Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte III)

Continuado de: parte I e parte II.
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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.

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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”

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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).

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Relacionemos isto com as 20 questões de ontem e com as 3 proposições através de um código de cores:

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1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?"

2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?

Os autores chamam a atenção para um ponto importante que muitas vezes parece ser desprezado:

“Even when an industry is attractive, if existing players are well-entrenched and an organization does not have the resources and capabilities to go up against them, the structuralist approach is not going to produce high performance. In this scenario, the organization needs to build a strategy that creates a new market space for itself.”

A nossa agricultura e muita da nossa indústria estão nesta situação, precisam de desenhar estratégias que criem novos mercados, novas oportunidades, não têm vantagens competitivas sustentáveis se forem, como dizem os americanos “me to run” ou “also run”. E pedir a ajuda do papá Estado não vai resolver nada de fundo... pois, mais "fixes that fail".

Á atenção de professores, formadores e não só

"Meaningful learning is distinguished by good transfer performance as well good retention performance.
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What's the best way to promote meaningful learning outcomes? The answer rests in active learning - because meaningful learning outcomes occur as a result of the learner's activity during learning.
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... meaningful learning depends on the learner's cognitive activity during learning rather than on the learner's behavioral activity during learning. You might suppose that the best way to promote meaningful learning is throrough hands-on activity ... However, behavioral activity per se does not garantee cognitively active learning; it is possible to engage in hands-on activities that do not promote active cognitive processing - such as in the case of people playing some highly interactive computer games.
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... well-designed multimedia instructional messages can promote active cognitive processing in learners even when they seem to be behaviorally inactive."
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Estou a visualizar aquelas pessoas que estando presentes numa reunião, durante a mesma, elaboram rabiscos e desenhos parecendo estar distantes, and yet...
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Trechos retirados de "Multimedia Learning" de Richard Mayer.

Can the soufflé really rise again?

"Can the soufflé really rise again?" Evans-Pritchard coloca a questão que interessa.Senge chama a este arquétipo "Fixes that fail". Perante um problema, em vez de o resolver, opta-se por um remendo que parece eliminar os sintomas do problema. Com o tempo, com algum atraso, começa a surgir uma avalanche de consequências indesejadas e impensadas.
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Os estímulos governamentais são um remendo que impede que se vá, por enquanto, ao fundo da questão. Como explicar que em Espanha onde os vários governos, central e autonómicos, têm torrado dinheiro em infra-estruturas, em simultâneo aconteça isto ""Olé" na bolsa para construtoras espanholas".

Economia socialista no seu melhor

Parece anedota "Governo apela às grandes superfícies para escoar o arroz nacional", ou seja, o governo pede à grande distribuição que aumente os preços do arroz.

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Qual a mensagem, qual o estímulo, qual o sinal, para a produção nacional?

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"Falando também em nome da Associação Nacional dos Industriais de Arroz (ANIA) e da Associação Portuguesa de Produtores e Industriais de Arroz (APPIA), Carlos Laranjeiro defendeu que, devido à má estratégia da distribuição, "existe um excesso de arroz carolino, o que está a provocar estrangulamento" para a colheita deste ano, já que ainda existe arroz da campanha de 2008."

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Esta ANIA é a mesma que já nos surpreendeu com os seus gritos de "Agarrem-me senão eu mato-me!"

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Fazem queixinhas ao governo e este põe a ASAE em campo...

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Algum sinal de pensamento estratégio? Algum estudo do mercado? Alguma preocupação com os consumidores? Alguma reflexão sobre a relação com o cliente directo, a grande distribuição?

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Nada!!!!!

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Triste! Razão tem Francisco Louçã quando fala do constante peditório com o chapéu na mão.

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Precisamos de empresários com pensamento estratégico não de isto. Isto é pior do que os patrões na indústria.

Sinais que também contam...

... será que também têm o mesmo tempo de antena que os outros?
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"

Adenda: "Stiglitz: "A retoma económica é uma ilusão"":

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""A economia mundial continua fundamentalmente fraca", afirmou ainda. Na sua opinião, a quebra brutal dos stoks das empresas provocada pela crise está a arenuar-se, o que "dá a ilusão de uma melhoria" da conjuntura, mas a xrise ainda não acabou. "Na verdade, caímos numa recessão normal"."

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II)

Continuado daqui.
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Se seguirmos o raciocínio de Peter Drucker "The purpose of your business is to create customers"
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Que clientes? Todos? E podemos satisfazer todos de igual forma?
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Como não acredito que seja possível a uma PME ser carne e peixe em simultâneo, não é possível ter sucesso a tentar servir de igual modo todos os tipos de clientes.
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Então, a pergunta que se segue é "1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?" reflectir a sério sobre esta pergunta levanta a tal cascata de outras questões de que falei ontem:
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2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
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Podemos continuar com a lista de perguntas... mas julgo que já deu para entender a mensagem. Num mundo em que não há acasos e em que a oferta é superior à procura, não basta produzir, não basta continuar a fazer o que sempre se fez, não basta aparecer, não basta jogar com o preço, é preciso ...... olhar olhos nos olhos dos clientes-alvo e começar pelo fim. Por que é que este tipo de clientes escolheria a minha empresa como fornecedora?
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Espero continuar amanhã com a ponte para o mapa da estratégia.

