Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

O que é isto senão Mongo?

Via @armando_moreira cheguei a este artigo "Salesforce cofounder explains where big old tech companies like Microsoft often go wrong" cim uma mensagem tão querida deste blogue:

"Salesforce is expected to surpass $6 billion in revenue this year, making it the fastest enterprise software company to ever do so. Now it’s worth over $45 billion..It took almost 16 years for Salesforce to get to this point, but its cofounder Parker Harris believes there’s one key reason to its massive growth in a relatively short period of time: focus..Unlike some of its bigger rivals like Oracle and SAP, who are virtually in every area of enterprise software, Salesforce has kept its business focused on the customer relationship management (CRM) space, largely comprised of sales, marketing, and service automation....“Many people have said we just need to add more products. Look at Oracle, look at SAP. Add ERP and inventory or compensation. Add all this stuff,” Harris told IDG. “What we realized is we’re the customer company. We’re the front office solution and our customers would be really upset if we just added a whole bunch of stuff and lost focus.”"

Foco, foco, foco!
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Em vez de querer ser tudo para todos, em vez de uma oferta alargada, just-in-case"; foco, foco, foco!!!
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Interessante como o tema está presente numa série de outros artigos publicados recentemente.
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Por exemplo, "In Technology, Small Fish (Almost Always) Eat Big Fish" (este artigo merece outro postal futuro, sobre outra vertente) pode ler-se:

"Eventually, and inevitably, these “small” entrants eat their way up the food chain into the market, capturing a larger and larger share, until the behemoths of the sector are forced to retreat back into a narrowing market niche.
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One sterling example is in the CRM (customer relationship management) space. For as long as anyone could remember, the market was owned by Siebel. It was big, offering an incredibly complex solution that had to be installed for customers on their servers, licensed in bulk, with tons of training and customer service attached. Sounds unwieldy, but it was the norm, and everyone needed it.
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Then along came a company called Salesforce.com, offering just one capability of the many Siebel already provided. Only they offered it differently — instead of having to buy hundreds of licenses, customer companies could pay per employee using Salesforce.com, and use it in their web browsers hassle free. They became the automatic choice for the many young companies that couldn’t afford to do anything but start small with SaaS.
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Even so, the larger incumbents like Siebel comforted themselves that enterprise customers would never entrust their precious data and prospect lists to an offsite cloudbased system. Today, Salesforce.com completely dominates the CRM market and has an enormous ecosystem around it. Siebel, having had their lunch eaten right in front of them, became acquisition bait for Oracle.
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Salesforce.com’s ascent highlights the momentum of all cloud solutions, led by small, specialized companies purveying simple, easy-to-understand benefits for consumers and enterprises alike. Think Dropbox and Box, respectively. They are now what people think of when they hear the term “cloud,” not the large, vertically integrated storage solutions of yesteryear.
 ...
[Moi ici: Recordando o exemplo de ontem sobre as peúgas, sobre a decomoditização] Your rallying objective should be to build something truly great for the low end of the marketplace, solving an important problem with a simple, low-friction product in a segment of the market that's underserved by the incumbents. Once you've achieved excellent market traction in this arena, you can nibble your way upward until you're competitive with the heavyweights of your industry."

Ainda um outro artigo sobre o poder do foco "The Increasing Fragmentation of SaaS":

"According to ChiefMarTec, in 2015 there are 1875 marketing technology companies, up from 947 last year. If the number of marketing software companies is any indication, there is a huge expansion in the number of SaaS companies in almost every segment including sales tools, engineering productivity, finance, and human resources.
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This fragmentation trend has been happening for quite some time. In the old model of software procurement, companies would call one of the large software monoliths (Oracle, SAP, IBM, etc) and negotiate an enterprisewide license for a software suite to serve the majority of their departments. These suite offerings promised simplified negotiation and procurement, a single integrated platform with free data interchange across departments, and one point of support. But, this promise was never fulfilled. For example, according to a recent study by Panorama Consulting Solutions, the average
ERP implementation requires 16 months to deploy and 20% of them are considered failures.
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The alternative, which is the fragmented market of today, enables teams to purchase best-of-breed point solutions, try them, and quickly cycle through all the different offerings until they find the best one for their needs. This change in purchasing behavior is happening broadly across SaaS.
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These department specific software stacks serve their customers much better than a single suite ever could, because each team in each company can select precisely the products that offer the features that meet their specific needs. and if requirements should change, it’s as simple as canceling a subscription, and starting with another product."

