Pena que o jornalismo passe ao lado

Ontem à noite vi esta notícia, "Escola Secundária de Canelas tem falta de funcionários".

No decorrer da reportagem ouvi e fixei: A escola tem um quadro de 21 assistentes operacionais e actualmente 12 desses assistentes estão de baixa médica.

STOP! 12 em 21!?!?!?!?!

A reportagem seguiu o guião habitual, os media não passam de megafones das corporações, e entrevistou o director da escola que fez o seu choradinho. A solução do governo de turno é, perante um problema, atirar dinheiro para cima dele. Logo, vão ser contratados mais assistentes operacionais.

Espero que na sua empresa esta abordagem não seja a seguida. Numa empresa os financiadores, os clientes, são livres e podem mudar para a concorrência se acharem que pagam mais do que o que recebem. A abordagem que uma empresa decente segue e que também devia ser seguida no estado é a de ir à raiz do problema.

É razoável pensar que 12 em 21 assistentes operacionais estejam de baixa médica em simultâneo?
Quais os motivos das baixas médicas? Há um padrão? Será que os assistentes operacionais são sujeitos a situações que levam à deterioração genuína da sua saúde física ou psicológica? Imaginem que isto era verdade... então o comboio de baixas há-de continuar para os novos que vierem, a menos que sejam precários.

Pena que o jornalismo passe ao lado da investigação e se remeta à condição de megafone.

Mais informação sobre acções de melhoria sobre causas raiz em:

• Causas e 5 porquês (Março de 2018)
• Exemplo de acção preventiva (parte VIII) (Maio de 2009)
• Não-conformidades, acções correctivas e preventivas (Dezembro de 2007)

Cosmética versus sistemas

"Instead of reacting to an error with, “I need to be more careful,” we can respond with, “I can build a better system.”
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If it matters enough to be careful, it matters enough to build a system around it."

Há dias participei na reunião de revisão do sistema de uma empresa e tive oportunidade de elogiar a qualidade das suas acções correctivas, acções que atacavam a causa das coisas em vez de ficarem por cosmética superficial.

Elogiei-os porque é mais comum encontrar acções correctivas da treta do que encontrar genuínas acções correctivas.

Também por isso, esta semana numa acção de formação apresentei esta imagem clássica do blogue:

Recordar o poder dos sistemas:

• You could be a genius - if only you had a good system (Setembro de 2006)
• A bad system can make a genius look like an idiot (Março de 2007)

Trecho retirado de "Quality and effort"

Para reflexão

Admitamos como hipótese plausível que o bagageiro referido nesta estória é uma pessoa bem intencionada, "This Baggage Handler Deliberately Sent Passengers' Luggage to the Wrong City 286 Times. Here's Why He Did It", afinal o mundo não está repleto de terroristas:

"A baggage handler at what many regard as the world's best airport, Singapore's Changi, Tay decided to change the luggage tags on a bag.
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And then on another bag.
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He kept going until 286 bags had been sent to the wrong destination.
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This seems so thoroughly mean-spirited. What had these passengers done to deserve such inconvenience?
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Well, as the ineffably charming Straits Times reports, Tay didn't appreciate his bosses and their alleged refusal to listen.
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In 2016, he began working at the airport and was stationed at an Explosives Detection System X-Ray machine.
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The machine kept breaking down.
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Which meant Tay would have to lug passengers' luggage to another machine. He's 65 and this he found strenuous.
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His bosses at Lian Cheng Contracting, he claimed, did nothing about it.
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Changing the luggage tags was Tay's way of expressing his frustrations.
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Logicians might observe that he was taking it out on the wrong people. It seems, though, that Tay thought this was the best way of bringing his bosses' attention to the machine issue."

A que nível de desespero uma pessoa bem intencionada pode ser levada para começar a agir desta forma?

E na sua empresa, quantas pessoas desesperadas por não serem ouvidas já agiram desta forma? Muitas vezes nem é preciso agir deliberadamente, basta pecar por omissão:

- Se eles, os donos, os chefes, não se preocupam, vou-me preocupar eu??!"

Que canais de diálogo existem? Como é que alguém pode lançar uma "flag" de alerta? E recordar que numa linha de montagem à japonesa um trabalhador tem autoridade para carregar num botão e parar a linha por completo. Pense no significado desse poder...