O mesmo padrão

Por cá "Comércio retalhista é o sector com maior risco de falência em 2010" e na Letónia "Wave of retailer bankruptcies in Latvia can be expected in autumn and winter".
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No entanto, foi interessante este Verão ter passado por mais de 30 montras, em várias zonas do país, com a folha A5 com os dizeres "Admite-se colaborador(a)".
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Á atenção de professores, formadores e não só

Neste postal escrevi sobre o livro de John Medina "Brain Rules". Encontrei uma versão do livro em pdf que rapidamente devorei no ecrã do meu computador.
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Encomendei o livro em papel para agora o poder ler e sublinhar com calma. Entretanto, enquanto aguardo a sua chegada, comecei a leitura de um outro livro que me parece muito interessante para professores e, sobretudo, para formadores (os alunos não podem votar com os pés, os formandos podem, daí que o mercado da formação não financiada seja muito mais exigente).
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Quem procura melhorar o seu desempenho como formador pode encontrar boas pistas em "Multimedia Learning" (segunda edição de 2009) de Richard Mayer.
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Um extracto:
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"... the knowledge-construction view is that multimedia learning is a sense-making activity in which the learner seeks to build a coherent mental representation from the presented material. Unlike information - which is an objective commodity that can be moved from one mind to another - knowledge is personally constructed by the learner and cannot be delivered in exactly the same form from one mind to another. This is why two learners can be presented with the same multimedia message and come away with different learning outcomes. Second, according to the knowledge-construction view, the learner's job is to make sense of the presented material; thus, the learner is an active sense-maker who experiences a multimedia presentation and tries to organize and integrate the presented material into a coherent mental representation.
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Third, the teacher's job is to assist the learner in this sense-making process; thus, the teacher is a cognitive guide who provides needed guidance to support the learner's cognitive processing. Fourth, the goal of multimedia presentations is not only to present information, but also to provide guidance for how to process the presented information - that is, for determining what to pay attention to, how to mentally organize it, and how to relate it to prior knowledge. Finally, the underlying metaphor is that of multimedia as a helpful communicator; according to this metaphor, multimedia is a sense-making guide, that is, an aid to knowledge construction."
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Espero voltar a este livro mais vezes.

Ennio Morricone - Finale

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas

Por causa de uma discussão no Facebook tentei alerter alguns estonianos para as consequências da adopção do euro. Por isso, voltei aos textos sobre a Portuguese-trap (aqui e aqui), ao relê-los, fiquei preso aquela pequena frase de Olivier Blanchard:

“First, fiscal policy should not seek to offset a contraction in demand, even if the Baltic economies enter a period of slow growth. Drawing on Portugal’s experience, Olivier Blanchard (MIT) argued at the EP-IMF seminar that a fiscal stimulus would be a false solution. More public spending would drive up prices and wages and undermine competitiveness. After all, the heart of the problem is insufficient external, not internal, demand.”

O nosso problema não é a procura interna mas a fraca procura externa. Rapidamente a minha mente lembrou-se das palavras de Peter Drucker na bíblia “Management –Tasks, Responsibilities, Practices”:

“To know what a business is, we have to start with its purpose. Its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society, since business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”

Se a nossa procura externa é insuficiente é porque muitas das nossas empresas ainda não interiorizaram as implicações de viver num mundo em que a procura é inferior à oferta. Por exemplo, ainda segundo Drucker:

“It is the customer who determines what a business is. It is the customer alone whose willingness to pay for a good or for a service converts economic resources into wealth, things into goods. What the customer buys and considers value is never a product. It is always utility, that is, what a product or a service does for him.

With respect to the definition of business purpose and business mission, there is only one such focus, one starting point. It is the customer. The customer defines the business. A business is not defined by the company’s name, statutes, or articles of incorporation. It is defined by the want the customer satisfies when he buys a product or a service. To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.

The question “What is our business?” can, therefore, be answered only by looking at the business from the outside, from the point of view of customer and market.

All the customer is interested in is his own values, his own wants, his own reality. For this reason alone, any serious attempt to state “what our business is” must start with the customer, and her realities, situation, behavior, expectations, and values."

Daí que a grande questão, aquela que desencadeia uma cascata de outras perguntas que testam um negócio é, para Drucker:

“Who is the customer?” is the first and the crucial question in defining business purpose and business mission. It is not an easy, let alone an obvious question. How it is answered determines, in large measure, how the business defines itself. The consumer—that is, the ultimate user of a product or a service—is always a customer. But he is never the customer; there are usually at least two, sometimes more. Each customer defines a different business, has different expectations and values, buys something different.”

Amanhã espero ser capaz de demonstrar a série de questões que decorrem daquela questão inicial “Quem é o nosso cliente?” e, como o mercado não é homogéneo, a questão é melhor colocada se for “Quem é o nosso cliente-alvo?”