O que é isto senão Mongo? Diversidade, focalização, especialização, decomoditização...
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BTW, em sectores completamente diferentes, recordar:

• "Hits" versus nichos;
• "Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte V)"

A lição da biologia:

Especialização, diferenciação, nichos...

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte I)

Um excelente artigo, "3 Steps to Break Out in a Tired Industry", carregado de mensagens para os sectores não transaccionáveis deste país, como vou tentar transmitir em sequelas deste postal.

"Both men thought that the industry [hotel industry] was stable and too homogeneous relative to the diversity of customers it sought to serve. [Moi ici: Este é, para mim, o ponto-chave, ofertas demasiado homogéneas, apesar da diversidade da procura. O cliente não é um substantivo colectivo. Não é o cliente, é um cliente. É a diferença entre miudagem e o filho concreto de um pai e de uma mãe] The industry had largely been unaltered since the onset of hotel chains over half a century ago.
...
what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:

1. Focus: Don’t try to be attractive to everyone.[Moi ici: Pois, um clássico deste blogue. Escolher os clientes-alvo, evitar a miudagem]
2. Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.[Moi ici: Algo que faz lembrar a Blue Ocean strategy]
3. Replace them with new offerings found by analogy.

...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers, it should be possible to define a subgroup whose needs are alike, which may well cut across traditional demographics. Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering.
As Levie put it: “I think that when you decide on a niche market, what you decide on what you want to be doing, do that extremely well and don’t do other things.
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When having defined a subgroup, companies often proceed to think of things that those customers would value and be willing to pay for. But citizenM took another step first; it asked “what things can be eliminated for this particular group, without much affecting its willingness to pay?”
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Focusing on a core customer, eliminating unneeded elements, and its active use of analogies enabled citizenM to develop a new model in its industry."

Continua.

Foco, foco, foco

"No is valuable information.
No is a kick in the pants.
No gets us moving in a different direction.
No helps save our most precious resource.
For as Buddha’s teachings made clear, our real problem is this.
We think we have time.
We don’t.
And that’s why we need more nos."

Trecho retirado de "We need more nos"

Dizer não!

Interessante:

"If you are a chief financial officer, you are probably already aware that your role is undergoing a historic transformation. You and your predecessors have always been guardians of shareholder value and financial integrity.
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But now, the CFO role is expanding to include being the company’s premier champion of strategic discipline as well. You are charged with ensuring value creation, and your main tool for doing so is a simple one that has long been at your disposal, but never used this way before: the word no. [Moi ici: E a série "Tecto de vidro" mostra claramente a necessidade de alguém dizer não!]
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you are the voice of focused investment, asking the right questions and providing the right insights so that everyone understands when to say no and how to say yes. You help the company turn down many activities so that the few most important can thrive. The deciding factor is strategic value. Economies of scale and market clout are no longer the formidable barriers to entry they once were. The allocation of resources must now favor a company’s most distinctive capabilities - those differentiating things it does particularly well that enable it to outperform competitors over time."

Trechos retirados de "The Redefined No of the CFO"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte II)

Parte I.
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OK, uma empresa sobreviver aos primeiros dez anos não é fácil. E como crescem?

"Of the nearly 44,000 companies founded in 2000 and listed in the Capital IQ database — which includes public and privately held companies — fewer than 6% achieved more than $10 million in revenues by 2010, and fewer than 2% grew to more than $50 million."

E ainda:

"In the Capital IQ database, which provides data on public and private companies, investment firms and capital transactions, there are 43,785 companies founded in the year 2000, of which 5.8% reached $10 million in sales and 1.6% reached $50 million by 2010. For the 36,869 companies founded in 2003, 5.1% reached $10 million and about 1% reached $50 million by 2010; and for the 32,086 companies founded in 2006, the comparable figures are 3.7% and about 1%, respectively."

Nós por cá na Europa também temos problemas de crescimento, em alguns países facilmente relacionáveis com a legislação em vigor.
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Abstraindo-nos da legislação, por que é que a maioria das empresa parece bater num tecto de vidro?
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Conheço uma série de empresas, por causa das auditorias ISO 9001, que há anos batem no telhado dos 3 milhões de euros e não saem dali. Também já trabalhei com empresas que andavam pelos 5 milhões e  hoje andam pelos 50 milhões.
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Por que será que existe esse tecto de vidro?
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Continua.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)

Consideremos os Estados Unidos e os seus números.
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Consideremos 100 empresas criadas num dado ano:

5 anos depois já só existem 20 empresas, as outras 80% fecharam:

10 anos depois já só existem 4 empresas, as outras 96% fecharam:

Uma economia é a permanente dança destas empresas que se criam com esperança, das empresas que se mantêm, crescendo, estagnando ou encolhendo, e das empresas que acabam por fechar.
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Foi você que falou em estabilidade?
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A estabilidade é uma ilusão, a estabilidade económica é como a pergunta que os gregos colocavam sobre se a Argos que tinha regressado era a mesma Argos que tinha partido, uma vez que todas as peças tinham sido substituídas.
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BTW, os números em Portugal não são tão mortíferos:

Números sobre os Estados Unidos retirados de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Continua com: e como crescem, ou não, os sobreviventes?

