Há sempre uma alternativa.

Voltando a Hamel e a Prahalad e a "Competing for the Future", não é nada de novo neste espaço, mas nunca se perde nada em voltar ao fundamental:

E se as coisas não estão a correr bem, se a empresa vai num trajecto insustentável (palavra na moda), talvez seja útil questionar, testar os limites do modelo actual:

Há sempre uma alternativa.

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

.

"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

.

Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
...
The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

.
Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
.

Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

.

Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

.

Aprender a esquecer é difícil.

.

A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

À atenção dos chefes dos aborrecidos representantes da Clix, PT e Cabovisão

que estão sempre a telefonar-me.

.

"Your Call is Important to Us. Yeah, Sure."

.
"I was reflecting the other day on the near infinite number of ways in which companies annoy their customers."

.

Mas estas empresas começam a importunar ainda antes de sermos clientes gerando pensamentos do género "Se já são melgas quando eu ainda nem sou cliente, imaginem como o serão muito mais se eu o fizer"

The ability to uniquely imagine what could be...

Hamel e Prahalad no seu livro “Competing for the Future” escrevem:

"We want to help them get off the restructuring treadmill and get beyond the reengineering programs that simply rev up today's performance. We want to help them capture the riches that the future holds in store for those who get there first.
.
Perhaps this sounds paradoxical: (Moi ici: Atenção ao pormenor que aí vem) It might make sense to help a company get to the future first, but how can one help companies get there first? Surely for every leader there must be a follower. Not necessarily. There is not one future but hundreds. There is no law that says most companies must be followers. Getting to the future first is not just about outrunning competitors bent on reaching the same prize.
.
It is also about having one's own view of what the prize is. There can be as many prizes as runners; imagination is the only limiting factor.(Moi ici: Escrevo tantas vezes isto no blogue, quando nos concentramos na criação de valor, em detrimento do denominador da equação da produtividade não há limites. Literalmente não há limites, é tudo uma questão de imaginação!!! É como um pedaço de terreno selvagem, não há monocultura, não há mono-espécie. Ainda que uma espécie possa ser dominante, quando nos aproximamos, podemos ver um equilíbrio onde dezenas de espécies coabitam.)
Renoir, Picasso, Calder, Serat, and Chagall were all enormously successful artists, but each had an original and distinctive style. In no way did the success of one preordain the failure of another. Yet each artist spawned a host of imitators. In business, as in art, what distinguishes leaders from laggards, and greatness from mediocrity, is the ability to uniquely imagine what could be.”

.

Quando as pessoas numa empresa percebem isto... é um corte epistemológico com um paradigma redutor, ninguém está condenado à partida.

E quem não perceber isto...

As re-estruturações tornam as empresas mais pequenas, a re-engenharia torna as empresas mais rápidas e melhores. No entanto, isso pode ser irrelevante para o futuro de uma organização.

.

Hamel e Prahalad no livro "Competing for the Future" expõem o problema de forma superior.

.

“Our point is simple: It is not enough for a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of reinventing its industry (Moi ici: Smaller e Better actuam sobre o denominador da equação da produtividade, como escreve Larreche, actuam sobre a captura e a extracção de valor. Só sendo diferente é que se actua no numerador, na originação do valor, no ponto onde não há limites). In short, a company must also be capable of getting different (see Figure).
Just as some companies have gotten smaller faster than they've gotten better, others have gotten better without becoming much different.
…
A company surrenders today's businesses when it gets smaller faster than it gets better. A company surrenders tomorrow's businesses when it gets better without getting different. (Moi ici: Please rewind e reler e reler este parágrafo)

.

It is entirely possible for a company to downsize and reengineer without ever confronting the need to regenerate its core strategy, without ever being forced to rethink the boundaries of its industry, without ever having to imagine what customers might want in ten years' time, and without ever having to fundamentally redefine its "served market." Yet without such a fundamental reassessment, a company will be overtaken on the road to the future. Defending today's leadership is no substitute for creating tomorrow's leadership.”

.

