O choque chinês num país de moeda forte (parte III)

Continuado daqui: Parte I e Parte II.
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Voltando ao artigo de Daniella Magionni, e às suas conclusões
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“…we turn on firm level and we show that behind the negative relationship between dispersion and import penetration from LMCs there are asymmetrical firm responses according to their initial efficiency level.

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We find that more productive firms support more deleterious effects from the increased exposure to foreign competition. We suggest that the surge in imports from emergent countries may have reduced the incentives to innovate and invest, but it may have also stimulated efforts of less productive firms facing with the risk of exit. (Moi ici: Esta é a explicação de que discordo) We put forward also the hypothesis of a process of product-switching.”
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Como já afirmamos na parte I desta série a explicação de Magionni não me parece feliz, e tenho uma interpretação alternativa. Como é que a autora começa o artigo?
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“The increased import exposure has concerned all sectors, and a restructuring process may have been at work.
For these reasons, it's important to show the link between openness to trade and industry dynamics, in terms of sectoral productivity dispersion and differences of firms' performance.”
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Ou seja, a autora começa o artigo a falar de produtividade.
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Depois, começa a falar de eficiência e a misturar, como se fossem equivalentes, os dois conceitos:
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“The process of firm entry and exit contributes to explain the evolution in productivity dispersion, but also heterogeneous responses of firms to changes in the external environment may play an important role: firms with different efficiency levels may display different behaviour coping with the increased competitive pressure from foreign countries.”
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“In a more contendible market it is likely that less productive firms couldn't survive a long time, firms make efforts in order to improve their efficiency and stay in the market and competitive pressures lead to the flattening of any difference.”
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Esta última afirmação só faz sentido se houver uma única estratégia!!! Só faz sentido se as empresas competirem todas segundo as mesmas regras no mesmo tabuleiro numa guerra sem quartel.
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Contudo, “"there is no single best strategy" não há obrigatoriedade de seguir uma estratégia única, como nos ensinam os protozoários.
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Na verdade N empresas podem competir em simultâneo recorrendo a Y estratégias, umas concorrendo entre si e outros actuando lado-a-lado sem se beliscarem.
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“the foreign competition from LMCs is a threat that domestic firms have to cope with, but it's a particular difficult task because their rivals can benefit from lower labour and material costs. Domestic firms may be unable to successfully react to the growing flow of foreign goods. The foreign competitive pressure reduce the market shares and the expected profits for domestic firms, and this reduction may lower the opportunity and the gain from innovation and investments. Thus firms may decide to stop innovating and investing and this would reduce their productivity. Especially if the high efficiency of firms at the frontier is linked to their innovation efforts we may expect that competitive pressure impacts more on productivity of these firms.”
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A autora confunde produtividade com eficiência, porque, arrisco dizer, só concebe uma estratégia de competição, a estratégia do preço, a estratégia de aumento da eficiência.
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A produtividade é um rácio:

A eficiência é um rácio:

O que a autora não prevê é que uma empresa pode aumentar a sua produtividade e a sua competitividade, abandonando a competição pelo preço que favorece os LMCs, e concentrando-se na criação de valor via aumento de benefícios e desinteressando-se da competição pelo aumento exclusivo da eficiência.

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As empresas de calçado que eram um expoente, um paradigma de eficiência (quadrante C) em Portugal, as multinacionais, não tentaram sequer fazer face aos LMCs, deixaram o país rapidamente. Basta ler Sun-Tzu ou Kasparov, não competir com a China no custo ou com a Wal-Mart no preço.

Esta definição de produtividade que se segue é arcaica, pertence ao tempo em que a oferta era menor que a procura, tempo em que melhorar a produtividade passava necessariamente pela melhoria da eficiência.

““Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan Productivity Center for Social – Economics Development ).”

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O choque chinês num país de moeda forte (parte II)

Continuado daqui.
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Consideremos, mais uma vez, este esquema da figura que se segue, para simplificar e ajudar a interpretar os acontecimentos:

Consideremos, também, o universo dos fabricantes de calçado localizados em Portugal no final do século passado, à altura do arranque do euro, da adesão da China à OMC e dos países da Europa de Leste à EU. Vamos dividir esse universo em quatro tipos de empresas:

As empresas do tipo A são as mais comuns no país, à altura do início desta narrativa, são empresas que trabalham sobretudo em regime de subcontratadas e basicamente vendem minutos de trabalho.
As empresas do tipo B são pouco comuns, são as que dominam alguns truques do negócio, ou sejam, são capazes de produzir algo que as outras não conseguem, ou dominam canais de comercialização, ou têm marcas próprias pouco desenvolvidas que operam no mercado nacional.
As empresas do tipo C são sobretudo multinacionais ou fábricas subcontratadas, com milhares de trabalhadores. O seu negócio é preço baixo e escala, lidam com encomendas grandes, prazos dilatados e pouca variedade, pelos padrões actuais.
As empresas do tipo D são uma minoria, empresas com marca própria bem desenvolvida e que vendem sobretudo para o mercado externo a preços bem acima da média.
Agora vamos aos factos, primeiro os dados, retirados de uma publicação da APICCAPS de Dezembro de 2009.

Os macro-acontecimentos que influenciam estes números podem ser resumidos desta forma:

• Invasão do mercado mundial pelo calçado asiático a preços de arrasar;
• Aumento dos custos da mão-de-obra portuguesa, pela via do aumentos salários e pela via da adopção de uma moeda forte;
• Explosão da variedade e do factor moda no consumo de calçado, o que determinou a necessidade de encomendas mais pequenas, de prazos de entrega mais curtos, de maior variedade de modelos, de maior variedade de matérias-primas e cores.

O que aconteceu ao calçado português?

O primeiro gráfico mostra como o número de empresas de calçado tem diminuído desde 2005.

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As correntes macro-económicas levaram ao encerramento das empresas do tipo C, as multinacionais rapidamente perceberam que se arriscavam a perder mercado se continuassem a operar em Portugal. Muitas empresas do tipo A fecharam porque perderam as subcontratações que as sustentavam. Muitas empresas do tipo B fecharam porque as suas marcas pouco desenvolvidas não aguentaram o embate da concorrência do preço e, porque a mudança da distribuição, com o desaparecimento ou definhamento de muitas sapatarias tradicionais, bloquearam o escoamento do qual dependiam. As empresas do tipo D continuaram na sua vida bem sucedida porque estavam noutro campeonato, um campeonato que as torna imunes ao preço-baixo asiático e à valorização da moeda, enquanto continuarem a criar valor reconhecido pelos seus clientes.

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O segundo gráfico está em linha com o anterior, como as empresas fecham, e como as encomendas encolhem em tamanho, há cada vez menos gente a trabalhar no sector.

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O terceiro gráfico está em linha com os anteriores. Menos empresas, logo, menos trabalhadores, logo, menos pares produzidos.

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O quarto gráfico já não é conciliável com os anteriores de uma forma directa. Especulo que depois da pancada sofrida inicialmente, as empresas que resistiram a esse primeiro embate tentaram responder optando pelo combate no mesmo campo dos concorrentes asiáticos, apostando no aumento da eficiência física, produzindo mais sapatos por trabalhador. Depois, numa segunda reacção triunfou um modelo que não assenta na eficiência mas na eficácia. Mas é só uma especulação.

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BTW, uma forma de uma marca forte se defender das cópias por concorrentes sem escrúpulos, é conceber modelos pouco eficientes, modelos com muitos componentes.
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Se voltarmos à nossa referência para interpretarmos o mundo:

Podemos dizer:

• Não tentem competir pelo preço, não têm hipótese! Como podem ser únicos? Como podem fazer a diferença?
• Assim, mais e mais empresas vão abandonar a produção pelo preço (reduzir a quantidade de empresas do tipo A) e, concentrar-se na criação de uma marca própria forte e com projecção internacional (aumentar a quantidade de empresas do tipo D) e, concentrar-se na prestação de serviços subcontratados onde a vertente rapidez, flexibilidade e know-how se sobreponham ao preço (aumentar a quantidade de empresas do tipo C) e, concentrar-se na prestação de serviços fora de comum que poucas empresas dominam (aumentar a quantidade de empresas do tipo B)
• Ou seja, em teoria, estas mudanças deverão levar a um aumento da produtividade, porque mais valor vai ser criado por menos empresas menos trabalhadores e menos pares.

O primeiro gráfico mostra como, apesar da redução do número de empresas, apesar da redução do número de trabalhadores e de pares produzidos a facturação em euros cresce desde 2005!!!

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O segundo gráfico mostra como o aumento do Valor Potencial criado se traduziu num aumento da facturação por trabalhador.

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O terceiro gráfico mostra como o aumento do Valor Potencial criado se traduziu num aumento da facturação por par produzido.

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Que melhor ilustração para o que defendo neste blogue?

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Em vez de correr desalmadamente a produzir cada vez mais artigos que valem cada vez menos, que enfrentam cada vez mais concorrentes anónimos... concentrar a organização na produção de valor. O artigo de Rosiello e as ideias de Baker postas na prática.

