Now we're talking

Preto no branco a descrição da revolução que está a entranhar Mongo nos nossos dias, na nossa economia:

" a DIY Internet revolution that could upend chains everywhere" (Moi ici: Parece que a minha mensagem/visão está a generalizar-se...)
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(Moi ici: Isto é delicioso, isto é belo, isto é poético)  a trend that has been getting a lot of attention lately. Some refer to it as the DIY - for do it yourself - movement. Venture capitalist Hemant Taneja, looking at it from a different angle, calls it "unscaling." Chesky uses the term "decentralized production." Marc Andreessen hit on the concept in a manifesto entitled "Why Software Is Eating the World."
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It all points to the same idea: Information technology is eroding the power of large-scale mass production. We're instead moving toward a world of massive numbers of small producers offering unique stuff - and of consumers who reject mass-produced stuff. The Internet, software, 3D printing, social networks, cloud computing and other technologies are making this economically feasible - in fact, desirable.
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 the underlying story of Airbnb, information and the major hotels will get replayed in lots of industries in the next few years. Mass production and sameness mean safety when information, intimacy and trust don't exist. As information, delivered globally and cheaply over the Internet, brings back intimacy and trust, the advantage of uniformity at scale slips away.
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"These new economies of unscale will be good for job growth, because they open up thousands of new market niches for exploitation,(Moi ici: "thousands of new market niches for exploitation", ou seja, uma outra forma de dizer Mongo!!! Bingo!!!)
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"To succeed, though, first we have to unlearn what we have been taught about business. We have to think in an unscaled mind-set, where the emphasis is on a greater number of specialized products sold to customers who know exactly what they need." (Moi ici: Por isto, é que me passo quando leio os figurões todos cá da terrinha e descubro que o anónimo engenheiro da província vê mais à frente)
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“In the last 15 years, bits and bytes have been revolutionized,” he notes. “The next 15 years, I think you will see things, atoms, physical industry, services – things in the real world – starting to be changed. All that stuff will change.”"

Conseguem imaginar as consequências?
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Na impostagem, no ensino, no marketing, na distribuição, no emprego, no ...

Trechos retirados de "The End of Mass-Production"

Acerca do investimento

À atenção do Bruno,
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O investimento vai-se fazendo, porque não tem ministros por perto é pouco noticiado. No entanto, a coisa vai-se fazendo, só nos últimos dias apanhei:

• Empresa russa procura 30 trabalhadores para trabalhar em Oleiros (2 milhões)
• Grupo Luís Vicente investe cinco milhões em duas novas fábricas
• Empresa têxtil criará 250 postos de trabalho em Paredes (3 milhões)
• Visiontech Medical Optics vai criar 50 vagas em Portalegre

Aitizaz Hasan

Um herói!!!
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Dar a vida pelos amigos.

Curiosidade do dia

Um tema interessante "On the Origin of States: Stationary Bandits and Taxation in Eastern Congo":

"The essential question is, why do states form? Would that all young economists interested in development put their effort toward such grand questions! The old Rousseauian idea you learned your first year of college, where individuals come together voluntarily for mutual benefit, seems contrary to lots of historical evidence. Instead, war appears to be a prime mover for state formation; armed groups establish a so-called “monopoly on violence” in an area for a variety of reasons, and proto-state institutions evolve. This basic idea is widespread in the literature, but it is still not clear which conditions within an area lead armed groups to settle rather than to pillage.
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 What is the difference between pillaging and sustained state-like forms? The pillager can only extract assets on its way through, while the proto-state can establish “taxes”."

Os estados não apareceram para nos defender, apareceram para nos pastorear e ordenhar.
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Oh, wait ... Mário!

Se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, cuidado...

Um excelente texto "Red Lobster and the Brand Envy Dilemma", que podia servir de pontapé de saída para uma reflexão estratégica em muitas empresas.
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Uma empresa nova aparece no mercado e oferece uma proposta de valor clara para um certo tipo de clientes-alvo:

"Red Lobster got its start bringing fresh seafood to landlocked parts of the US. It developed an outstanding supply chain for fish and became a dining out routine for millions of Americans, especially on its famous “endless shrimp” days."

Ao sucesso inicial segue-se o crescimento, depois, ao fim de algum tempo, começam as cópias e perde-se a vantagem competitiva:

"But in recent years, as cold chains became more prevalent, almost all restaurants now serve fish, and Red Lobster’s comparative advantage has dwindled."