Focalização e custo de oportunidade

"The notion of opportunity cost, central to economic profit (and, for that matter, to economics for over a century), is apparently not an easy concept for busy executives. I don't mean that it's an intellectually difficult notion. We all know the basic idea. Opportunity cost is the sacrifice you make related to the next-best alternative available; it's what you forgo when you make a choice for X rather than Y or Z. The issue is not IQ. Rather, as usual in business, it's living the idea in practice, because opportunity costs are not just financial; they also include the lost time, effort, and other activities associated with resource allocation." 

Talvez esta dificuldade ajude a perceber o porquê da dispersão, da ausência de estratégia em tantas PME.
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Sem noção do sacrifício incorrido, torna-se fácil entender como a pressão para a focalização é pouco eficaz.
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Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.

Focalização, focalização, focalização

Mais umas ideais interessantes sobre a superior importância da focalização nos negócios:

"In its simplest form, strategic thinking is about deciding on which opportunities to focus your time, people, and money, and which opportunities to starve.  One of history’s greatest strategic thinkers, Napoleon Bonaparte summed it up this way: “In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.” If dead, despotic French emperors are not really your style, Michael Porter said it like this: “The essence of strategy is choosing what not to do.”
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Strategic thinkers must decide where to focus, not merely what’s “important.” Strategic leaders must consciously table some “important” projects or ignore some “important” opportunities.
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Napoleon once said, “Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.” Perhaps that’s also why this precious ability to decide is the defining feature of those deemed worthy to hold the highest leadership positions."

Só a focalização permite a concentração de recursos no aprofundamento de uma proposta de valor que leve ao "sell it for more" ou ao "make it for less", sem focalização são precisos compromissos que reduzem a especialização numa vantagem competitiva, que reduzem o alinhamento do mosaico de actividades.
Trechos retirados de "3 Myths That Kill Strategic Planning"

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Dizer não!

Acerca da preocupação que me rodeado nos últimos tempos, a da focalização, ou ausência dela:

"Making choices, saying no, and having options are three essential elements to successful strategy execution.
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Make a Choice: You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organization.
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Say No: There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important.
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Have Options: Facts and figures can only go so far. You need to turn data into assumptions that will fuel your reflection process. The standard way to work with assumptions in a structured way is by scenario thinking – fix some parameters and let other vary. This technique helps your reflection process by offering you possible future routes (read: strategic options) for the company."

Trechos retirados de "Essential Strategy Execution: Make a Choice, Say No, Have Options"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
...
We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
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Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
...
People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."

Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

"Assim, partem já derrotados"

Ontem, enviaram-me a análise SWOT de uma empresa que conheço.
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Na lista de "Pontos fracos" encontrei:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Exclamei, para mim mesmo:

Assim, partem já derrotados para a venda!

Por que é que têm os preços mais altos do mercado?

• Acaso não representam as melhores marcas do mercado? Ou seja, então não têm os produtos tecnicamente superiores?
• Acaso não têm os melhores técnicos? Ou seja, então não têm gente que sabe ouvir os utilizadores, que sabe enquadrar o seu estilo de vida, para personalizar a melhor solução?
• Acaso não têm o melhor serviço de apoio? Não têm o melhor serviço de assistência técnica?

Então, se têm tudo isto, por que é que acham que os preços que praticam são caros e, por isso, são um ponto fraco?

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Na minha opinião, porque ainda não se focalizaram, ainda não se concentraram nos clientes-alvo, ainda não avançaram para o trabalhar o ecossistema da procura, nomeadamente o trabalho sobre os influenciadores e prescritores. Não admira que potenciais clientes que querem um produto standard, para as suas necessidades simples e não complexas, classifiquem o preço como muito alto.
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E esses é que são os que podem pagar o melhor produto, o melhor técnico e o melhor serviço?
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Come on!

Lembram-se do Bieber?

O título devia atrair qualquer gestor de uma PME, "The Curse of Meh: Why Being Extraordinary Is Not a Matter of Being Universally Liked but of Being Polarizing":

"Having haters somehow induces everyone else to want you more. People not liking you somehow brings you more attention entirely on its own.
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In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.
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In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.”"

