Exemplo de balanced scorecard (parte VII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V e parte VI
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.

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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
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O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.
O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia.
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Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.

O problema deve ser meu

Resultados do Dow Jones do dia de hoje, uma queda de mais de 450 pontos.

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Entretanto,

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"Analysts at the US investment bank Morgan Stanley are recommending that clients start to buy shares again after more than a year of falling markets. In an investment strategy report, analysts at the bank said that all four indicators they use to gauge the equity market outlook have started to indicate a turn in the downward trend." (Bear market has ended, says Morgan Stanley)

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Isto faz-me lembrar um programa que a rádio transmitia há uns anos em que a evolução das acções na bolsa portuguesa era analisada só com base em factores psicológicos... fundamentais? Estado da economia? Estado de cada uma das empresas?

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Peanuts.

Obama caminhando sobre as águas

Não peço tanto... mas se ele conseguisse que a Clix deixasse de me ligar para casa a querer vender-me um pacote telefónico qualquer.
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Todos os dias ligam, todos os dias peço que me retirem da lista... se funcionam tão mal assim, por que é que pensam que vão conseguir captar novos clientes desta maneira?
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Eheheheh... geram terroristas gente que diz mal da Clix, uma empresa que não consegue tirar o meu nome da malfadada lista (34 vezes no último ano acho demais).

O fim da globalização? (parte II)

Continuado daqui.
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"The Rising Risk of a Hard Landing in China: The Two Engines of Global Growth – U.S. and China – are Now Stalling" (de Nouriel Roubini)
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"Chill winds blow through China's manufacturing heartland"
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Apreciar o volume de reservas de moeda por parte dos BRIC's (em especial a China) no final deste artigo "Why agreeing a new Bretton Woods is vital" (de Martin Wolf)

Cristina Kirschner no horizonte? (cada vez mais perto)

O risco da dívida pública portuguesa começa a aproximar-se perigosamente do risco italiano. (gráfico roubado daqui) A Comissão Europeia começa a ficar preocupada... “Grande défice externo” preocupa Comissão Europeia"
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Alguém ouve alguma coisa nos media portugueses mainstream?
Se calhar têm receio de telefonemas para o patrão!!!
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"Recession hits Europe as Club Med debt worries grow"
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Peanuts ""A glance at those figures indicates that governments have to keep in mind the sustainability of public funds. Countries that have problems cannot ignore this lack of sustainability,'' said Mr Almunia."
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Quem é que vai ao fundo, Portugal ou as construtoras?

Remember, remember the fifth of November

Postais para a posteridade

12.01.2008

O fim da globalização?

Voltando ao esquema desenhado com base no artigo de Roubini, quero voltar ao canto inferior direito, ao rácio Procura/Oferta.

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Como percebi aqui, a solução de Bernanke para combater um cenário de deflação passaria por lançar dinheiro pondo as fotocopiadoras de dólares a funcionar ainda com mais ênfase. O que Bernanke não considera no artigo é o sobre-endividamento das empresas e famílias e a tremideira em simultâneo do sector financeiro.

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Olhando para o rácio Procura/Oferta... há uma solução possível para cortar rapidamente o problema... não gosto dela por questões filosóficas e por proteger quem não evolui... o proteccionismo.

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Se se elevarem barreiras alfandegárias de respeito... diminui-se rapida e drasticamente a oferta sem ser à custa da destruição prévia da procura.

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Quem pode não gostar desta solução são os países emergentes, são os BRICS... podem fazer uso das matérias-primas, do petróleo e gás natural como armas de defesa e, sobretudo a China e o Japão... podem fazer mossa no sistema financeiro mundial com o capital que acumularam.

Exemplo de balanced scorecard (parte VI)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV e parte V
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Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
Ooops.
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Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
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Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).

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“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

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A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
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Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
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Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).

