Acerca da formulação da estratégia

Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades":

"- Por que é que isso (uma contribuição anterior de alguém) é uma Ameaça? Por que é que não é uma Oportunidade?"

E, depois, ler "Three Quick Ways to Improve Your Strategy-Making" de Roger Martin:

"A strength is a strength only in the context of a particular where-to-play and how-to-win (WTP/HTW) choice, as is the case for any weakness, opportunity and threat. So attempting to analyze these features in advance of a potential WTP/HTW choice is a fool’s game.
...
The time to do analyses of the sort that typically turn up in SWOT analyses is after you have reverse-engineered a WTP/HTW possibility. [Moi ici: Daí que faça sentido, primeiro caracterizar o panorama, ]That will enable you to direct the analyses with precision at the real barriers to making a strategy choice — the exploration will then be a mile deep and an inch wide."

Em sintonia com o que escrevemos em Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III).
.
Voltando a Roger Martin:

"Strategy making is not about unearthing and implementing a causal chain from the first principles of market conditions and existing capabilities towards the one right market position. It’s about making choices and taking gambles to get where you want to be." [Moi ici: As relações de causa-efeito vêm depois das escolhas]

A importância da história e da experiência

Ontem, em "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)", escrevi:

"Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina"

Conhecem a Baxter? Não é uma PME. É uma multinacional farmacêutica com recursos. Em Maio de 2002 lançou no mercado a Pulse, uma marca de água com nutrientes:

" A subsidiary of Baxter International Inc. today launched PULSE, a line of water + nutrients supplements. PULSE products are the first dietary supplements of this type to be developed and marketed by an established, global health care company.
.
"Baxter is uniquely positioned to launch this product given our knowledge and history in nutrition, and our experience developing health-related products," said Arline McDonald, Ph.D., senior project manager at Baxter. "PULSE is another first from a company that is a recognized innovator in the health care industry.""

Este lançamento porquê?

"The bottled water market was (and still is) one of the fastest growing beverage segments. More than $25 billion in bottled water was sold in the United States in 2000, and this volume was expected to keep growing at more than 5 percent annually.
Meanwhile, nutritional supplements were growing at rates of between 7 and 15 percent annually.
...
Seduced by these alluring statistics and trends, many companies - ranging from beverage manufacturers to pharmaceutical companies - introduced new products aimed at grabbing a piece of this growing market.
...
To make a long story short, PULSE was a flop. Walk into your grocery store today and you’re very likely to find other leading “nutritional waters,” including Dasani Nutriwater from Coca-Cola, Veryfine Fruit20 from Kraft, and Propel and Aquafina Essentials from PepsiCo. You’re very unlikely to find anything called PULSE.... What went wrong? Simply put, Baxter was leaving behind its strengths and entering an entirely new strategic segment - a strategic segment of ready-to-serve water and soft drinks that was crowded with established players that already understood the retail channel in a way that Baxter never would. Skill in packaging water - other than the purely promotional aspect of packaging - was mostly irrelevant in this market. There was almost no chance that Baxter would achieve economies of scope or scale or would provide a compelling enough menu of benefits to consumers for PULSE to dislodge the other entrants in the field."

Parece que não são só as PMEs que têm de se manter fieis ao seu ADN, à sua experiência, à sua história.
.
Se nem uma multinacional pode fugir a esta regra, cuidado com a sua PME.
.
Trechos retirados de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
.
OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
.
Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

.

Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

.

A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

.

Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

.

Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

.

Continua com o salto para o ecossistema da procura.

Acerca do planeamento estratégico

Um artigo "Is Strategic Planning Too Focused on the “Negatives”?", uma reflexão que vem de alguém que está no terreno e que já me passou pela cabeça. No entanto, a minha conclusão é diferente.