E quem não perceber isto... defende a agricultura do passado, tenta adiar o reckoning day das empresas que perderam o comboio, ...
"

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte III)

Somos muito bons a detectar eventos que emergem e parecem isolados. Normalmente falhamos a perceber a evolução do comportamento que sub jaz a esses eventos.

.

Assim, tenho a ideia, eu e alguns grupos políticos de esquerda, que quando uma empresa anuncia despedimentos e reestruturações as suas cotações sobem.

.

Não me interpretem mal, a maior parte das vezes associo esses despedimentos e reestruturações a uma actuação à la Lanchester, de gente que não percebendo as oportunidades do mercado, pois falta-lhes conhecimento e relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, só vê uma alternativa, defender o que já tem.

.

Uma coisa é a nossa percepção da realidade, outra é a realidade:

.

"Restructuring seldom results in fundamental improvement in the business. At best it buys time. One study of 16 large U.S. companies with at least three years of restructuring experience found that although restructuring usually did improve a firm's share price, the improvement was almost always temporary. Three years into restructuring, the share prices of the companies surveyed were, on average, lagging even farther behind index growth rates than they had been when the restructuring began. The study concluded that a savvy investor should look at a restructuring announcement as a signal to sell rather than buy.' Downsizing belatedly attempts to correct the mistakes of the past; it is not about creating the markets of the future. (Moi ici: Drucker tinha aquela tirada fantástica, não se concentrem nos problemas mas nas oportunidades) The simple point is that getting smaller is not enough. Downsizing, the equivalent of corporate anorexia, can make a company thinner; it doesn't necessarily make it healthier.(Moi ici: até tremo com a coincidência de opiniões... uso tantas vezes esta imagem, correr, correr, correr, e ganhar negócios com margens cada vez mais apertadas até morrer anoréctico... hei-de procurar esta palavra neste blogue.)
Any company that is better at denominator management than numerator management-any company that doesn't have a track record of ambitious, profitable, organic growth-shouldn't expect Wall Street to cut it much slack. What Wall Street says to such companies is, "Go ahead, squeeze the lemon, get the inefficiencies out, but give us the juice (i.e., the dividends). We'll take that juice and give it to companies that are better at making lemonade." The financial community knows that a management team that is good at denominator reduction may not be good at numerator growth." (Moi ici: normalmente não é, porque ao concentrar-se na redução de custos não lhe sobra tempo de qualidade para ter atenção e trabalhar o aproveitamento das oportunidades)

.

Trecho retirado de "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

Fugir do Red Queen Effect (parte I)

Acabo de ler o primeiro capítulo de um livro escrito na primeira metade da década de noventa do século passado e... impressionante como se adequa tão bem às empresas portuguesas de hoje. E já agora, não fazia mal nenhum a muitos políticos, a começar pelos defensores do passado (Qimondas et al), e aos dirigentes do Forum para a Competitividade, investirem na sua leitura.

.

Para os gerentes das PMEs devia ser obrigatória a sua leitura!!!

.

Ainda, ao ler o capítulo senti uma impressionante sensação de deja-vue, pois não nos cansamos de transmitir a mesma mensagem aqui no blogue. Até o título do primeiro capítulo "Getting Off the Treadmill" coincide com o tema deste postal "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio".

.

O livro chama-se "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

.

Título por causa deste postal relacionado.

Estar alerta... para preparar a mudança

Gary Hamel chama a atenção para alguns tópicos relevantes sobre a gestão das organizações em "Outrunning Change — the CliffsNotes Version"
.
"It’s hard to out-run the future if you don’t see it coming. (Moi ici: é fundamental estar atento ao que pode vir aí.)
.
A. Face up to strategy decay. Like people, strategies get old and die—and in recent years, strategy life cycles have been shrinking. Great strategies get copied (“strategic convergence”); they reach their natural limits (as markets saturate and inefficiencies become harder to find); they get supplanted by better strategies (that are more effective at delivering customer value); or they get eviscerated, when well-informed customers use their knowledge to slash away at margins. Sooner or later, every strategy dies, and the signs of advancing age are always visible—if you’re looking for them. (Moi ici: as estratégias não são eternas. Aparecem, desenvolvem-se, aperfeiçoam-se, triunfam e... ficam corroídas, envelhecidas, obsoletas. Quem não acredita nisto está condenado...)