"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)

Comecemos pela monitorização das iniciativas:
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À partida esta tarefa deveria ser simples… contudo, como os gestores vivem muito num mundo mono-tarefa, uma coisa de cada vez, especialistas em atenção concentrada, não em atenção dispersa (como a maioria das donas-de-casa), (defeito acentuado pela escola e pela universidade, os alunos deviam ter 2 ou mais testes no mesmo dia, 2 ou mais exames na mesma semana para se habituarem à vida “lá fora”). As empresas precisam de…

… jongleurs.
Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:

• A empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje, de agora, deste minuto;
• A empresa do futuro desejado, que tem de ser equacionada, pensada, conceptualizada;
• A empresa em transformação, para viajar do hoje para o futuro desejado; e
• Adaptar os planos de transformação, com base no feedback recebido.
  

Quem é que costuma ganhar?
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A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.

(clicar na foto)

O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"

A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:

• As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
• Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
• Há derrapagem orçamental?
• É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)

Ao executarmos estas actividades incluídas nas iniciativas estratégicas e ao fazermos a monitorização da sua execução estamos a conseguir fazer uma coisa fundamental.
Transformamos a estratégia…
... essa coisa estratosférica e cheia de linguagem esotérica em coisas concretas operacionalizáveis, transmissíveis, palpáveis e controláveis (quem faz o quê até quando). Executar a estratégia, o grande desastre organizacional (A maior parte das organizações formulam estratégias que depois não conseguem executar, 70 a 90%, segundo vários autores), transforma-se em executar e gerir um portfolio de projectos (afinal, a definição de sistema de gestão dada na parte V).
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Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
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Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.As decisões podem ser de índole táctica, não põem em causa a estratégia, não põem em causa o enquadramento, Ou podem ser estratégicas na medida em que as mensagens recebidas, o feedback recebido e analisado, podem levar a concluir que a estratégia tem de ser modificada (cuidado com as palas para cavalos colocadas nos olhos e nas mentes dos gestores: aqui e aqui).
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Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
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Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!Cuidado com os dashboards, se estudarmos Stephen Few (aprendemos que a maior parte dos dashboards cometem o erro de não pôr todos os indicadores em simultâneo num ecran (sem necessidade de fazer scroll) e utilizam muito mal o ‘real-estate’ do ecran, as partes mais ‘caras’ são utilizadas para colocar informação trivial)

Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
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Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
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Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto: Cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
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Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:

• Quando eu era criança…
• O rei vai nú…
• Análise de tendências… (as figuras referem Agosto de 2008 mas é Agosto de 2007)
• E sobretudo Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

No próximo episódio vamos relacionar o BSC com as pessoas e as suas competências, com os equipamentos e com os sistemas de informação.
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Continua

Cenários: o que diz Roubini (parte 2)

Continuado daqui (parte I e parte I +(1/2))
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Falemos então da perspectiva de deflação:
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• “A palavra do momento é deflação, ao estilo japonês”;
• "Petróleo perde mais de 6% em Londres";
• "Actividade industrial europeia regista contracção recorde em Outubro"
• "Zona Euro já estará em recessão - Portugal e todos os "pesos pesados" também"

Ben Bernanke em Novembro de 2002 fez o seguinte discurso "Deflation: Making Sure "It" Doesn't Happen Here":