"I run up against the sentiment that strategic planning is a process that, at its core, is focused on the negatives in business. (Moi ici: Não creio que assim seja, é impossível para uma PME melhorar olhando só para o lado negativo, sobretudo quando é preciso mudar de estratégia) ... Why, I get asked, doesn’t strategic planning focus more on identifying, recognizing and celebrating, and leveraging the successes and strengths an organization has?
...
 “Is the strategic planning process too focused on gaps and should strengths play a bigger role in the process?” (Moi ici: Claro que sim, claro que uma estratégia com possibilidade de contribuir para a melhoria dos resultados tem de começar sempre, sublinho, SEMPRE, pela conjugação das Oportunidades existentes no exterior com as Forças que a PME tem no seu interior, na sua experiência, no seu ADN)
...
this approach is simply an outgrowth of some fundamental beliefs including (1) ALL organizational strengths are good (and should therefore be maintained), and (2) that they will somehow continue to remain our strengths over time. And, furthermore, (3) to move forward, companies need to put more energy into focusing on identifying and closing critical strategic and operational gaps. (Moi ici: Acerca dos pontos 1 e 2. As Forças e as Fraquezas de uma empresa são sempre uma classificação subjectiva. Quantas vezes, com a mudança do entorno, aquilo que era uma Força passa a ser uma Fraqueza e vice-versa. Por exemplo, um país como Portugal, bem posicionado na Fortaleza Europa, para ser muito competitiva como centro de produção low-cost, viu tudo isso cair por água abaixo com a entrada da China no campeonato. Uma coisa é apostar em subir na paisagem competitiva enrugada, escalando o pico actual, outra coisa, é perceber que se tem de competir noutro pico, até porque por vezes o pico que se estava a escalar... abateu-se)
.
While it makes sense to put a focus on closing key gaps, I have come to the conclusion that not giving due consideration to strengths translates into a flawed strategic planning approach.
...
So perhaps, based on this initial assessment, the feeling that strategic planning focuses too much on the negatives is actually an incorrect perception. (Moi ici: Estratégia, consiste em percorrer o caminho entre a realidade actual e o futuro desejado. Se a situação actual não coincide com a situação futura desejada, algo vai ter de mudar)
...
 The thinking is that weaknesses must be effectively addressed to move forward. Rarely are strengths considered at this point, primarily because talking about organizational strengths simply does not fit into a gap closing paradigm. (Moi ici: Quem, como eu, aplica a Theory of Constraints, sabe que temos de "atacar" os gargalos. De nada serve reforçar uma Força se temos gargalos a impedir a optimização do desempenho.)
...
The bottom line is that, as it is with most things, focusing attention and efforts too far on either end of the strengths-weaknesses continuum is a sub-optimal place to be. To ensure a sound business strategy, both strengths and weaknesses must receive equal treatment and fair consideration through the strategic planning process." (Moi ici: Não creio que tenham de receber tratamento igual... cada caso é um caso; que tenham de receber "fair consideration" sem dúvida)

Ao olhar para a conjugação das Oportunidades com as Forças, uma empresa estabelece a base para a narrativa sobre como vai ter sucesso, descrever o funcionamento da empresa e do seu ecossistema da procura no futuro desejado.
.
Depois, ao confrontar a realidade actual com o futuro desejado, uma empresa tanto aposta em colmatar gaps das Fraquezas, como na minimização das Ameaças. O plano operacional que implementa e executa a estratégia, tem de actuar a este nível; contudo, tem também de melhorar aquelas Forças alinhadas com a estratégia e que contribuem para chegar ao futuro desejado. Por exemplo, empresa que já tem uma marca pode decidir potenciar ainda mais essa marca

Para preparar o início de uma reflexão estratégica

Esta manhã estarei numa empresa a animar um exercício de revisão de uma análise SWOT.
.
A versão de partida foi feita em 2009. Entretanto, passaram 4 anos em que a empresa cresceu a bom ritmo, só nos últimos 12 meses o emprego cresceu mais de 30%.
.
Como preparação para o exercício recomendei duas leituras como trabalho de casa individual, como preparação mental.
.
A primeira leitura foi esta "Finding Your Place in the Competitive Jungle". Nela encontra-se esta figura:

E lancei para reflexão:

• Em que quadrante está a empresa hoje?
• Em que quadrante estava a empresa em 2009?

A segunda leitura foi esta “The abstract method of problem solving” em particular “Getting Distance".