Continuem a esbanjar o dinheiro sacado aos saxões e emprestado pelo estrangeiro

Quando a acabar a festa vai ser do género "30,000 Latvian pensioners being retired in July complain of 70% pension cut"

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BTW, leram a crónica de João Duque no Expresso do Sábado passado?

Isto é Arte e é Bonito!!!

Faz-me voltar ao tempo em que fazia os turnos da meia-noite às oito da manhã na fábrica da Cires em Estarreja.
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No Inverno, quando regresso a casa já noite escura, gosto de apreciar o cenário de luzes e tubagens da fábrica de anilina em Estarreja. Sonho que um dia serei capaz de fazer uma aguarela sobre o tema.
Retirado daqui.

Para reflexão

Na sequência deste postal, o JN de hoje inclui este artigo: "Falências de Verão ameaçam emprego".
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Na mesma linha, este artigo do Público de hoje "Roubini diz que aumentam os riscos de novo retrocesso na economia", este postal "The Death of the Consumer" e este outro "Roubini On U Shaped Recovery: More Statesmanlike or Less Certain?"
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Como escreve Edward Hugh no Facebook "I think the time for stimulus is now over in Spain. Everything is now focused on fiscal discipline. This is the stupidity of what has happened. All the ammunition has been wasted, and we have made no changes. Now the changes will have to be made even as public spending is also cut, which will only make the contraction worse. This will be painful, there is no doubt."
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BTW, Edward hoje, prevê que no próximo ano a taxa de desemprego em Espanha chegue aos 30%

Unidades que enganam

Quando ouvi a notícia no rádio a primeira coisa que me ocorreu foi "Aposto que os CTT usam as unidades que enganam."
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A curiosidade levou-me a procurar o tema nos jornais: "Atraso nos CTT impediu operações às cataratas"
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"De acordo com o director clínico, "nos primeiros cinco meses do ano, faltaram 80 doentes". .
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Segundo explicou Sampaio da Veiga, estes doentes fazem primeiro vários exames de preparação e alguns dias ou semanas depois são chamados para a operação às cataratas.
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O director clínico garantiu à Lusa que a comunicação da data é feita "em correio azul e com, pelo menos, oito dias de antecedência".

"Tendo em conta que o Correio Azul deve chegar no dia seguinte, seria mais do que suficiente", considerou.

O CHNE decidiu não formalizar queixa ou reclamação junto dos CTT e, em vez disso, reforçar os mecanismos de aviso aos utentes.

Segundo o director clínico, "agora, para além de enviarmos as cartas, telefonamos também na véspera da cirurgia a confirmar", embora, como disse, a solução nem sempre seja fácil."
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Moi ici: Em vez de se ir à raiz, complica-se ainda mais acrescentando mais tarefas e mais custos.

"O Gabinete de Imagem dos CTT informou a Lusa de que "não tem em Bragança nenhuma reclamação, nem nada para entregar" relativamente à referida correspondência."
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Moi ici: E não têm auditorias internas?

"Garante também que nesta região, o Correio Azul "segue os padrões de qualidade do resto do país, com 95 por cento de entregas dentro do prazo".
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Cá está... onde eu queria chegar. Os CTT não usam as unidades correctas. Uma organização que trabalha com milhões de objectos todos os dias não deve usar percentagens, deveria trabalhar com partes por milhão.
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Por cada milhão de objectos manuseados pelos CTT, via Correio Azul, cinquenta mil são entregues fora do prazo (é isso que quer dizer 95%). Ou seja, os CTT ficam satisfeitos com este desempenho, quando os fornecedores directos da indústria automóvel têm de trabalhar com um desempenho 6 sigma (3,4 defeitos por milhão).
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Pelos vistos o uso destas unidades que embelezam o desempenho é generalizado.

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O seguro morreu de velho

Neste postal escrevemos:

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pormo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacrifícios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Neste outro postal escrevemos:

Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

O que ambos os postais descrevem é a necessidade de reflectir, de estudar, de especular, de decidir, de planear e de executar. Algo a que Burgelman chama “Induced Strategic Action".

Contudo, como só somos humanos, podemos estar enganados, ou a realidade pode alterar-se tornando obsoletas as nossas bem intencionadas acções, decorrentes das iniciativas estratégicas.

Por isso, aquilo a que Burgelman chama “Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about” permite funcionar como uma espécie de seguro contra o imprevisto por que as certezas absolutas não existem.

“Strategy-making as adaptive organizational capability involves keeping both processes in play simultaneously at all times, even though one process or the other may be more prominent at different times in a company’s evolution.”

…

“A company rationally tolerates autonomous strategic initiatives because such initiatives explore and potentially extend the boundaries of the company’s competencies and opportunities. They generate learning about variations in markets and technologies.”

Esta confiança por um lado e curiosidade e abertura por outro, podem ajudar a fazer face à realidade de modo muito mais eficaz.

Acreditar mas não confiar demasiado!