Então, muda-se de gerência e procura-se uma nova orientação estratégica:

"In response, Red Lobster undertook a renovation of its restaurants and of its brand. Now there is a “fresh” menu and a grill master standing ready to cook to order. The gleaming wood and softer lighting is designed to attract “experientials”: people looking for a fun night out, rather than an opportunity to stock up on affordable protein""

É quase sempre assim, há um padrão:

"Successful retail concepts always peak at some point. They saturate their market, expand to all possible geographies, watch copycats invade their space. Then what? Like Red Lobster they often get brand envy: if only we could get some better customers while not alienating our existing customers. The problem is as old as infidelity, with similar results. You can be satisfied with what you have, or switch (with unpredictable results), but you can rarely have both."

E este é um dos problemas do crescimento rápido, um dos riscos do calçado português passa por aqui, também, querer ir a todas, querer servir toda a gente, aumentar o volume... e perder a vantagem competitiva e diluir-se sem a noção de quem são os clientes-alvo:

"The value of a brand is twofold: it communicates about the product offering: the category (shoes), quality (middling), service (none), price (affordable), but in addition it also stands for the target market it serves. “What to Whom” as I call it. It’s easier to change the “what” than it is to change the “whom”. Revamping the stores, changing the prices, advertising during the Super Bowl, all it takes is money and commitment. But the point of a brand is to create an indelible image in the minds of consumers of what you stand for. To change it is to throw it away. The traditional Red Lobster customer arrives with her family of five for endless shrimp only to discover a fancy fresh fish menu and soft lighting. The new target market of experiential thirty-year-olds get to sit next to a disgruntled family of five."

Portanto, da próxima vez que na sua empresa se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, talvez seja de pensar nisto:

"So what’s to be done if you have brand envy? Step one is to put those thoughts on hold and think more about how to serve your existing customers as well as possible within the bounds of profitability. Step two is to ask if there is a way to attract the more profitable customers without detracting from the experience of the existing customers. If step two is not possible, maybe you need a new brand, not a stretched one."

Conservas e pricing

Uma dúvida.
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Se os meus vizinhos da Comur, na Murtosa, fizessem "pressão" para que este produto ficasse ao lado das embalagens de peixe fumado, nos frios, talvez tivessem muito mais sucesso do que colocados ao lado de outras latas de conserva a 0,60€.
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Como aprendi com alguém, nós olhamos sempre para o preço num contexto.

"Coca-Cola Co. found that a can of soda sold in the sportswear aisle of Wal-Mart, alongside clothing, can command a higher price than if it’s positioned in the beverage aisle near its rivals."

Se a tribo dos Qimondos imaginasse...

Li "Bringing home the bacon -Tiny Denmark is an agricultural superpower" e lembrei-me logo de André Macedo, Jaime Quesado e quejandos, a tribo do Qimondos.
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Em "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" critiquei a frase:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Porque metia sectores inteiros no mesmo saco e, voltei a usar a frase que aprendi com Suzanne Berger:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Portugal tinha de acabar com esses sectores para ser um país de futuro... a Dinamarca parece que não se importa de apostar na produção de carne de porco e de leite de vaca...

"Denmark is a tiny country, with 5.6m people and wallet-draining labour costs. But it is an agricultural giant, home to 30m pigs and a quiverful of global brands. In 2011 farm products made up 20% of its goods exports. The value of food exports grew from €4 billion ($5.5 billion) in 2001 to €16.1 billion in 2011. The government expects it to rise by a further €6.7 billion by 2020.
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Why, in a post-industrial economy, is the food industry still thriving? Much of the answer lies in a cluster in the central region of the country. Policymakers everywhere are obsessed by creating their own Silicon Valleys. But Denmark’s example suggests that the logic of clustering can be applied as well to ancient industries as to new ones. (Moi ici: Parece que alguém relacionou os macacos de Hausmann com os clusters de Porter... Ah! Se nos anos 90 tivéssemos tido quem nos apontasse este caminho...) In central Denmark just as in California, innovation is in the air, improving productivity is a way of life, and the whole is much greater than the sum of the parts. Entrepreneurs see the future in meat and milk."

O problema nunca é o sector onde trabalhamos, o problema é, quase sempre, a estratégia seguida. Como é que um sector tão antigo como a agricultura pode suportar salários tão altos? (BTW, não existe salário mínimo nacional na Islândia, Noruega, Finlândia, Suécia e Dinamarca)

"The word on everyone’s lips is “innovation”" 

Subir na escala de valor.