.

"Depois, olhem para a Tabela SWOT de 2009 e procurem responder a:

• O que há de novo?
• O que deixou de ser relevante?
• O que mudou na empresa de 2009 para cá?"

Estar em 2011 e não prever o colapso!!!

Ter memória é, por vezes, doloroso.
.
A propósito desta notícia da semana "Sector da construção perde 90 postos de trabalho por hora" não pude deixar de recordar a opinião do passado mês de Novembro de 2011:

"O alargamento do horário de trabalho diário em meia hora poderá resultar num aumento da competitividade das empresas nacionais. As associações patronais admitem que será uma medida positiva assumida pelo atual Governo. ... e Reis Campos, presidente da Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas (AICCOPN), comentaram à "Vida Económica" esta medida polémica.
...
No entanto, em momentos de emergência, a prioridade é, forçosamente, conseguir produzir mais a um custo menor, de modo a obter competitividade de forma rápida e expressiva."
Reis Campos, presidente executivo da associação representativa das empresas de construção, tem uma opinião que vai ao encontro daquela manifestada pelo responsável da ATP. "Trata-se de uma solução positiva, apresentada em prol do necessário aumento da competitividade empresarial e que se poderá traduzir numa efetiva diminuição dos custos laborais." Todavia, avisa que os seus efeitos não serão tão eficazes como se pretende, uma vez que a medida surge como alternativa à redução da taxa social única (TSU), "cujo impacto, no imediato, seria muito mais significativo"."

Como se o problema do sector da Construção e Obras Públicas fosse os custos do trabalho...
.
A minha curiosidade aumentou e pesquisei no Google as palavras "análise SWOT sector da construção" (um parêntesis: como percebo a brutal heterogeneidade dos sectores económicos, não confio nisso a que chamam de SWOT sectorial. Uma ameaça para uma empresa pode ser um oportunidade para outra, por exemplo).
.
Um dos estudos, de 2011, (financiado pelo Compete e QREN) tinha esta pérola nos pontos fortes:

• sector com grande peso na economia nacional;
• sector com uma grande capacidade para gerar emprego.

Olhando para as ameaças encontro:

• concorrência;
• reduzida qualificação dos recursos humanos;
• declínio nacional e empresarial;
• excesso de burocracia

Nem uma palavra sobre a ferida na base do descalabro que a notícia lá de cima reporta. Nos pontos fracos ainda se menciona a forte dependência das obras públicas e do ciclo económico. 

.

Nem uma palavra sobre a possibilidade do Estado deixar de ter dinheiro para sustentar a dimensão do sector... e o estudo é de 2011.

.

Sei que os humanos não podem prever o futuro... mas estar em 2011 e não prever o colapso?

Decidir por um rumo

Costumo dizer:
.
"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
.
Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
.
Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
.
"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
.
The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
.
First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.

Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
.
Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."

Experimente espreitar os bastidores

"Most companies sabotage their own innovation processes without meaning to.
...

3. You're trying to fit innovation into the structure that you have. Brad Anderson, the very wise recent CEO of Best Buy, made an observation that has stuck with me. "Organizations have habits," he said. "And they will stick to their habits even at the risk of their own survival." Nowhere is this more evident than when organizations try to make innovations fit into the structures that they have, rather than creating new structures that better support them.
-
That's true partly because today's structures exist to solve a problem that presented itself in the past. Many organizations were once structured to ensure that each function operated with maximum efficiency ... then re-organized into strategic business units to be more outwardly focused ... then re-organized to capture core competencies ... then reorganized because this left them vulnerable to disruptive innovation ... then — well, you get the idea. The main lesson here is that an innovation probably won't be well served by the organizational structure that supports the existing business."

.

Nestes tempos de mudança acelerada isto devia fazer reflectir muita gente. Tantas empresas habituadas a trabalhar para o mercado interno e que agora têm de mudar de vida... e que agora têm de mudar de hábitos.

.

E é tão difícil mudar de hábitos... 

.