BTW, Paul Akers em "2 Second Lean":

“We like to say at FastCap that we’re in the business of growing people. The result of growing people is that we produce outstanding products; we work in an innovative environment where ideas are welcomed with the same enthusiasm whether they come from the entry-level employee or the CFO. The expectation of every person at FastCap is that things will continue to get better every day; the culture supports and demands it!
This is how you measure your progress of building a Lean culture: smiles. You will see more smiles because it feels good when everybody is experiencing improvement and working in a clean environment.
Nurturing people to be their best, taking the time to review results, listening to ideas for improvement and learning together is what our morning meeting is about. From the entry-level employee on their very first day of work all the way up to me as owner – we take on the process of learning and improving together. Nobody is given a pass and nobody is left out of the expectation for improvement. That’s how we started building a culture at FastCap. The morning meeting was just the”

Eis a agenda da reunião da manhã:

Em 2014 escrevia aqui:

"Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?"

Atirar recursos para cima de problemas para salvar o coiro

Esta manhã durante o noticiário das 07h00, já num semáforo, ouvi que tinham metido 100 precários na Segurança Social para ver se reduziam os tempos de resposta de alguns job-to-be-done tais como:

• responder a uma reclamação - 1 ano
• trata de um reforma - 9 meses

Vários entrevistados referiam que meter 100 pessoas a mais era irrelevante porque não se mexiam nos gargalos.

Cada vez menos empresas fazem isto, porque ter pessoal é caro e o dinheiro não nasce nas árvores, mas o estado continua a fazê-lo e, sinceramente, não sei se algum vez o deixará de fazer, porque é sempre mais fácil subir a carga fiscal para pagar a mais funcionários. A técnica é: perante um problema lançar dinheiro para cima do problema e esperar que a coisa se resolva, ou pelo menos salvar o coiro porque se fez alguma coisa e ninguém pode dizer que nada foi feito ou tentado.

Uma empresa perante um desafio como este actuaria da seguinte forma:

• escolher um job-to-be-done concreto;
• estabelecer um desafio, um critério de sucesso, por exemplo responder a uma reclamação em 3 meses;
• escolher um líder de projecto e uma equipa que integra quem participa nas várias fases de resolução de uma reclamação (no estado estas equipas têm tendência a ter 15 a 20 membros, o que é um convite ao insucesso. Nas empresas a regra é 7 +/- 2 membros)
• descrever o processo actual num fluxograma;
• pegar nas últimas 100 reclamações fechadas e registar no fluxograma quanto tempo cada uma demorou em cada etapa;
• normalmente o principio de Pareto funciona e descobre-se que 2 ou 3 passos ocupam 70 a 80% do tal ano de espera para dar uma resposta;
• então, o desafio deixa de ser responder a uma reclamação em 3 meses mas foca-se em: reduzir o tempo de fluxo nas etapas X, Y e Z em pelo menos T dias;
• perante situações concretas, pessoas com experiência sairão com sugestões sobre o que mudar nas práticas actuais para atingir o objectivo;
• depois, há que testar, implementar as sugestões e verificar se são eficazes, ou não.

Claro que isto dificilmente funcionará no estado. Quem protesta contra o jugo fiscal é logo apelidado de querer transformar isto numa Somália. No entanto, à custa de nunca se reduzir o número de pessoas no estado, o dinheiro é cada vez mais para pagar salários e não para proporcionar os serviços que supostamente justificam a existência dos postos de trabalho no estado.

• Fevereiro de 2018;
• Maio de 2018;
• Setembro de 2018.

Caos e lean

Apesar de só entrar em férias no final da semana, tinha decidido fazer um esforço para não escrever esta semana. No entanto, um desafio de leitura do meu parceiro das conversas oxigenadoras levou-me a este texto, "Lean: The dark side of Standard Work".

Respondi-lhe no próprio dia dizendo: Isto é um texto para ler, guardar e reler dois dias depois. E foi o que fiz esta manhã durante uma caminhada em Rio Tinto, enquanto o escritório que me faz a contabilidade não abria. Agora que vou ter uma reunião em Vale de Cambra às 10h30 ainda dá tempo para escrever algo.