BTW, nem sei como é que o politicamente correcto engole isto:

"the Danish Crown slaughterhouse organises regular tours for visitors, including schoolchildren, with views of the killing line." 

"É disso que eu preciso."

Ontem, ao princípio da noite, recebi na caixa do correio a newsletter do Centro Tecnológico do Calçado "Sapato Notícias" e, fiquei logo agarrado a esta história "Sapateiro de luxo em Nova Iorque":

"Nesses primeiros meses, Carlos passou muito tempo a observar o restaurante (Moi ici: Observar, ver como fazem os melhores, ver o que sai fora da norma, aproveitar a positive deviance) Carnegie Deli, que conseguia ver da sua casa na Sétima Avenida. "Tinha sempre uma fila enorme de pessoas", lembra. O empresário comeu no restaurante e achou que "era semelhante a centenas de outros delis." Perguntou, então, a outro cliente porque o espaço estava sempre cheio. "Porque criou fama já há muitos anos", responderam-lhe. E Carlos decidiu: "É disso que eu preciso." (Moi ici: Quase diria que é o momento do clique... é mais do que juntar os ingredientes, é preciso o intangível)
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"A partir desse dia, trabalhei apenas com esse objetivo. Sou muito teimoso. Nunca pensei no tempo que ia demorar, apenas qual seria o destino", (Moi ici: Aqui recordo o começar pelo fim. O viajar ao futuro para definir o ponto de chegada e voltar ao presente para o transformar) explica. O empresário percebeu que os americanos que compravam sapatos baratos continuariam a fazê-lo (Moi ici: Percebeu que certo tipo de clientes não mudariam e, por isso, não faria sentido tentar servi-los) - os seus clientes era quem investia em calcado de luxo. (Moi ici: Identificou os clientes-alvo que queria servir, tendo em conta o seu ADN) Percebeu também que tinha de esquecer os outros serviços e concentrar-se nos sapatos, (Moi ici: Concentrou a sua atenção e recursos naquilo em que podia fazer a diferença)  mas insistiu em tudo o resto: insistiu em manter a loja, com a renda caríssima, no mesmo local; insistiu que o funcionário colocasse a gravata todos os dias; insistiu que a qualidade do serviço fosse a melhor, mesmo que tivesse de perdesse dinheiro. Ao mesmo tempo, combatia as saudades da mulher, francesa, e dos dois filhos, que esperavam em França para se juntar ao pai.

"Foi uma luta. Não quis sair deste sítio. Queria estar no centro, na rua principal, queria que os meus clientes fossem pessoas ricas, dispostas a pagar o serviço que queria vender. Tive de investir o tempo necessário, dediquei muito tempo a este negócio. Não se cria um negócio, para o qual quase não haviam clientes, de um dia para o outro." Passado algum tempo, no entanto, começou a resultar. "Demorou talvez uns 18 meses." Alguns anos depois, mudou-se para um espaço maior na mesma rua.
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A loja chamava-se Shoe Service Plus, mas o nome começou a criar problemas. "Queria registar a marca e não podia por que era um nome muito comum." Mudou para Leather Spa e aproveitou para refinar a imagem. (Moi ici: Brilhante!!!) Forrou as paredes a cabedal, comprou balcões e prateleiras de madeira escura, com puxadores dourados, e acentuou tudo como pormenores num tom exato de cor-de-laranja, que escolheu depois de muita hesitação. Com a nova identidade, veio a gama de produtos Leather Spa: atacadores, ceras, palmilhas, cremes. Carlos admite que "foi um risco muito grande, um grande investimento", mas diz que compensou. "Deu me uma identidade que não tinha."
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Quando os clientes de lojas de luxo como Manolo Blahnik, Christian Louboutin, Jimmy Choo, Chanel, Gucci, Fendi, Fendi ou Salvatore Ferragamo querem reparar ou personalizar os seus sapatos, também é na Leather Spa que confiam. Todo o negocio está voltado para este mercado de luxo, cada pormenor, como as solas de um vermelho muito específico, que o português mandou fazer em vários países do mundo, para ser exatamente igual ao da marca Louboutin, e que apenas os chineses conseguiram imitar."

Faz bem a ponte para o livro de Calloway, "Becoming a Category of One".

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui.
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As sobrancelhas fizeram-me logo lembrar do velho Leonidas Brejnev.