Alberto da Ponte afirma "Oportunidades não vão estar em Portugal nos próximos tempos" e deixa-me com sentimentos mistos. Sim, eu sei, as vendas no retalho português caem há mais de um ano. Sim, eu sei, defendemos aqui as exportações há muitos anos. Sim, eu sei, já escrevi sobre o by-pass ao país... mas eu sou um contrário (lembro-me de ter 5 anos, em 1968/69 e ouvir os meus pais falarem sobre conhecidos que eram do "contra") e quando o mainstream assume o by-pass ao país eu páro. Levanto-me, deixo de olhar para o palco, para onde todos os olhos estão centrados e, vou espreitar os bastidores, aquilo que está escondido.

O que mudou foi o poder de compra das pessoas, não as suas necessidades, aspirações e desejos... quantos passaram da posição C para a posição A? E quantos passaram para a posição B?

.

O grande hábito é o modelo mental que nos aprisiona... olhem para uma análise SWOT feita recentemente na vossa empresa. Olhem para as oportunidades identificadas... quantas assentam em novidades e quantas assentam na extensão do passado?

.

Trecho retirado de "Five Ways to Ruin Your Innovation Process"

Há sempre uma alternativa (parte II)

Continuado daqui onde o andrecruzzzz perguntou:

"mas que pincéis são esses?"
.
Consideremos uma empresa.
.
Pergunto:
.
- Podem continuar como até aqui? 
.
.
.
- Se não, têm de mudar?
.
.
.
- Olhem para a realidade que vos trouxe até aqui! Sejam realistas!!!

Perante este cenário, perante esta paisagem, os economistas têm uma solução de imediato:
.
Baixarás os teus custos para conseguires vender mais barato!
.
Tontos!!! Essa resposta pode ser adequada para alguns casos mas não pode ser a resposta para a maioria dos casos (lembrar: não há boas-práticas!)
.
Mentes algemadas a modelos mentais ultrapassados

têm uma visão túnel que só lhes permite visualizar uma alternativa de solução: a alternativa asséptica dos economistas e políticos.
.
No final desse túnel temos um porto de chegada

Sildávia!!!
.
Não arrisquei escrever Albânia como símbolo de país pobre e atrasado, porque desconfio que nos hão-de ultrapassar enquanto tivermos estas políticas chavistas-de-gravata-à-europeia.
.
Qual a alternativa?
.
Ainda e sempre a ARTE!!!
.
Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
.
Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
.
Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais:

Isto é o que nos tem trazido até aqui, e nesse contexto temos pontos fracos que quando conjugados com as ameaças são autênticos homens-bomba prontos a destruírem o que resta da empresa. Não entrar em pânico...
.
Há alguma ponta de oportunidade a que nos possamos agarrar?
.
.
.

Os pontos forte só o são em função das oportunidades que se identificam...
.
Ou será que as oportunidades só o são em função de pontos forte que se possuem?
.
A Apple é conhecida pelo seu design... será que foi por causa das aulas sobre arte que Jobs frequentou, enquanto andava a tentar encontrar-se na universidade? Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade... por isso é que a escola é perigosa, homogeneíza demasiado... visão túnel... não há lugar para a arte num curso de engenharia... ERRADO!!!
.
Assim como o artista usa os pincéis, as tintas e a tela para criar a obra... as empresas usam o que têm para começar a sua obra de arte, o caminho da diferenciação.
.
Ao escrever estas linhas tenho medo de parecer um quesadista a escrever baboseiras sem adesão à realidade, só conversa. A verdade é que é difícil contar como se faz, é como aprender a tocar um instrumento, no início todos os movimentos têm de ser pensados, é-se lento e desastrado, só a prática gera o milagre de começar a tocar sem pensar, deixando a coisa a fluir. E ainda, como dizem os chineses, as oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo agarradas...
.
Esta semana tive oportunidade de ter uma conversa sobre arte num canto recôndito deste país com alguém que trabalhava com cimento!!! Talvez o exemplo ajude:
.
Já viram um homem lavar roupa num tanque? Num daqueles tanques que antigamente, nas casas onde vivi na minha infância, estavam nas varandas.
.
Estão a imaginar quem é que constrói os tanques de lavar roupa... sim, claro, homens!
.
Agora imaginem que uma mulher resolve começar a fabricar tanques de lavar a roupa... e que em vez de copiar os modelos que conhece, resolve fazer um de madeira à sua maneira, um adequado à experiência de utilização que gostaria de ter e não tem.
.
Arranja quem lhe faça um molde a partir do modelo de madeira e começa a produzir os seus tanques em cimento. E começa a criar o seu lifestyle business não em Silicon Valley mas na Terra Fria.
.
Como escrevi aqui:
.
"Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites"
.
Ou como Marn e Leszinski escrevem:
.
"Choosing those changes least likely to provoke undesirable competitive reactions. If the repositioning is successful, or looks as if it will be, competitors will react. The likeliest, and least desirable, reaction is a price cut, which often leads to price cuts across the industry and lower profits for all. One manufacturer of medical supplies always reacted to competitors' price cuts by improving benefits. Every time a competitor dropped its price, the supplier countered with an improved version of its product at the same price, but on the new VEL. In this way it gained a distinctive market position, offering increasingly superior benefits over competitors that chose to move only along the price dimension."

