Transformação organizacional

Do artigo “Organizational Change and Development”, da autoria de Karl Weick e Robert Quinn, publicado em 1999 na Annual Revue of Psychology, retirei os seguintes trechos:

“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?

“The phrase “episodic change” is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and intentional. The presumption is that episodic change occurs during periods of divergence when organizations are moving away from their equilibrium conditions. Divergence is the result of a growing misalignment between an inertial deep structure and perceived environmental demands. This form of change is labeled “episodic” because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel.”

“Because episodic change requires both equilibrium breaking and transitioning to a newly created equilibrium, it is most closely associated with planned, intentional change. Intentional change occurs when “a change deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions either singularly or in collaboration with other people”.

“Lewin also remains relevant to episodic change because his other five assumptions about change are compatible with its analytical framework. These five assumptions are a) linear assumption (movement is from one state to another in a forward direction through time); b) progressive assumption (movement is from a lesser state to a better state); c) goal assumption (movement is toward a specific end state); d) disequilibrium assumption (movement requires disequilibrium); and e) separateness assumption (movement is planned and managed by people apart from the system).”

Ou seja:

a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;

b) a viagem vai permitir eliminar as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados;

c) o destino está descrito. O destino é uma organização capaz convergir para as metas incluídas no balanced scorecard;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;

e) a viagem é planeada e gerida fora do quotidiano,

Assim, segundo a nossa metodologia de desenvolvimento de um sistema de gestão, temos:

Objectivos de governo

"O primeiro-ministro e todos os seus ministros têm urgentemente de se envolver no emagrecimento do Estado, aquela que é a única mudança que, de facto, um Governo pode fazer. Aumentar o emprego ou fazer crescer a economia, todos sabemos, nenhum governo consegue, muito menos quando está à frente de um pequeno país, sem moeda própria e, aberto ao mundo"

Helena Garrido no Diário Económico de hoje. Na senda do pensamento de Seth Godin sobre o actual mayor de New York.

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Na estação de caminho-de-ferro da Régua existe uma placa que diz algo do género:

"O caminho-de-ferro no Douro foi uma revolução. Ah se todas as revoluções fossem assim"

Ah, se um número razoável de políticos percebesse, compreendesse e vivesse o sentido profundo daquela afirmção em inglês ali em cima... como a nossa atmosfera seria muito mais saudável.

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

Non-financial Indicators Still Underused

When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."

Copy paste mental pode não resultar

Considerem uma micro-empresa industrial com 5 colaboradores no total, destes 3 são sócios da empresa.

Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:

"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."

1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.


A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.

A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.

Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.

Adenda das 15h27

Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!

Também está escrito nas estrelas...

Sooner than later... é inevitável. E o impacte no nosso país não vai ser nada agradável.

A sense of urgency

Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.

Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":

"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."

Estilos de gestão

Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:

Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:

“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”

“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”

E agora um trecho problemático:

“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”

Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.

Mostra-me os teus indicadores, dir-te-ei se a tua publicidade não passa de um slogan.

Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.

Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.

No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".

Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR

Fim das Ilusões, Ilusões do Fim

O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.

Producer, manufacturer, beware...

Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.

O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.

Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:

"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."

Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?

O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"

Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.

"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."

Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!

Ser o segundo também traz vantagens

A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:

"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."

O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.


Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker

O perigo da inovação

Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.

A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.

Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."

A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.

Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.

Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"

Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)

Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!

Por que somos assim? (parte II)

Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.

Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.

Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...

Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!

Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.

Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:

Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra

Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!

Align Everything

Isto é quase poético!!!

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.

In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.

Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.

Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?

Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:

"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...

"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work

"Culture eats strategy for lunch"

Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".

Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.

A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.

Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:

• Arranque (2,5 MB)
• Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
• BSC da 1ª geração (2,4 MB)
• BSC da 2ª geração (3,0 MB)
• Quem é o cliente? (11,4 MB)
• Mapa da estratégia (2,0 MB)

Acerca do conceito de proposta de valor, aqui está uma versão actualizada.

Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.

Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.

Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.

Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.

Natureza

Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:

• Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.


• Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.

Um dia ...

Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"

Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."

Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.

Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"

O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.