Por que é que a economia americana estaria protegida da deflação?
"A particularly important protective factor in the current environment is the strength of our financial system: Despite the adverse shocks of the past year, our banking system remains healthy and well-regulated, and firm and household balance sheets are for the most part in good shape"
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Acerca da 'bondade' de taxas de juro quase zero para os devedores:
"Deflation great enough to bring the nominal interest rate close to zero poses special problems for the economy and for policy. First, when the nominal interest rate has been reduced to zero, the real interest rate paid by borrowers equals the expected rate of deflation, however large that may be. To take what might seem like an extreme example (though in fact it occurred in the United States in the early 1930s), suppose that deflation is proceeding at a clip of 10 percent per year. Then someone who borrows for a year at a nominal interest rate of zero actually faces a 10 percent real cost of funds, as the loan must be repaid in dollars whose purchasing power is 10 percent greater than that of the dollars borrowed originally. In a period of sufficiently severe deflation, the real cost of borrowing becomes prohibitive. Capital investment, purchases of new homes, and other types of spending decline accordingly, worsening the economic downturn.
Although deflation and the zero bound on nominal interest rates create a significant problem for those seeking to borrow, they impose an even greater burden on households and firms that had accumulated substantial debt before the onset of the deflation. This burden arises because, even if debtors are able to refinance their existing obligations at low nominal interest rates, with prices falling they must still repay the principal in dollars of increasing (perhaps rapidly increasing) real value."
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Segundo Bernanke:
"a central bank, either alone or in cooperation with other parts of the government, retains considerable power to expand aggregate demand and economic activity even when its accustomed policy rate is at zero."
Como?
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Bernanke refere o trabalho de Irving Fisher:
"potential connections between violent financial crises, which lead to "fire sales" of assets and falling asset prices, with general declines in aggregate demand and the price level. A healthy, well capitalized banking system and smoothly functioning capital markets are an important line of defense against deflationary shocks."
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E como é que Bernanke se propõe a tratar uma deflação?
"Like gold, U.S. dollars have value only to the extent that they are strictly limited in supply. But the U.S. government has a technology, called a printing press (or, today, its electronic equivalent), that allows it to produce as many U.S. dollars as it wishes at essentially no cost. By increasing the number of U.S. dollars in circulation, or even by credibly threatening to do so, the U.S. government can also reduce the value of a dollar in terms of goods and services, which is equivalent to raising the prices in dollars of those goods and services. We conclude that, under a paper-money system, a determined government can always generate higher spending and hence positive inflation.
...
To stimulate aggregate spending when short-term interest rates have reached zero, the Fed must expand the scale of its asset purchases or, possibly, expand the menu of assets that it buys. ...
prevention of deflation remains preferable to having to cure it. If we do fall into deflation, however, we can take comfort that the logic of the printing press example must assert itself, and sufficient injections of money will ultimately always reverse a deflation. "
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Não tem a ver mas já aqui escrevemos sobre os métodos Taguchi, método de design experimental onde todas as variáveis de um sistema são alteradas em simultâneo. Escrevo isto porque a cura do senhor Bernanke parece que encara e actua sobre as variáveis do sistema isoladamente, uma a uma: segurança e solidez dos bancos e sobre-endividamento das famílias e empresas.
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O artigo de Irving Fisher referido por Bernanke "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions" (o artigo 24 que começa na página 340 salienta o papel do sobre-endividamento no rebentamento de uma bolha), já agora: as páginas 340 a 347 são um convite ao desenho de bonecos.

Exemplo de balanced scorecard (parte zero)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
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Transformação em quê? Mudança para onde?
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Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)

Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.

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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.

Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
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Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
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A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,

façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
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Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).

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Continua na parte VI

Cristina Kirschner no horizonte?

No jornal Público de hoje pode ler-se o artigo "Governo poderá emitir dívida pública para para regularizar pagamentos às empresas" assinado por Sofia Rodrigues.
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Começo por destacar "O Governo admite recorrer à emissão de dívida pública para regularizar as dívidas do Estado às empresas, estimadas pelo Executivo em 2450 milhões de euros (1,5 por cento do produto interno bruto português)."
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O que dizia Sócrates à escassas semanas?
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""No próximo ano, vamos pagar mais umas centenas de milhões de juros. Se aumentamos a dívida pública, aumentamos os juros sobre essa dívida! Não há 'almoços grátis'!", disse Sócrates. O primeiro-ministro deixou bem clara a sua posição: "E é por isso que o Estado não quer aumentar a dívida pública.""
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Em que ficamos?
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Será que é fácil emitir dúvida pública nos tempos que correm?
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Qual é a dívida pública mais segura, a portuguesa ou a espanhola?
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Basta atentar neste gráfico (roubado descaradamente daqui) para ver que o prémio do risco para quem investe...na dívida espanhola é menor do que quem investe na dívida portuguesa (de notar que o prémio relativo a Portugal subiu 40% numa semana!!!!!!!!!!!!!).
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E o que tem acontecido ao estado espanhol?
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Em Julho passado a Espanha tentou colocar no mercado dívida pública e não o conseguiu "Spain pulls bond sale amid economic crisis"... o governo Zapatero anda agora a mendigar junto de alguns emiratos, a tentar convencê-los a comprar dívida...
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Tendo em conta este artigo da agência Bloomberg "European Notes Log Biggest Monthly Gain Since 1992 on Rate Bets" de onde destaco:
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"``The market seems to be punishing those countries that have adopted large-scale rescues for the banking sector,'' ... ``We expect most of the issuance to occur'' with shorter- dated notes, Meyrick Chapman, a fixed-income strategist in London at UBS AG, wrote in a client note. ``However the weight of issuance, combined with a lack of buying interest for longer- dated maturities will result in considerably higher real yields'' for longer-dated notes. "
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Ou seja, tudo indica que a emissão da dívida deveria ter sido tentada antes da intervenção nos bancos (como a Espanha tentou fazer) e não depois, a gestão do calendário é fundamental.
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E se a emissão de dívida pública portuguesa fica, como no caso espanhol, às moscas?
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Será que vamos ter um remake de Cristina Kirschner cá pelo burgo?