Há sempre uma alternativa!!!!

Consideremos uma empresa que produz materiais de construção.

.

Perante a evolução catastrófica do sector a empresa resolve arregaçar as mangas e procurar fazer o seu caminho, em vez de esperar por uma hipotética retoma.

.

A empresa olha para a paisagem competitiva em busca de perceber as forças que estão em jogo:

A empresa olha para as ameaças e para os seus pontos fracos:

E encara-os não como barreiras que impedem o futuro, mas como obstáculos a contornar. 

.

Por aqui não vamos lá! Por aqui não temos alternativa!

.

Hilary Austen escreve: "True artists see the features identified above not as obstacles but as exciting opportunities. ... Artists seek rather fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions tat surprises stimulate and the growth that surprises make possible."

.

Há alguma possibilidade de construir um caminho para o futuro?

.

A empresa olha para uma nesga onde pode construir uma alternativa:

Sendo assim, que oportunidades existem no mercado? E, à luz dessas oportunidades quais são os pontos fortes da empresa?

Estes são os pincéis, as tintas, as telas que os artistas manipulam 

Como usar estes ingredientes para construir o futuro?

As conjugações:

• oportunidades x pontos fortes
• oportunidades x pontos fracos
• ameaças x pontos fortes
• ameaças x pontos fracos

Permitem formular uma estratégia que enquadra as 8 acções identificadas.

Aprender com o canário grego...

A propósito desta consequência.
.
Será que alguém pode ganhar com isto virando a perspectiva?
.
Quantas empresas nacionais não competitivas se podem tornar competitivas por causa das condições de pagamento?
.
Quantas empresas nacionais, actualmente não competitivas, estão a estudar esta oportunidade?
.
É um daqueles momentos a meio do ano, em que faz sentido convocar uma reunião extraordinária para pôr em causa as orientações estratégicas actuais da empresa e, reflectir sobre as ameaças que têm de ser minimizadas e as oportunidades que podem ser aproveitadas.
.
É o caminho menos percorrido...
.
Estupidamente ainda não estou bem treinado para olhar do outro lado do espelho automaticamente. Só lá cheguei quando comecei a pensar sobre as razões que levariam uma empresa grega que transforma matéria-prima comprada na Turquia e Bulgária, a contactar uma empresa portuguesa para lhe comprar uma máquina e passar a produzir internamente a matéria-prima.

Futurizar, cenarizar

No blogue de Don Sull encontro este postal "Nowhere to run, nowhere to hide":

.

E acerca da matéria-prima para cenarizar e futurizar destaco estes factores:

.

"Complexity refers to the number of and interactions among forces that influence value creation. While waiting for a flight in the Copenhagen airport, I used the The Economist, Financial Times, and Wall Street Journal, to generated the following list of factors that could shape the opportunities and threats a firm faces.

• National government (nationalization, privatization, intellectual property regime, fiscal stimulus, demand stimulus, bailouts, banking regulation, tax policy, trade agreements);
• Technology (alternative energy, stem cells, cloud computing, open source, nantotechnology);
• Competition (industry consolidation, emerging market competitors, industrial clusters, government-owned enterprises, industrial ecosystems);
• Global finance (currency crises, non-bank banks, sovereign wealth funds, microfinance, repatriation of funds, financial innovations, Basel III);
• Macroeconomics (cycles, stagflation, hyperinflation, exchange rates, interest rates, hot money);
• Labor (emerging market workers, immigration, urbanization, outsourcing, regional labor markets, unions, aging population);
• Energy and raw materials (price volatility, security concerns, underwater sources, genetically modified food, reclamation and recycling);
• Geo-politics (terrorism, war, nuclear weapons, regional zones, WTO, supranational legal agreements);
• Physical environment (climate change, water shortages and reclamation, pandemics, urbanization);
• Normative shifts (sustainability, rethinking capitalism, God is back, corporate social responsibility, Internet privacy concerns).

Two things to note about this list: It is long, and it is incomplete. The more variables that matter, the more vulnerable a firm is to changes from an unexpected direction. It is not only the sheer number of forces influencing a firm’s performance, but the interactions among them that increase complexity."

.

Quais os factores que podem influenciar o futuro da nossa organização?

.

Para cada um dos factores, quais as alternativas mais plausíveis que podem concretizar-se no futuro?

.

Agrupar as alternativas para cada factor por universo de coerências. Descrever o cenário, o mundo para cada um desses universos, criar uma narrativa sobre como será e como funciona esse mundo.

.

Para cada um desses universos, qual a estratégia mais adequada para ter sucesso?

.

Há muita incerteza e os cenários são muito extremados?

.

Qual a estratégia mais robusta? A que funciona melhor na maior parte desses universos?

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte III)

Uma última reflexão sobre o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007

.

Os autores apresentam este esquema para relatar as suas conclusões (ver parte II):

Formulamos uma estratégia para termos um caminho, para podermos fazer a viagem entre o presente que somos e o futuro desejado que aspiramos a ser.
.

Formular uma estratégia significa escolher. Escolher tendo em conta que estamos sujeitos a restrições e que existe um "causal background" que não pode ser contrariado e que tem de ser respeitado... direi mais, que tem de ser aproveitado e manobrado a nosso favor.

.

Não podemos prever o futuro numa bola de cristal:

OK! Por issso, gosto de recorrer à análise PESTEL (Politica, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental, Legislação), para identificar um conjunto de factores que farão parte do "causal background":

Depois, procuro identificar relações de causa-efeito entre esses factores:

Depois, recorrendo a factores retirados de uma análise SWOT (as oportunidades e ameaças que são o que está lá fora, no exterior) e a um brainstorming criamos uma descrição pobre, parcial e incompleta do "causal" background:

Este "causal background" é muito forte! É muito mais poderoso que qualquer vontade de uma PME!

.

Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem:

Ventos com direcções privilegiadas.

Correntes e marés muito prováveis.

Uma PME pode ser como uma frágil casca de noz no meio do oceano de "causal background" mas se perceber quais as correntes e marés, quais os ventos e sua direcção, poderá fazer escolhas que aproveitem bem, que aproveitem melhor, conjugando os pontos fracos e fortes internos, a realidade potencial do "causal background".

.

O acaso, obriga-nos a ter em conta que o caminho para o futuro não é uma linha recta como reflectimos aqui.

.

Ás vezes é assim ...... e outras, assim:

.

E nestes tempos de CAD, temos de voltar ao estirador e ajustar a estratégia e deitar fora o que não resulta e, desenvolver ainda mais o que está a dar certo.

Tirem-me deste filme (parte IV de IV)

Esta série começou com esta figura...

... muitas organizações olham para a realidade que as rodeia e só são capazes de identificar as Ameaças... e ficam subjugadas ao seu peso, e não sabem como dar a volta, desesperam.

.

Ao pensamento negativo das Ameaças associam-se os Pontos Fracos, para reforçar ainda mais o sentimento de impotência.

Contudo, a fotografia da realidade só fica completa com a identificação das Oportunidades e dos Pontos Fortes, nenhuma organização pode evoluir, pode almejar o sucesso, concentrando-se nos seus Pontos Fracos.

.

Temos de completar a análise SWOT:Só há uma forma de dar a volta:

• Conjugar Pontos Fortes com Oportunidades, para as proveitar;
• Conjugar Pontos Fortes com Ameaças, para as minimizar;
• Conjugar Oportunidades com Pontos Fracos, para os minimizar;
• Conjugar Ameaças com Pontos Fracos, para os minimizar.

Por exemplo:

Olhando para as acções identificadas... emerge uma proposta de valor, emerge uma estratégia alternativa:
.
1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado (O1S1)
2.Focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes (O2S2S3)
3.Participar nas Comissões Técnicas (O3S1S3)

.
Se a empresa não tem Pontos Fortes que possa conjugar com as Oportunidades do mercado... se calhar o melhor é fechar, ou procurar consolidar a actividade com outra empresa que tenha pontos fortes.
.
1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3S1S2)
.
Não adianta continuar a insistir onde não somos competitivos, nem podemos fazer a diferença.
.
1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos não competitivos (O1W1W2)
2.Trabalhar com os gabinetes com produtos inovadores (O2W2)
.
1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3W1W2)
2.Abandonar concursos com cadernos de encargos genéricos (T1T3W2W3)
.
Sem este tipo de reflexão, nunca se pode ir a nenhum lado, adia-se o inevitável, desviam-se recursos que podiam ser aplicados em apostas mais vantajosas para a sociedade.




aa

Tirem-me deste filme (parte III)

A figura, roubada há uns meses largos de um número da revista Harvard Business Review, relata bem o desespero que temos vindo a retratar nestes flashs.Quando os fornecedores olham para o mercado pensando que a única coisa que interessa aos potenciais clientes é o preço, vêem-se como fornecedores de commodities em que o único factor é o preço. Ainda que não estejam preparados para a guerra do preço, entram nela instintivamente...
.
E começa o sangue, e começa a corrida para a destruição mutuamente assegurada.
.
A guerra do preço só deve ser iniciada por quem tem argumentos de eficiência para o fazer, e sente que tem um aprobabilidade elevada de limpar o mercado, ou pelo menos de arrasar com alguns concorrentes antes de ele próprio entrar no vermelho.
.
Claro que empresas sem contabilidade de custos decente, podem continuar a guerra e não fechar as portas muito tempo depois de tal ser a decisão adequada, uma vezes por ignorância, outras por vergonha e outras por terem machos-alfa à sua frente.
.
Quando a coisa aperta mesmo... ou os credores batem à porta, ou vai-se para a estrada bloquear e chantagear apoio aos governos. Claro que esses apoios, além de sobrecarregarem o jugo dos impostados, só vão atrasar um pouco o desfecho inevitável o colapso de quem não está adaptado a uma nova paisagem, a um novo ecossistema do negócio.
.
Afinal o operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas, fica para o próximo episódio.

Tirem-me deste filme (parte II)

O aperto mental onde se cai... parece que não há volta a dar, parece que não há hipótese de fugir ao ao rolo compressor competitivo.
.
E para algumas organizações se calhar não há mesmo!
.
No entanto, é nesta altura que é preciso pensamento estratégico. É nesta altura que é preciso emergir, ter uma espécie de experiência fora do corpo e ver o que está a acontecer, ver quais são as alternativas, ver se alguma das alternativas faz sentido... ver se é possível desenhar um modelo de negócio sustentado em torno das alternativas.
.
Claro que a solução mais fácil é cortar as estradas e exigir apoios...
.
Para elaborar sobre as alternativas é preciso alargar a mente, deixar de ser prisioneiro das ameaças e olhar para as oportunidades e para a sua conjugação com os eventuais pontos fortes da organização.
.
PME's competitivas no mundo da economia de bens transaccionáveis só emergem quando se faz das tripas coração, quando se queimam as pestanas a desenvolver alternativas.
.
No próximo episódio como operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas.