Não tentem seduzir todos os clientes, não dá bom resultado.
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Escolham, seleccionem um conjunto de clientes-alvo e esqueçam o resto... lembram-se do Bieber?

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província

"Armando Almeida iniciou esta semana funções de presidente executivo da PT Portugal, substituindo Zeinal Bava no cargo.
Num encontro com quadros da empresa esta semana, Armando Almeida definiu "cinco prioridades estratégicas para o futuro da PT Portugal""

Pergunta um simples anónimo engenheiro da província: Cinco?! Não serão demasiadas prioridades?
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Quais são?

"a aposta na inovação, que é considerada como "fator diferenciador e competitivo" que o novo presidente executivo pretende potenciar.
Outra das prioridades é o "foco financeiro", apostando na entrega de valor aos acionistas.
No encontro, Armando Almeida considerou que esta é uma das responsabilidades dos gestores, pelo que "continua a ser fundamental o fortalecimento financeiro, a seleção de investimentos que garantam o maior retorno possível e o aumento do fluxo de caixa", disseram as mesmas fontes.
Armando Almeida sublinhou também que as pequenas e médias empresas (PME) são importantes para a estratégia da PT Portugal, já que "o tecido empresarial português é pedra basilar para o desenvolvimento económico" e a empresa "tem uma capacidade ímpar, não só de estar mais perto das PME, como ajudá-las no seu próprio crescimento e afirmação no mercado".
A aposta nos clientes, incluindo a qualidade de serviço, uma cultura de empresa, onde "mais importante do que o número de horas de trabalho são os resultados" obtidos e a integração numa corporação, já que a PT está em processo de fusão com a brasileira Oi, são as outras prioridades destacadas pelo novo presidente executivo."

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província, resumia tudo à aposta nos clientes: quem são os clientes-alvo da PT? Por que é que um consumidor há-de optar pela PT?
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Da resposta à pergunta anterior poderia sair a ideia de que os consumidores-alvo premeiam a diferenciação pela inovação (sinceramente não sei, há especialistas que me dizem que muito do que a PT apresenta por cá como inovação é fast-following, e isso não é pecado).
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Foco financeiro? Isso é uma consequência dos clientes-alvo seleccionados, da proposta de valor prometida e da execução conseguida.Determinam margens possíveis, conquista de novos clientes, satisfação e fidelização dos actuais.
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Aposta nas PMEs? Isso é política e imagem, como contribui para o sucesso da PT? Nem os seus fornecedores ajudam a crescer, basta ver os subcontratados a trabalhar em altura sem capacete e com sapatilhas.
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Integração numa corporação... isso é ao nível da corporação, não ao nível da unidade de negócio PT.
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Foco, foco, foco.

Trechos retirados de "Presidente da PT Portugal faz de apoio às PME prioridade"

O que pensa desta alternativa?

Já por várias vezes critiquei aqui o movimento de concentração em mega organizações hospitalares, para aumentar a eficiência.
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Aumentar a eficiência na Saúde pode ser um desígnio louvável; contudo, acredito que na maioria das vezes o tiro sai pela culatra.
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A culpa não é dos profissionais, ou dos governos, ou até mesmo dos utilizadores. A culpa é da incapacidade humana de gerir mega organizações plenas de complexidade.
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Acredito em organizações mais pequenas, e mais concentradas, mais focadas em certas especialidades. Na folha de cálculo, podem parecer mais caras; no entanto, na realidade o resultado deve ser outro.
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Entretanto, encontrei um exemplo que não conhecia e que me deixa a pensar, "Inside India's 'No-Frills' Hospitals, Where Heart Surgery Costs Just $800".
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Fico a pensar que isto só funciona num país pobre habituado a valorizar o custo do dinheiro, desde que me disseram que na mesma universidade, na mesma faculdade, no mesmo edifício, mas em pisos diferentes, tem de haver duplicação de equipamentos caríssimos, pois os catedráticos não se entendem entre si.
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O que pensa desta alternativa?

O mais difícil

"You begin with a narrow focus on your organization’s unique strength and role.
...
That focus helps establish priorities.
...
I learned the power of setting a few specific priorities and relentlessly pushing them."

Cada vez me convenço mais que esta disciplina é a mais difícil de todas. A de deliberadamente descartar hipóteses, estando sujeito aos erros alfa e beta e, sujeitos a que aquilo que é verdade hoje ... amanhã é mentira.
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E não há folha de cálculo sem riscos, sem incertezas...
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E não há direitos adquiridos... o queijo pode desaparecer, ponto.