Cenários: o que diz Roubini (parte 1+(1/2))

Afinal, antes de Bernanke e a deflação, alguns textos que se enquadram no texto de Roubini de que aqui falamos.Do artigo do The New York Times "Fear of Deflation Lurks as Global Demand Drops" salientamos os seguintes trechos:

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A - "the prospect that goods will pile up waiting for buyers and prices will fall, suffocating fresh investment and worsening joblessness for months or even years."

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B - "With economies around the globe weakening, demand for oil, copper, grains and other commodities has diminished, bringing down prices of these raw materials. But prices have yet to decline noticeably for most goods and services, with one conspicuous exception — houses. Still, reduced demand is beginning to soften prices for a few products, like furniture and bedding, which are down slightly since the beginning of 2007, according to government data. Prices are also falling for some appliances, tools and hardware."

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C - "the end of inflation may be the beginning of something malevolent: a long, slow retrenchment in which consumers and businesses worldwide lose the wherewithal to buy, sending prices down for many goods. Though still considered unlikely, that would prompt businesses to slow production and accelerate layoffs, taking more paychecks out of the economy and further weakening demand."

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D - "an economy may remain ensnared by deflation for many years, even when interest rates are dropped to zero: falling prices make companies reluctant to invest even when credit is free."

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E - "As layoffs increased and purchasing power declined, prices fell lower still, in a downward spiral of diminishing fortunes."

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F - "In past crises, like those that devastated Mexico in 1994 and much of Asia in 1997 and 1998, weak economies managed to recover by exporting aggressively, not least to the United States. But American consumers are battered this time. After years of borrowing against homes and tapping credit cards, consumers are pulling back.
From Asia to Latin America, exports are slowing and should continue to do so as the global appetite shrinks. This is spawning fears that major producers like China and India — which vastly expanded production capacity in recent years — will have to dump products on world markets to keep factories running and stave off unemployment, pressing prices lower."

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G - "But many of the finished goods China produces with these materials have ultimately landed in the United States, Europe and Japan. When consumers pull back in those countries, Chinese factories feel the impact, along with their suppliers around the globe."

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H - "Now, a glut of products may be building in the United States. Orders for trucks used by business have plummeted. Investments in industrial equipment are declining. Yet inventories have grown."

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I - Da Bloomberg a queda acentuada do Baltic Dry Index, e da India a desconfiança face aos bancos ocidentais "Banks saying no to payment guarantee from foreign peers" como sinais de uma derrocada do comércio internacional.

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J - Do Telegrah o artigo "The fate of Britain's small businesses is now political dynamite" que ilustra o garrote bancário às micro-empresas.

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K - Do Telegraph o artigo "China's toy makers face bleak Christmas as factories shut down" após a má publicidade dos brinquedos tóxicos, do leite e dos ovos melaminosos, a queda da procura tem arrastado as empresas chinesas para a falência.