Tirem-me deste filme

Ao rever a documentação para uma acção de formação que vou realizar na próxima semana, dei comigo a pensar neste esquema e a ver nele a reacção dos pescadores, dos camionistas, dos agricultores, ...
A figura resulta da identificação inicial de oportunidades e ameaças num exercício SWOT, para uma empresa que fabrica materiais para a indústria da construção e obras públicas.
Recolhemos as ameaças que a empresa elegeu e procuramos estabelecer relações de causa-efeito entre elas.
.
A imagem ilustra o rolo compressor que as empresas deste sector estão a sofrer numa altura como a que vivemos.
.
À deterioração do mercado nacional, que já tem mais de 7 anos, associou-se no último ano o descalabro do imobiliário espanhol. Assim, as empresas sofrem um aperto duplo, por um lado uma competição feroz dos concorrentes, o que leva a uma redução dos preços para ganhar encomendas. Por outro lado, uma pressão da parte dos clientes, em busca de uma proposta mais interessante.
.
O que é que uma empresa como a que estamos a analisar pode fazer?
.
Impotência total...
.
Aperto de um lado, aperto do outro... nº de encomendas a baixar, facturação a baixar, matérias-primas a subirem de preço, custos a aumentarem, concorrentes cada vez mais desesperados, clientes com cada vez mais poder negocial.
.
Como sair daqui? Como sair daqui? Como sair daqui?

A minha receita é outra (parte 3 de 8?)

Qual a melhor conjugação entre os pontos fortes de uma organização e os vários segmentos do mercado?
.
Onde podemos fazer a diferença?
.
Com o foco nas conclusões da avaliação exterior, olhamos para dentro da nossa organização e procuramos formas de alinhamento. Tendo em conta os pontos fortes, que tipo de tarefas podemos desenvolver com vantagem?

A minha receita é outra (parte 2 de 8?)

Qual a situação actual da organização?
.
Quais são os seus pontos fortes? E quais são os seus pontos fracos?
.
Como é que esses pontos fortes e fracos comparam com a concorrência? Como é que esses pontos fortes e fracos se conjugam com a procura, com as preferências do mercado?
.
Como é que os clientes valorizam atributos decorrentes desses pontos fortes e fracos?
.
Assim, tiramos uma fotografia da situação actual. Depois de uma breve reflexão interna, desviamos toda a atenção para o exterior. Começamos de fora para dentro, olhando de fora... por que é que a nossa organização pode vir a ter esperança de ter direito à vida?

Aproveitar as correntes já que não podem ser modificadas

Como já referi neste postal, os diferentes factores da análise SWOT não são equivamentes, não têm todos o mesmo peso.
.
O exterior, as oportunidades (O) e as ameaças (W), é mais importante que o interior, as forças (S) e as fraquezas (W). As organizações têm de manobrar e aproveitar as correntes exteriores, não as podem enfrentar. Esta pequena estória ilustra bem a situação:
.

"Radio conversation released by the Chief of Naval Operations 10-10-98.
.
IRISH: Please divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
.
BRITISH: Recommend you divert your course 15 degrees to the North to avoid a collision.
.
IRISH: Negative. You will have to divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
.
BRITISH: This is the Captain of a British Navy Ship. I say again, divert YOUR course.
.
IRISH: Negative. I say again, you will have to divert YOUR course.
.
BRITISH: THIS IS THE AIRCRAFT CARRIER HMS BRITIANNIA! THE SECOND LARGEST SHIP IN THE BRITISH ATLANTIC FLEET. WE ARE ACCOMPANIED BY THREE DESTROYERS, THREE CRUISERS AND NUMEROUS SUPPORT VESSELS. DEMAND YOU CHANGE YOUR COURSE 15 DEGREES NORTH. I SAY AGAIN, THAT IS 15 DEGREES NORTH OR COUNTERMEASURES WILL BE UNDERTAKEN TO ENSURE THE SAFETY OF THIS SHIP.
.
IRISH: We are a lighthouse................Your move!"