Boas notícias

"A venda de mercadorias ao exterior voltou a acelerar em Novembro, ao registar uma variação homóloga de 7,2%, superior à subida de 4,5% registada em Outubro. É a quarta taxa mensal homóloga mais elevada do ano de 2013. É também o sexto mês em que o valor das exportações supera a fasquia mensal de 4 mil milhões de euros, ao elevar-se a 4,2 mil milhões de euros."

Trecho retirado de "Crescimento das exportações volta a acelerar em Novembro para 7,2%"

Coisas que a tríade nunca lhe dirá

"The cost of providing your product or service tells you the lowest price you can charge, but it does not tell you the right price.
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Do not be tempted to take your costs and simply add a percentage for profit. You will be leaving money on the table but, more importantly, you will be sending the wrong signals to your customers.
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If all you value about your product is the ingredients that go into it, you will signal to your customers that there is little reason to buy from you, except to save themselves the trouble of putting the ingredients together on their own. To give your customers something to believe in, a reason to buy from you as well as a reason to pay attention to the experience of consuming your product or service - and to make a profit that is worth the time and passion you put into your business - you must find a way to charge a price based on the value you give to your customer, and not the cost you incur in doing it."

Trecho retirado de "The Psichology of price" de Leigh Caldwell.

"Mas claro, o Estado garante milhares de exames"

Há aquela história do velho comerciante que tinha em cima do balcão uma taça com muitos lápis, e que não se importava de perder dinheiro na venda de cada lápis, individualmente, porque, dizia ele, conseguia compensar na quantidade muito grande que conseguia vender.
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Hoje, voltei a ouvir essa história na "Revista de Imprensa" (ouvir a seguir ao minuto 2:13) na Antena 1, antes das 8h30. Só não sei é se o autor da história é o leitor da Antena 1 ou o Correio da Manhã.
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Assim, segundo o relato:

"Os privados recusam doentes do SNS para a colonoscopia, é que o Estado paga 200 euros por exame que no privado custa 400.
Mas claro, o Estado garante milhares de exames"

Lindo...
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BTW, recordar de Novembro passado "Há quem pague do seu bolso colonoscopias prescritas pelo centro de saúde"

Sísifo não desiste

Era capaz de jurar que, aquando da minha leitura de "Antifragile", tinha sublinhado este trecho:

"In order to progress, modern society should be treating ruined entrepreneurs in the same way we honor dead soldiers, perhaps not with as much honor, but using exactly the same logic (the entrepreneur is still alive, though perhaps morally broken and socially stigmatized, particularly if he lives in Japan). For there is no such thing as a failed soldier, dead or alive (unless he acted in a cowardly manner)—likewise, there is no such thing as a failed entrepreneur or failed scientific researcher, any more than there is a successful babbler, philosophaster, commentator, consultant, lobbyist, or business school professor who does not take personal risks."

Contudo, em "Duas culturas bem diferentes" sublinhei o trecho que se lhe segue:

"My dream—the solution—is that we would have a National Entrepreneur Day, with the following message:
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Most of you will fail, disrespected, impoverished, but we are grateful for the risks you are taking and the sacrifices you are making for the sake of the economic growth of the planet and pulling others out of poverty. You are at the source of our antifragility. Our nation thanks you."

Ontem, via Twiiter, já não sei como, cheguei a isto "National Failure Day Celebrated Today"...
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Recordar "Portugal dos empreendedores: Não eram criadas tantas empresas em Portugal desde 2009" e relacionar com o mito de Sísifo:

A propósito de:

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Fixei, da minha última leitura, "Decisive" de Chip e Dan Heath que 60% dos restaurantes nos Estados Unidos fecham durante os seus primeiros 3 anos de vida.
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Recordar estes 96% de mortalidade...

Acerca dos preços

Curiosidade do dia

Relacionar "Parceria entre o IEFP e empresas privadas de emprego avança no primeiro semestre de 2014" com "Modelo de negócio alternativo ao IEFP"

''And that’s why you’re a commodity"

"Occasionally, I’ll talk with people who tell me that in their type of business, it’s all about price. They will say that their buyers look strictly for the lowest price and that there’s nothing else that will really influence them. If that is really true, then you quite literally have only two choices. You have to figure out a way to have the lowest price and still make a profit, or the game is over for you.
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If, in fact, the business you’re in is all about price, either figure out how to have the lowest price and still make a profit or find something else to do. However, what’s more likely true is that you’re just taking the easy way out and blaming your failure to differentiate on your mistaken belief that your customers only consider price, which is seldom reality. Buyers of anything are looking for value. They are looking for a way to solve problems or create opportunities. No matter what the buyer says, price is never the only consideration. Value always has and always will be the primary buying factor.
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It’s funny, isn’t it? People want to know what they can do to be innovative, to transcend commodity, and to differentiate from their competition. But my experience has been that when you suggest something to them that might just do the trick, they too often say, “But that’s not done in this business.” And that’s why you’re a commodity."