"The first months of the Lean journey must be a massive open WAR: against unsafety, against problems and against complexity. No bullshit just massive action.
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The result is that the overall entropy of the system will start to decrease. The huge fires of the past will start to subside. And people will master some basic Lean skills and start working closer as a team."

Lembrei-me logo da justificação racional para o incumprimento do controlo da qualidade. Numa empresa desorganizada e sempre a pastorear o caos, implementar a padronização significa quase sempre criar mais complexidade, mais barreiras, porque não se actua sobre a causa dos problemas. Apenas se colocam mais trincheiras para assegurar que as pessoas cumprem, mas as pessoas não cumpriam por falta de tempo. O que o autor defende é que a "simples" guerra contra a insegurança e a complexidade têm o condão de actuar como uma válvula de escape do sistema e, se calhar, criar o espaço para uma abordagem posterior, direccionada para a padronização com base na simplificação e não na complexificação.

Parece-me um texto ao qual voltar voltar mais tarde.

"formulate clear problem statements" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Em "The Most Underrated Skill in Management" propõe-se o uso do A3 como forma de sistematizar o desenvolvimento de uma acção de melhoria:

"To track problem-solving projects, we have modified the A3, a famous form developed by Toyota, to better enable its use for tracking problem- solving in settings other than manufacturing. The A3 form divides the structured problem-solving process into four main steps, represented by the big quadrants, and each big step has smaller subphases, captured by the portions below the dotted lines.

...
Though the form may often have supporting documentation, restricting the project summary to a single page forces the user to be very clear in his or her thinking. The A3 divides the structured problem-solving process into four main steps, represented by the big quadrants, and each big step has smaller subphases, captured by the portions below the dotted lines. The first step (represented by the box at the upper left) is to formulate a clear problem statement. [Moi ici: 1.1 Qual é o problema que temos de resolver] In the Background section (in the bottom part of the Problem Statement box), you should provide enough information to clearly link the problem statement to the organization’s larger mission and objectives. [Moi ici: 1.2 Porque temos de trabalhar neste projecto? Qual o contexto. Qual a importância deste projecto. Que objectivo queremos atingir?] The Background section gives you the opportunity to articulate the why for your problem-solving effort."

2.1 - Como é que que funciona o processo actual? Qual o fluxograma? Que resultados temos? Que segmentação é possível fazer? Pareto(s)? Histograma(s)?

2.1 - Que suspeitas? Que hipóteses de causas mais prováveis? Que análises/testes devem ser feitos para despistar hipóteses irrelevantes? Espinha-de-peixe? Diagramas de correlação? 5 Porquês

"asking the “5 whys,” meaning that for each observed problem, the investigator should ask “why” five times in the hope that five levels of inquiry will reveal a problem’s true cause. Later, Kaoru Ishikawa developed the “fishbone” diagram to provide a visual representation of the multiple chains of inquiry that might be required to dig into the fundamental cause of a problem.
...
The purpose of all root-cause approaches is to help the user understand how the observed problem is rooted in the existing design of the work system. Unfortunately, this type of systems thinking does not come naturally. When we see a problem (again, thanks to pattern matching) we have a strong tendency to attribute it to an easily identifiable, proximate cause. This might be the person closest to the problem or the most obvious technical cause, such as a broken bracket. Our brains are far less likely to see that there is an underlying system that generated that poorly trained individual or the broken bracket. Solving the immediate problem will do nothing to prevent future manifestations unless we address the system-level cause.
A good root-cause analysis should build on your investigation to show how the work system you are analyzing generates the problem you are studying as a part of normal operations."

3.1 - Que acções vão ser implementadas? Que processo futuro vai ser implementado?

"to propose an updated system to address the problem. Often the necessary changes will be simple. In the Target Design section, you should map out the structure of an updated work system that will function more effectively. ... The needed changes will rarely be an entirely new program or initiative. Instead, they should be specific, targeted modifications emerging from the root-cause analysis. Don’t try to solve everything at once; propose the minimum set of changes that will help you make rapid progress toward your goal.

3.2 - Que resultados pretendemos atingir?

"First, create an improvement goal — a prediction about how much improvement your proposed changes will generate. A good goal statement builds directly from the problem statement by predicting both how much of the gap you are going to close and how long it will take you to do it. If your problem is “24% of our service interactions do not generate a positive response from our customers, greatly exceeding our target of 5% or less,” then an improvement goal might be “reduce the number of negative service interactions by 50% in 60 days.” Clear goals are highly motivating, and articulating a prediction facilitates effective learning.
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Finally, set the leadership guidelines. Guidelines are the “guardrails” for executing the project; they represent boundaries or constraints that cannot be violated. For example, the leadership guidelines for a project focused on cost reduction might specify that the project should identify an innovation that reduces cost without making trade-offs in quality."

4.1 - Qual o plano de implementação?

"lay out a plan for implementing your proposed design. Be sure that the plan is broken into a set of clear and distinct activities (for example, have the invoice form reprinted with the general ledger code or hold a daily meeting to review quality issues) and that each activity has both an owner and a delivery date.
Now execute your plan and meet your target. But, even as you start executing, you are not done engaging in conscious learning."

4.2 - Resultados atingidos? Projecto eficaz? O que se aprendeu? Qual o próximo desafio?

"formulate clear problem statements" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"3. Lack of a Clear GapA third common mistake is failing to articulate a clear gap. These problem statements sound like “We need to improve our brand” or “Sales have to go up.” The lack of a clear gap means that people are not engaging in clear mental contrasting and creates two related problems. First, people don’t know when they have achieved the goal, making it difficult for them to feel good about their efforts. Second, when people address poorly formulated problems, they tend to do so with large, one-size-fits-all solutions that rarely produce the desired results.
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4. The Problem Is Too BigMany problem statements are too big. Broadly scoped problem formulations lead to large, costly, and slow initiatives; problem statements focused on an acute and specific manifestation lead to quick results, increasing both learning and confidence."

Como nascem as decisões de melhoria nas empresas? Que ferramentas são usadas para clarificar os problemas e que ferramentas são usadas para focar o âmbito dos problemas?

Quantas empresas usam gráficos e vez de tabelas?
Quantas usam cartas de controlo, diagramas de Pareto e histogramas?

"formulate clear problem statements" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"1. Failing to Formulate the ProblemThe most common mistake is skipping problem formulation altogether. People often assume that they all already agree on the problem and should just get busy solving it. Unfortunately, such clarity and commonality rarely exist.
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2. Problem Statement as Diagnosis or SolutionAnother frequent mistake is formulating a problem statement that presupposes either the diagnosis or the solution. A problem statement that presumes the diagnosis will often sound like “The problem is we lack the right IT capabilities,” and one that presumes a solution will sound like “The problem is that we haven’t spent the money to upgrade our IT system.”
...
Allowing diagnoses or proposed solutions to creep into problem statements means that you have skipped one or more steps in the logical chain and therefore missed an opportunity to engage in conscious cognitive processing."

Este ponto 2 fez-me lembrar este tweet:

só eu é que acho estranho, gato empreiteiro escondido com o rabo de fora, usarem as filas no aeroporto geradas pela falta de pessoal para justificar a necessidade de um novo aeroporto em Lesboa?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 1, 2018

"formulate clear problem statements" (parte III)

Parte I e parte II.

"Is your problem important? The first rule of structured problem- solving is to focus its considerable power on issues that really matter.
...
Mind the gap. Decades of research suggest that people work harder and are more focused when they face clear, easy-to-understand goals. More recently, psychologists have shown that mentally comparing a desired state with the current one, a process known as mental contrasting, is more likely to lead people to change than focusing only on the future or on current challenges. Recent work also suggests that people draw considerable motivation from the feeling of progress, the sense that their efforts are moving them toward the goal in question. A good problem statement accordingly contains a clear articulation of the gap that you are trying to close.
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Quantify even if you can’t measure. Being able to measure the gap between the current state and your target precisely will support an effective project.
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Remain as neutral as possible. A good problem formulation presupposes as little as practically possible concerning why the problem exists or what might be the appropriate solution. That said, few problem statements are perfectly neutral.
...
Is your scope down? Finally, a good problem statement is “scoped down” to a specific manifestation of the larger issue that you care about. Our brains like to match new patterns, but we can only do so effectively when there is a short time delay between taking an action and experiencing the outcome. Well-structured problem-solving capitalizes on the natural desire for rapid feedback by breaking big problems into little ones that can be tackled quickly. You will learn more and make faster progress if you do 12 one-month projects instead of one 12-month project."

"formulate clear problem statements" (parte II)

Parte I.

"When the brain’s associative machine is confronted with a problem, it jumps to a solution based on experience. To complement that fast thinking with a more deliberate approach, structured problem-solving entails developing a logical argument that links the observed data to root causes and, eventually, to a solution. Developing this logical path increases the chance that you will leverage the strengths of conscious processing and may also create the conditions for generating and then evaluating an unconscious breakthrough. Creating an effective logical chain starts with a clear description of the problem and, in our experience, this is where most efforts fall short.
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A good problem statement has five basic elements:

• It references something the organization cares about and connects that element to a clear and specific goal; [Moi ici: Relevante e específico]

• it contains a clear articulation of the gap between the current state and the goal; [Moi ici: Critério de sucesso claro]

• the key variables — the target, the current state, and the gap — are quantifiable;

• it is as neutral as possible concerning possible diagnoses or solutions; and [Moi ici: Não indica causas, soluções ou culpados]

• it is sufficiently small in scope that you can tackle it quickly." [Moi ici: Usar um Pareto para concentrar a atenção onde o impacte será maior]

       

"formulate clear problem statements" (parte I)

"There are few management skills more powerful than the discipline of clearly articulating the problem you seek to solve before jumping into action.
...
while many organizations strive for continuous change and learning, few actually achieve those goals on a regular basis.
...
one of the foundational skills in leading effective change: formulating a clear problem statement.
...
we have come to believe that problem formulation is the single most underrated skill in all of management practice.
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There are few questions in business more powerful than “What problem are you trying to solve?” In our experience, leaders who can formulate clear problem statements get more done with less effort and move more rapidly than their less-focused counterparts. Clear problem statements can unlock the energy and innovation that lies within those who do the core work of your organization."

Quantas vezes não se formula correctamente o problema que se quer resolver?

Trechos retirados de "The Most Underrated Skill in Management"

Autópsia

No início deste ano trabalhei com uma empresa que na sequência de uma metodologia de actuação para melhorar eficiência adoptou umas ferramentas de comunicação para as operações a que chamou "Lições-ponto-a-ponto".

Há dias, numa outra empresa verifiquei que tinham aplicado uma metodologia parecida e também tinham adoptado as tais ferramentas de comunicação chamando-lhes "One-point-lesson" (OPL).

Nesta segunda empresa a metodologia foi agarrada pelos encarregados de forma muito positiva. Por isso, a empresa não se quer ver livre dessa ferramenta de comunicação e de autonomia ("empowerment"?) dos encarregados. E bem.

Então, uma voz fez-se ouvir nesta empresa: Por que é que existem instruções de trabalho e OPL?

E fez-se luz na minha mente. Vamos aos dois ciclos de Shiba:

O ciclo 1 é o ciclo do quotidiano, o ciclo do controlo do processo.

Temos uma(s) instrução(ões) de trabalho (S) que regula(m) a execução de uma(s) tarefa(s). As pessoas trabalham (D) de acordo com essa(s) instrução(ões). Verificamos (C) os resultados, o desempenho e decidimos agir (A).

Quando não gostamos do desempenho actual saltamos para o ciclo 2, o ciclo da melhoria. Planeamos uma experiência (P), uma forma diferente de trabalhar, e criamos uma OPL para regulamentar como iremos trabalhar excepcionalmente durante a experiência. Depois, realizamos a experiência (D), verificamos os resultados (C) e decidimos agir (A). E quando a experiência resulta, a decisão deverá ser alterar as instruções de trabalho actuais afectadas à luz das alterações incluídas na OPL e sancionadas pelos resultados da experiência.

Assim, a OPL deveria desaparecer. Acontece que nas empresas as OPL eternizam-se e ganham categoria de documento do sistema da qualidade a par das instruções de trabalho. Tem o seu lado positivo inequívoco. No entanto, também revela outras coisas menos positivas.

"The dissatisfaction is fuel"

Não se pode ser um fanático do trabalho, por que tem de haver tempo para tudo. Afinal, por alguma razão na antiguidade, tenebrosa segundo muitos, criaram o dia de descanso semanal e tinham muitos feriados e festas religiosas.