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Convém recordar que mais de 90% da produção de calçado português é para exportação.

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Agora só nos falta voltar ao artigo de Daniella Magionni para usar o caso português para arranjar uma explicação alternativa à apresentada nas suas conclusões.

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Continua.

Custa assim tanto meter isto na cabeça?

Antes do meu jogging da manhã li este artigo no JdN:

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""A economia tem sido destruída pelo euro"" e pensei para comigo "Q.E.D.!" acerca dos comentários sobre os macro-economistas obsoletos que fiz neste postal "Há mais marés que marinheiros! (parte II)"

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Suspirei e tentei acalmar-me "A Lei da Vida há-de, mais tarde ou mais cedo libertar-nos deste lastro mental moldado noutros tempos!"

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Durante o meu jogging ouvi no RCP o comentário diário de Camilo Lourenço e fiquei mais pessimista...

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Estes macro-economistas são também professores...

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PROFESSOR

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Ou seja, este macro-economista que só conhece a variável preço/custo e não descobriu ainda a variável valor está, como professor, a moldar as mentes de futuros economistas na mesma prisão arcaica...

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Camilo Lourenço recorda que durante esta primeira década do século XXI os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 12% enquanto que, durante o mesmo período, em Portugal subiram 14%. O que é que isto quer dizer?

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Paletes de macro-economistas vão responder, apoiados por Vítor Constâncio, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Daniel Bessa, Daniel Amaral, et al..., "Os salários alemães foram cortados!" (Talvez isso tenha acontecido em parte nas indústrias do preço-baixo como o automóvel, pois aí trabalhadores alemães competem de igual para igual com portugueses, eslovacos et al...)

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Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unifi cation: evidence on income convergence and heterogeneity")

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Então.... admirados!!!!!

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Vejamos a definição de custo unitário do trabalho:

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"Unit labour costs (ULC) measure the average cost of labour per unit of output and are calculated as the ratio of total labour costs to real output."

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Reparem o que um professor de economia ainda não percebeu: average labor cost per unit of output!!! Custa assim tanto meter isto na cabeça?

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O que a Alemanha aprendeu há décadas é o mesmo que a nossa indústria do calçado está a descobrir com crescente confiança nesta última década: podemos competir em mercados competitivos se aumentarmos o valor do resultado do esforço do nosso trabalho+capital+cérebro.

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É a minha velha cruzada: leiam Rosiello, leiam Baker, descubram como o numerador é mais potente que o denominador - valor, valor, valor, valor.

Part IV - Concentração e aposta no lado errado

"It is time to replace the old equation described in the (parte I) with this new model:

Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness

In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm’s effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most companies’ capability to pursue opportunities, hence these organizations spend most of their time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency.

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It is not that efficiency is bad, per se, it is that it is being pursued at the expense of nearly everything else. To add insult to injury, the efficiency measures that do exist in the modern organization tend to be lagging indicators that measure efforts and activities, not leading indicators that measure results and define success the same way the customer does.
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The word “efficiency” has been deliberately replaced with “effectiveness,” bowing to the observation that a business does not exist to be efficient, but rather effective. What happens if you are 100 percent efficient at doing the wrong thing? Effectiveness, on the other hand, stresses the power to produce a particular effect, in this case, something of value for customers. Still, this word, too, is not quite precise enough at describing the effect a modern firm is trying to create."

Parte III - Concentração e aposta no lado errado

Continuado da parte I e parte II.

Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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"Next is cost-plus pricing, a direct cousin of the Dupont return on investment formula. But the real ancestor of cost-plus pricing is the Labor Theory of Value, posited by economists of the eighteenth century and Karl Marx in the middle nineteenth. This theory was almost immediately shown to be false—in terms of its ability to explain, predict, or prescribe—as a method of determining value in a marketplace. Fortunately, a better theory was posited, known as the Subjective Theory of Value—that is, ultimately, the person paying for an item, not the seller’s internal overhead, desired profit, or labor hours, determines the value of anything. Value, like beauty, is in the eye of the beholder.

The offense of believing internal costs have anything to do with value is serious. A business should be judged—and price-based—on the results and wealth it creates for its customers. The cost-plus pricing paradigm is not worthy of businesses operating in an intellectual capital economy, and it is time we throw it on the ash heap of history. It is an idea from the day before yesterday.

Last, consider revenue. It is one thing to get more business; it is quite another to get better business. The “bigger is better” mentality is an empty promise for most companies. Acquiring more customers is not necessarily better. Growth simply for the sake of growth is the ideology of the cancer cell, not a strategy for a viable, profitable company."