Trecho retirado de Joe Calloway em "Becoming a Category of One"

Curiosidades acerca dos estaleiros de Viana e dos sem-espinha

Curioso!
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Curioso, relacionar esta conversa:

"Os Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo, onde temos um quadro de pessoal excedentário e desadequado""

Com esta exigência, do tempo em que o governo ainda pensava vender os estaleiros:

"O Governo quer vender a totalidade dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo (ENVC), sendo uma parte reservada aos trabalhadores. O restante será para um accionista de referência que tem de cumprir um conjunto de condições, nomeadamente a maximização dos actuais postos de trabalho." 

Curioso relacionar a conversa lá de cima e o título do artigo "Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo"" com os comentários feitos por este engenheiro anónimo de província em Julho de 2011 aqui:

"Pelo que li e ouvi os ENVC querem cortar 380 trabalhadores, ou seja, os ENVC terão cerca de 760 trabalhadores...
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Todas as empresas de média e grande dimensão que conheço, na área da metalomecânica não têm esta política de ter toda a mão de obra a seu cargo. Vendem produtos que têm um ciclo de venda muito longo, tendo toda a mão de obra a seu cargo, qualquer proposta que façam vai ter de pagar os salários dos trabalhadores parados e a laborar, logo, vai ser muito pouco competitiva. Depois, porque tem muitos trabalhadores vai ter tendência a procurar os trabalhos que dêem trabalho aos seus trabalhadores, precisamente aqueles projectos onde têm menos hipóteses de serem competitivos.
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Qualquer empresa de metalomecânica com uma gestão com 2 dedos de testa, e temos muitas graças a Deus - as exportações de metalomecânica não automóvel cresceram estratosfericamente nos primeiros 4 meses do ano - começou a fazer, há mais de uma década o que as gestões dos ENVC nunca fizeram. Ter os craques especialistas no quadro (Moi ici: Comparar com o texto do artigo "há ali boas competências, mas muita ineficiência") e subcontratar a produção bruta a pequenas empresas que podem fazer muita coisa e que, por isso, raramente estão paradas, podendo praticar preços muito mais competitivos."

BTW, as palavras do administrador responsável pelo pelouro dos recursos humanos, Jorge Moreira de Pinho são um autêntico hino ao pior que se pode esperar de termos empresas na mão do Estado e, termos comissários políticos sem espinha, capazes de bater o pé e ter opinião.
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Depois de ter dito e reconhecido:

"Os Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo, onde temos um quadro de pessoal excedentário e desadequado""

Tem a coragem de dizer:

"Se o nosso accionista tivesse definido que o futuro seria para manter o máximo de empregos o conselho de administração seguiria esse desígnio"."

E pensar no futuro da empresa? E defender o futuro da empresa contra a ignorância dos governos e e o egoísmo natural dos trabalhadores, que querem manter postos de trabalho já não justificáveis economicamente?
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E, se se declara tão subserviente perante a vontade do accionista, como é que logo a seguir, repete o meu comentário de 2011 e diz:

"Para Moreira Pinho, o problema tem sido a existência de "uma má gestão de recursos humanos", concordando, assim, com a intervenção de uma das deputadas presentes na comissão. "Esta empresa precisa de uma mudança de liderança muito grande. Não é possível gerir uma empresa industrial com modelos de negócio dos anos 60 e o nosso objetivo era mudar esse modelo", se não se tivesse avançado para a venda à Martifer."

Ou seja, no seu íntimo reconhece que o quadro de pessoal era desadequado mas, para manter o emprego, estava disposto a seguir as ordens do governo.
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E, no final:

"Aliás, de acordo com Moreira Pinho, essa mudança deveria ter ocorrido muito antes.  "O modelo de governance que temos é desaquado, mas ao longo dos anos anos todas as administrações apresentaram este modelo e não sabemos porquê", reparou.
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"Não sabemos explicar" ou "Não sabemos porquê" é uma das expressões que mais se têm ouvido, sobre as razões que levaram os Estaleiros de Viana à chegar um passivo de 299 milhões de euros em 2012, ou seja, falência técnica."