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"Action by the authorities stems from the fear that the factory closures could spark riots. There have been sit-ins and protests across the Guangdong region in the last few weeks, as more and more factories have closed. On the day The Sunday Telegraph visited Dongguan, hundreds of unemployed workers gathered outside the city government's offices protesting over the failure to pursue factory owners who fail to pay their workers."

A propósito...

Será que Fernando Coelho continua a liderar a associação dos fundos de investimento portugueses?
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Será que Fernando Coelho continua à frente da ESAF (gestora de activos do Banco Espírito Santo)?
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Eu tenho memória: "“O pior da crise financeira internacional já passou”" famosas palavras proferidas em 14 de Abril passado.
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As pessoas não são infalíveis, a começar por mim... mas na mesma altura o FMI tinha uma outra opinião... eu pensava que se devia ser comedido, prudente e proteger os activos dos clientes...

Cenários: o que diz Roubini (parte I)

No último postal escrevi:

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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias...

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Sou um adepto incondicional da micro-economia! A micro-economia é o reino das pessoas concretas, das estratégias concretas, dos produtos e serviços concretos, é o domínio onde uma empresa, uma equipa, uma ideia, uma proposta de valor bem esgalhada deita por terra várias leis económicas. Enfim, é a terra natal dos tomba-gigantes.

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Contudo, as empresas não podem... ou não devem armar-se em parvas, as empresas não vivem isoladas do resto do mundo, as empresas fazem parte do mundo, são uma pequena parte do mundo, não vivem no limbo. Assim, ao formular estratégias de transformação as empresas devem ter em conta o futuro do mundo onde estão encaixadas...

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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado "Get Ready For 'Stag-Deflation' " onde o autor, à semelhança do que prevê Pedro Arroja, prevê que os próximos anos possam ser de estagnação e deflação.

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A partir do texto de Roubini desenhei uma série de bonecos para melhor perceber as forças em jogo e como vão relacionar-se entre si:

A forte quebra do consumo vai traduzir-se numa redução do volume das vendas das empresas, o que vai gerar falências de empresas e redução do quadro do pessoal das que sobreviverem.
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As falências e os downsizings vão fazer engrossar os números do desemprego. O aumento do desemprego vai reduzir os cheques dos salários emitidos todas as semanas e meses reforçando ainda mais a quebra no consumo.
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O aumento do desemprego vai também gerar um abaixamento generalizado da confiança, pessoas com menos confiança consomem menos. Pessoas com menos confiança recorrem menos ao crédito por insegurança quanto ao futuro e à capacidade de honrar essas dívidas no médio-longo prazo. Pessoas com menos confiança procurarão poupar algo, por pouco que seja parafazer face ao futuro incerto. A redução do crédito solicitado e concedido e o aumento da poupança contribuirão para a redução do consumo.
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A figura que se segue procura ilustrar dois ciclos auto-catalíticos que se reforçam com cada passagem gerando desemprego, falências e redução da procura agregada.
A redução do consumo leva a uma redução da procura agregada mundial, o que leva a uma redução do preço das commodities. A redução do preço das matérias-primas e do consumo (aumento dos inventários) acarretará a deflação, a redução generalizada do preço dos bens (casas primeiro, outros bens duradouros e veículos motorizados depois) como se retrata na figura que se segue:
Podemos identificar mais dois ciclos auto-catalíticos:
Se o preço dos bens no próximo mês vai ser menor do que o preço dos bens hoje porquê comprar hoje? Não posso adiar a compra por mais um mês? O adiamento reforça a quebra do consumo o que reforça a queda da procura agregada e a quebra do preço das matérias-primas e... a continuação do abaixamento do preço dos bens.
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Por outro lado...
a deflação também alimenta ô aumento das falências, downsizings, layoffs, desemprego...
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A propósito há que realçar do texto de Roubini os seguintes pontos:
A - O preço do ouro, refúgio típico contra a inflação, está em queda e o mercado TIPS (Treasury Inflation-Protected Securities ) assinala que os investidores esperam que a inflação seja negativa nos próximos 5 anos.
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B - A procura agregada mundial está a colapsar nos mercados desenvolvidos e a desacelerar nos mercados emergentes (o discutido decoupling não se verifica). Atenção, o consumo interno americano é responsável por 2/3 do PIB americano... oopps!!!
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C - Existe um enorme excesso de capacidade mundial para a produção de bens industriais. Esse excesso ten tendência a aumentar à medida que baixa a procura global agregada.
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Para mim, que não sou economista, só vejo uma forma de quebrar estes ciclos... é dolorosa, penosa e não sei se demorada (talvez mais dolorosa mas menos demorada do que a que os governos têm em mente com o keynesianismo).
Antes desta crise a oferta já era superior à procura, com o colapso da procura, aumenta a oferta relativa e o rácio da figura cai para valores muito menores do que 1 (basta atentar no que está a acontecer ao preço das casas e à procura de automóveis).
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A figura que se segue é uma tentativa de explicação de como sair da deflação sem intervenção dos governos e com muita dor:
Enquanto o rácio for muito menor do que 1 estes ciclos autocatalíticos vão estar de saúde a dizimar procura e criação de riqueza. À medida que o rácio se for aproximando de 1 e a oferta se começar a conjugar equilibradamente com a procura de forma sustentada (este é um dos meus problemas com as grandes obras keynesianas, como não são investimentos reprodutivos representam uma procura artificial, assim que se retira esse combustível o rácio volta a baixar e a deflação a prolongar-se temporalmente). Com a chegada a um estado de equilibrio dinâmico entre a oferta e a procura os preços deixam de cair e as falências baixam. O retorno do consumo e de alguma inflação, aceleram o retorno do consumo e o aumento da confiança...
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Mas esta é a receita? de um engenheiro armado em feiticeiro, a tentar perceber os vectores que influenciarão a criação de cenários para as empresas nos próximos anos.
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Se há alguém que tenha escrito sobre deflação foi Ben Bernanke vamos procurar estudá-lo e trazer as suas receitas para a parte II