Trecho retirado de "To Lead, You Must Focus"

A importância da identificação e concentração nos clientes-alvo

Impressionante, encontrar isto:

""Remember," he said, "you have to aim for the bull's-eye if you want to hit the target. If you just aim for the target, you will be more likely to miss it."
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That's as true for marketing as it is for pistol shooting. You need to aim for the center of the target if you want to hit the target consistently. That sounds logical, but it's not an insight that comes naturally to business leaders.
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I've encountered several companies that seemed to think that it was best not to aim at all. A plumbing company might describe its customers as "anyone who needs plumbing services." A toy store could say its customers are "people who buy toys," while a toy manufacturer would describe its clients as "companies that sell toys."

Depois de ter escrito isto:

"Em vez de se apresentar como, por exemplo, fabricante de máquinas, porque não se apresentar como aquele que oferece/presta os serviços específicos e diferenciadores que as máquinas executam na vida dos clientes?"

O que se segue é o sentimento que vem algum tempo depois do exercício de concentração da mira nos clientes-alvo:

"When we ask companies who've gone through this strategic planning process what was most helpful to them, the most common answer is "getting very clear on who our target customer is." It's a huge "Aha!" moment for them." 

Qual é o argumento inicial de quem duvida do poder do foco no cliente?

""But if I aim at one type of customer, won't I miss some of the people who would make really good customers?" The answer to that is, "Yes, but."
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It's almost a paradox, but if you do a good job of target marketing – aiming at the center of the target – you're likely to attract more good customers, not less."

A consequência mais comum do foco é:

"Let me clear up a few points. Your target market is the center of your marketing bull's-eye. They're the people or companies you have in mind when you create and develop your product or service and when you create your marketing communications.
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They may not even be the customers that you sell the most to. But by tailoring your offerings and your marketing to that bull's-eye group, you will also attract many other customers who sit in the outer rings of the target. "Delight the few to attract the many."
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If someone who's not in your target market begs to buy your product and offers you money, of course you'll sell to them. You just won't spend precious time, money, and effort trying to attract them." [Moi ici: Costumo dizer em inglês, misturado com o português "By all means, claro que não mandamos ninguém embora. Não violamos é a estratégia por causa deles"]

Por fim, Godin:

"Seth Godin says that "a product for everybody is a product for nobody."  

Como começar a identificar os clientes-alvo?

"We'll start by examining your best customers today.

• Begin by listing your most profitable customers. Describe them. What do they have in common?
• Who are your most influential customers? They're the ones who are most likely to convince or persuade other customers to buy from you. Describe them and identify the commonalities.
• What type of customer has the most potential for growth in the future? Why?

There are some customers who are on all three lists. They're probably the ones who sit at the center of your bull's-eye. Others are on two lists. Think of them as the next ring out from the center. And then there are the customers who are on only one list. They're in the second ring out from the center."

Trechos retirados de "How to identify your ideal target customer" que incluiu muitas outras questões interessantes para clarificar quem são os clientes-alvo

Manter a concentração é difícil e perigoso

Em qualquer negócio é fundamental manter a concentração.
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Manter a concentração é difícil e perigoso.
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É perigoso, porque a concentração pode aprisionar-nos a ofertas, a modelos de negócio, a formas de ver o mundo que ficaram ultrapassadas. E vamos, muito fiéis ao que nos deu sucesso no passado, ao fundo, sem apelo nem agravo.
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É difícil, porque concentração implica uma permanente abertura para cortar o que funcionou no passado mas que a co-evolução com o ecossistema da procura transformou em lastro, em peso morto.
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Cortar numa fábrica, ou seja, abater uma linha de produtos é como matar um filho, é a última coisa a fazer-se. O resultado é a lenta erosão da competitividade... é assim que se chega a isto:

"O administrador da Larus, Pedro Martins Pereira, explicou ao Negócios que seleccionou apenas 17 dos mais de 700 produtos em catálogo, apostando "naqueles que tinham interesse comercial e numa perspectiva de começar também a desenvolver novos produtos"."

Uma fundição com um catálogo com mais de 700 produtos acabou... falida.

"What else separates brilliant decision makers from average ones?
CEOs face countless decisions. The best executives understand which ones they need to focus on and which ones they can delegate. They also know when to make a decision. And they’ve debated the risk of not doing it. Any change in the landscape creates opportunities for somebody. The decision to grab a big opportunity can be destiny-changing. If you don’t do it, someone else will. Look at how Amazon, Apple, and Google move ahead of everyone else."

Trecho retirado de "You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls"