir, cativar clientes, esse é que é o desafio
No mundo da abundância, produzir é fácil.
Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.
"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.
Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.
"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