Migração de valor (parte V)

Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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Exemplo de balanced scorecard (parte V)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV
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Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
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Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:

Isolemos um objectivo estratégico:Consideremos os indicadores estratégicos (parte do BSC) associados ao objectivo estratégico:Isolemos o indicador “I.2.1. Tempo de paragem” (Ver aqui) Há muitos motivos para ocorrerem paragens, quais os principais motivos de paragem? Usando o diagrama de Pareto temos a resposta:Em que:
A – tempo de paragem por avaria;
B – tempo de paragem por falta de matéria-prima;
C – tempo de paragem por falta de operador;
D – tempo de paragem por problema burocrático com as encomendas;
E – tempo de paragem por causa de set-ups (mudanças e afinações);
F – tempo de paragem por outros motivos.
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Assim, se queremos reduzir o tempo de paragem e melhorar o desempenho, o melhor investimento é atacar o tempo de paragem por avaria, pois só esse motivo representa sozinho cerca de 42% de todas as paragens em tempo.
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Se voltarmos ao pensamento sistémico, devemos olhar para o tempo de paragem por avaria não como um happening, um acontecimento excepcional, mas como o produto natural, perfeitamente normal do comportamento do sistema que é a empresa.
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O comportamento é, por sua vez, o resultado natural das estruturas sistémicas que existem no sistema e conspiram para que o desempenho actual seja o que é (1750h/mês) e não o desempenho futuro desejado (900h/mês) (linguagem exemplificada aqui e aqui).
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Assim, temos de identificar as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, enquanto não o fizermos seremos apenas como os políticos, atacaremos os sintomas e maquilharemos o superficial sem nunca ir às causas.Enquanto não partirmos estes ciclos não passaremos da aplicação do penso-rápido.
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Como já escrevi nesta série, gosto de utilizar algumas ferramentas do pensamento sistémico para desenhar os planos de acção, ou seja, as iniciativas estratégicas. Nesta série de postais ( parte a; parte b; parte c; parte d) exemplifico como uso a S-CRT (strategic-current reality tree), a S-FRT (strategic-future reality tree) e a transition tree para chegar ao plano de acçção, o documento que determina quem faz o quê até quando (algo que aprendi com o grande Dettmer nos seus livros “Strategic Navigation” e “Breaking the Constraints to World-Class Performance”).
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O plano de acção é ‘mágico’ no sentido em que vai ser o que operacionaliza os vectores estratégicos definidos teoricamente, em acções concretas no terreno, enquanto o plano de acção não for para a prática ser implementado, todo o trabalho desenvolvido até aqui, apesar de bonito e reconfortante intelectualmente não passa de conversa de café, ou pior, de treta de consultor.
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OK! Avançamos então para o terreno com meia-dúzia de iniciativas estratégicas:Numa empresa com gestores a sério, o desafio da transformação e gestão estratégica converte-se na gestão dessa meia-dúzia de projectos.
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Se atentarmos na minha definição preferida, a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005, "Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