B. Learn from the fringe. What’s true for music, fashion and the arts is true for business as well: the future starts on the fringe (not in the mainstream). As William Gibson once said, “The future has already happened, it’s just unequally distributed.” To see it coming, managers have to pay attention to nascent technologies, unconventional competitors and un-served customer groups. A good rule of thumb: spend an hour a day, or a couple of days a month, exploring emerging trends in technology, lifestyles, regulation and venture capital funding. The future will sneak up on you unless you go out looking for it.

C. Rehearse alternate futures. It’s not enough to spot trends, you have to think through their implications and how they’ll interact—and then develop contingency plans appropriate to each scenario. The more time a company devotes to rehearsing alternate futures, the quicker it will be able to react when one particular future begins to unfold. “Hey, we’ve already seen this movie and we know what comes next, so let’s get moving.” (Moi ici: futurizar, especular sobre o que pode acontecer.)"
.
"To change an organization you must first change minds.
.
A. Regard every belief as a hypothesis. The biggest barriers to strategic renewal are almost always top management’s unexamined beliefs. Music can only be sold on shiny discs? Don’t bet on it. The news has to be delivered on a big piece of flimsy paper? Not necessarily. You have to load programs onto your computer before you can use them? Maybe not. In an age of unprecedented change, it’s important to regard everything you believe about your company’s business model, its competitors and its customers as mere hypotheses, forever open to disconfirmation. Every industry works the way it does until it doesn’t; and if you don’t challenge industry dogma, you can be sure that some unconventional upstart will. So now more than ever, humility is a virtue.

B. Invest in genetic diversity. What’s true in nature is true in business—a lack of diversity limits the ability of a species to adapt and change. Problem is, the gene pool at the top of many companies is a stagnant pond. The executive committee is usually comprised of long serving veterans whose experiences and attitudes are more alike than different. Homogeneity has its virtues—it facilitates communication and speeds decision-making—but it also limits a company’s ability respond to unconventional threats and opportunities.

C. Encourage debate and dialectic thinking. Diversity is of little value if senior executives value conformance and alignment above all else.

...
Chapter 3: Strategic Variety
.
To give up the bird in the hand you must first see a flock in the bush.
.
A. Build a portfolio of new strategic options. Without a lot of exciting new options, managers will inevitably opt for more of the same. That’s why renewal depends on a company’s ability to generate and test hundreds of new strategic options."

.

ADENDA - esta manhã, ouvi no RCP algumas palavras do novo ministro da Agricultura, António Serrano. O que me ficou na memória foi "Espero vir a ser um bom gestor"

.

IMHO, o que a Agricultura mais precisa não é de um bom gestor. A Agricultura não precisa de mais funcionários, os que não ousam mudar e limitam-se a fazer bem o que sempre foi feito sem pôr em causa a actualidade e aplicabilidade do que fazem.

.

Como refere Hamel no ponto 1, estamos a chegar ao fim de um período de convergência estratégica, já não basta continuar a fazer o que sempre se fez. É preciso promover a transformação. A prioridade não é para a boa gestão, a prioridade é para a insurgência visionária.

Várias leituras (parte III)

Continuado daqui.

.

Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"

.

A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.

.

"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
.
Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."

.

Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.

Será que uma empresa pode morrer prematuramente?

Excelente questão colocada por Gary Hamel: "Can a Company Die Prematurely?"

Para reflexão

Para ler atá ao fim "Should We Save Dying Companies?"

.

"Maybe we should cheer when a poorly managed company with poorly led employees, poorly served customers and poorly rewarded shareholders, finally shuffles off the stage—and releases its resources for more productive uses."

O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!

E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.

No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:

"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."

"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."

Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.

"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."

A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:

"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.

The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?

Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?