Este anónimo engenheiro de província sabe explicar, basta ver os critérios de avaliação do desempenho pelos quais eram avaliados os administradores dos estaleiros, os critérios usados para as suas escolhas...

“this is the inception of an industrial revolution”

Julgo que é a primeira vez que leio outra pessoa sobre esta possibilidade, assim, com esta ênfase.
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Em "Why the Real World Will Matter More in 2014":

"you see a distinct, welcome trend away from screens and toward the real world.
...
this tilt toward technology in the real world will create value in entrepreneurship and improvements in everyday life will be literally seen and felt.
...
many of us are beginning to hear stories about everyday consumer uses for 3D scanners and printers. With these applications we see a vanishing distance—literal and cognitive—between manufacturing and consumer need. From the new vantage point of the burgeoning “maker movement,” we perceive ourselves as a one-person supply chain: in-shoring happens right in our own basement.
...
 “this is the inception of an industrial revolution.”"

A previsão há muito feita neste blogue de uma revolução naquilo a que chamamos emprego, naquilo a que chamamos supply-chain, naquilo a que chamamos "democratização" da produção. Conseguem imaginar as consequências disto... as peças de dominó mais distantes, a nível de empregos, educação, impostos, relações entre pessoas, modas, comércio, empreendedorismo, estatísticas, ...?
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Fiz logo a conexão com esta outra leitura de hoje "Business's Worst Nightmare: Big Bang Disruption" e com "Thousands of the World's Internet-Connected Things in One Place"

Outra perspectiva interessante do artigo referido inicialmente, da qual nunca tomei consciência do que significava, embora a referisse várias vezes nesta série:

"[wearables] offers the kind of useful feedback once available only to world-class athletes at a sports lab with a team of researchers and coaches. Now anyone can now see things with an expert eye, though autonomously and at a fraction of the cost."

Viajar até ao futuro e voltar

Ontem, o dia começou com esta recomendação de leitura do Paulo Peres "Sizing New Markets -- Five Solutions and Four Traps".
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Fiquei preso quando li logo no início aquele:

"Companies need to start this task with the end in mind. 

A preciosa lição que há muitos anos aprendi com Stephen Covey.
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Entretanto, ao final do dia, durante o jogging ouvi a parte final de "Decisive" de Chip e Dan Heath onde o tema da viagem ao futuro voltou a aparecer:

 "Even if we have a pretty good guess about the future, the research on overconfidence suggests that we’ll be wrong more often than we think. The future isn’t a point; it’s a range:
...
How can we learn to sweep a broader landscape with our spotlights—to attend to the bookend of possibilities ahead? Psychologists have actually created some simple tools for exactly this purpose.
...
It is November 2020 and something historic has just happened: The United States has just elected its first Asian American president. Think about all the reasons why this might have happened.
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Russo and Schoemaker have found that when people adopt the second style of thinking—using “prospective hindsight” to work backward from a certain future—they are better at generating explanations for why the event might happen. You may have experienced this yourself. The second scenario feels a bit more concrete, offering firmer cognitive footholds.
...
Prospective hindsight seems to spur more insights because it forces us to fill in the blanks between today and a certain future event (as opposed to the slipperier process of speculating about an event that may or may not happen).
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A postmortem analysis begins after a death and asks, “What caused it?” A premortem, by contrast, imagines the future “death” of a project and asks, “What killed it?” A team running a premortem analysis starts by assuming a bleak future: Okay, it’s 12 months from now, and our project was a total fiasco. It blew up in our faces. Why did it fail?
...
When we bookend the future, it’s important to consider the upside as well as the downside. That’s why, in addition to running a premortem, we need to run a “preparade.” A preparade asks us to consider success: Let’s say it’s a year from now and our decision has been a wild success. It’s so great that there’s going to be a parade in our honor. Given that future, how do we ensure that we’re ready for it?"

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Trechos retirados de "Decisive" de Chip e Dan Heath

Curiosidade do dia

"Ordenados em atraso e despedimentos na União de Sindicatos"
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Interessante este ponto:

" Por outro lado, o facto de estarmos há cerca de dois anos sem realizar qualquer curso de formação profissional, colocou-nos numa situação muito complicada","