No entanto, o problema da festa constante e da auto-satisfação reduz o stock de um importante combustível:

"For the creator who seeks to make something new, something better, something important, everywhere you look is something unsatisfying.
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The dissatisfaction is fuel. Knowing you can improve it, realizing that you can and will make things better—the side effect is that today isn't what it could be.
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You can't ignore the dissatisfaction, can't pretend the situation doesn't exist, not if you want to improve things.
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Living in dissatisfaction today is the price we pay for the obligation to improve things tomorrow."

Prioridades

Há dias li "Stop Thinking “Productivity” — Start Thinking “Problem Solving”".

Ontem, durante a realização de uma auditoria, lembrei-me logo deste artigo.

Estava a aguardar poder conversar com um operário que estava a reparar uma máquina. Conseguiu repará-la e começámos a conversar e, por três ou quatro vezes, a conversa foi interrompida para ele voltar a pôr a máquina em funcionamento.

- Então, o que se passa? - perguntei
- É um componente X que está a funcionar mal, já pedi a compra de um componente X novo mas enquanto não vem a máquina está sempre a parar.
- E regista essas paragens?
- Não. Toda a gente sabe que isto está assim.
- Toda a gente? Diga-me uma coisa: quando o componente X está a funcionar bem quanto produz?
- 4000 unidades por hora
- E agora, quanto consegue produzir?
- Cerca de 3100 unidades por hora
- Quer dizer que por cada dia que se demora a comprar e instalar o componente X perdem-se 900 unidades por hora, ou seja cerca de 7200 unidades por dia.

Quanto custa a perda de 7200 unidades não produzidas por dia?

Quando se pensa na produtividade de uma linha pensa-se que ela está a funcionar a 100%. No entanto, muitas vezes ela está assolada por falhas como estas. Ou seja, antes de pensar em melhorar o padrão, porque não reduzir os problemas mais importantes?

"É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"

Na semana passada em conversa com empresário sobre as actividades de melhoria que patrocina na sua empresa, apontei esta frase sobre como define melhoria na sua comunicação com os operários:

"O que é melhoria? É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"

Logo na altura sorri ao ouvir a frase porque a associei logo a isto:

"I think I have as many jobs of not wanting to do something as ones that I want positively to do. I call them “negative jobs.” In my experience, negative jobs are often the best innovation opportunities."

Trecho retirado de "Competing Against Luck"

Oportunidades e ISO 9001 (parte II)

Parte I.

À hora a que este postal é publicado estarei numa empresa a discutir, entre outros temas, o esquema da figura que pretende representar a primeira ronda de caracterização de um processo.
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Fusão de duas empresas, crescimento muito forte e introdução de um novo ERP foram os motivos para repensar o processo "Subcontratar produção".
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A caracterização ainda está muito "verde". A preto aquilo que parecem ser as etapas fundamentais. A azul as actividades realizadas e a vermelho algumas chamadas de atenção a considerar na reunião de hoje.
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No final pergunto:

• O que está mal?
• O que falta?

Depois, num outro registo:

• O que pode correr mal?
• O que devemos melhorar?
• Que oportunidades de melhoria?

Isto saiu-me naturalmente, sem pensar:

• O que pode correr mal? (estamos a falar de riscos)
• O que devemos melhorar? (estamos a falar de oportunidades)

Gente de parabéns!

Ontem à tarde estive numa empresa industrial que estou a apoiar na implementação do seu sistema de gestão da qualidade.
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Por sua livre iniciativa, abandonaram o controlo final da produção que costumavam fazer ao produto já em caixa e, passaram a fazê-lo durante a produção, acompanhando os operários.
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Além disso, a pessoa que passou a fazer o controlo optou por um outro estilo de relacionamento com os operários.
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Resultados impressionantes! A redução na taxa de defeitos internos caiu quase 50% e a redução de reclamações do cliente caiu de valores preocupantes para quase zero.
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Parabéns!
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Já os desafiei a comparar desempenho no 1º semestre versus o 2º semestre:

• a nível de notas de crédito emitidas em nome do cliente;
• a nível de nº de reclamações;
• a nível de taxa de rejeição interna;
• a nível de atrasos na entrega.

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:

Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"