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O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.

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Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
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O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
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Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…

… apaga-se a luz.Ao apagar-se a luz… um fenómeno terrível ocorre com demasiada frequência:As velhas práticas, uma vez desligados os holofotes e afastado o acompanhamento, têm tendência a regressar gritando qual Arnold Terminator:

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“I’ll be bacK!!!” .

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As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
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Como evitar perder esta batalha?
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Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
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A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
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Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
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Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
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Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
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Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
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Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
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Ooppss!!!!!
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Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta! No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards.

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Continua.

À atenção do director do jornal Diário Económico

Roga-se que uma alma caridosa que passe por este espaço e leia este postal, se conhecer o director do Diário Económico lhe faça chegar os artigos aqui mencionados. Se ele precisar que lhe façam um desenho é só dizer, eu adoro fazer esquemas.
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Tendo em conta a pergunta idiota que colocou a Manuela Ferreira Leite por volta do minuto 45 no último Negócios da Semana, convém que o senhor leia este artigo no Telegraph de Ambrose Evans-Pritchard "Italian bond weakest since lira as Europe crisis deepens " e já agora que leia, nem que seja ás escondidas o jornal da concorrência, o texto e os gráficos da página 23 do Jornal de Negócios da passada quarta-feira (29 de Outubro)

Migração de valor (parte IV)

Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?

E depois o burro sou eu!?!?!?

Encontrei à momentos no sítio do semanário Vida Económica o seguinte artigo "Governo recusa baixar IVA ou impostos adicionais".

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Destaco os seguintes trechos:

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"O que o ministro Teixeira dos Santos recusa é recorrer a receitas extraordinárias para reduzir a despesa corrente primária, «com opções contabilísticas infundadas, como a exclusão da Estradas de Portugal do perímetro de consolidação das contas públicas e com dívidas a pagar de valor avultado, em especial no sector da saúde».

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O governante tem também manifestado alguma preocupação em justificar o aumento da taxa de IVA. Refere sobre esta matéria: «A decisão então tomada de aumento da taxa normal de IVA foi fundamental para o sucesso da estratégia de consolidação orçamental. Permitiu um efeito imediato de redução do défice, enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados, e sinalizava o forte compromisso do Governo português e, portanto, a sua credibilidade no processo de consolidação orçamental.»Nesse âmbito, adianta, «o Governo pediu desda essa altura um esforço aos cidadãos e às empresas o seu apoio no combate ao défice público, comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária, sem colocar em causa a prestação de um serviço público de qualidade»."

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Basta ir ao sítio da Direcção Geral do Orçamento e consultar o último Boletim Informativo de Execução Orçamental publicado (o de Setembro de 2008).
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Na página 4 encontramos este quadro:
Com que então recusa-se a recorrer a receitas extraordinárias?!?!
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O que seria se não se recusasse?
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Na página 3 encontramos este quadro:
Recordando a frase "enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados"... mas então o IVA não baixou 1 ponto no 2º semestre deste ano? Então quer dizer que já conseguiram controlar e reduzir a despesa corrente primária... mas espera aí... o quadro mostra que, apesar da economia este ano crescer a apenas 0,6-0,8% a despesa corrente primária cresce a uns orgíacos, agarrem-se à cadeira 5.8%
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Que é feito do "comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária"

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E depois o burro sou eu!?!?!?