Trecho retirado de Ronald Baker no seu livro "MEASURE WHAT MATTERS TO CUSTOMERS USING KEY PREDICTIVE INDICATORS".

Parte II - Concentração e aposta no lado errado

Continuado da parte I.

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O texto do semanário Vida Económica "Pequenos empresários melhoram eficiência das suas empresas" é um texto que aponta e a ajuda as empresas e os empresários a concentrarem-se no lado errado.

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Ronald Baker no seu livro "MEASURE WHAT MATTERS TO CUSTOMERS USING KEY PREDICTIVE INDICATORS" é muito mais eloquente do que eu nesta minha batalha para mudar o modelo mental dominante neste país.

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"When you think about the traditional theory of an enterprise, you would no doubt construct a model similar to this:

Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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Efficiency is a word that can be said with perfect impunity, since no one in their right mind would dispute the goal of operating efficiently. In fact, it is well known that in free market economies, efficiency is critical, as it ensures a society’s resources are not going to waste. It is also well established that different levels of productivity largely explain differences in wages across countries. An American farmer will earn more plowing with a tractor than a Cuban farmer with an ox and hand plow; the American farmer is more productive, hence higher wages and more profits.

There is no doubt that increasing efficiency—or at least not sliding into inefficiency—is important. But the pendulum has swung too far in the direction of efficiency over everything else. It seems innovation, dynamism, customer service, investments in human capital, and effectiveness have all been sacrificed on the altar of efficiency. It is critical to bear in mind that a business does not exist to be efficient; rather, it exists to create wealth for its customers. This wealth creation function can be thought of as the difference between the maximum price a customer would be willing to pay minus the opportunity costs of the activities necessary to bring to market the product or service.

Peter Drucker was fond of pointing out that the last buggy-whip manufacturers were models of efficiency. So what? What happens if you are efficient at doing the wrong things? That cannot be labeled progress. In fact, one indicator an industry is in the mature or decline stage of the product/service life cycle is when it is at the apogee of its theoretical level of efficiency.

The point is this: In industry after industry, the history of economic progress has not been to wring out the last 5 to 10 percent of efficiency, but rather to change the model to more effectively create wealth."

Continua.

O que é valor para os clientes-alvo?

Para finalizar a minha leitura do livro "Pricing on Purpose" de Ronald Baker volto a chamar a atenção para a importância do valor:

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“Unlike a biological organism, the true test of a company’s success lies outside of its four walls. As Peter Drucker says, “All results are external, there is no such thing as a profit center,” there are only cost, activity and effort centers. The only profit center in your company is a customer’s check that doesn’t bounce.

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The four Ps of marketing—product, promotion, place and price—all must look outside of the organization and ask, “What do our customers value, and how can we increase that value?”

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Marketing executives must focus outside the four walls where the results are created, whereas cost accountants focus on the inside of a company. Becoming better cost accountants is not going to help us create value for our customers, nor will it be much assistance in capturing that value through strategic pricing.

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For pricing to become a core competency in any business, it must understand the five Cs of value, as documented in The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (third edition) by Thomas Nagle and Reed Holden:

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1. Comprehend value to customers

2. Create value for customers

3. Communicate the value you create

4. Convince customers they must pay for value

5. Capture value with strategic pricing based on value, not costs and efforts

These five components determine the wealth-producing capacity of any business, and will drive profits in the long run.

Yet in many companies, according to McKinsey & Company, marketing is poorly linked to corporate strategy. According to a McKinsey survey of 30 large U.S. companies, more than one-third reported their boards spent less than 10 percent of their time on marketing and customer-related issues. How can a company continually create value, let alone capture it with more effective pricing strategies, if it does not have someone overseeing this responsibility?”

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

Volume e eficiência não servem, não neste momento e neste continente

Ronald Baker é um autor que descobri recentemente. Baker, à semelhança de Hermann Simon, defende que o mainstream, nos tempos que correm, está profundamente errado quando elege o “Volume de Vendas” como o critério de sucesso mais importante. A crença é que o “Volume de Vendas” só por si gera automaticamente rentabilidades mais elevadas.

Baker traduz essa mentalidade na equação que se segue: Já por várias vezes escrevemos neste blogue sobre o perigo de endeusar a eficiência: aqui; aqui; e aqui, por exemplo. Ainda recentemente, lembrei as ideias de Skinner que também temia e alertava para a aposta na eficiência.

Baker escreve acerca da eficiência:

“Efficiency is a word that can be said with perfect impunity, since no one in their right mind would dispute the goal of operating efficiently. In fact, it is well known that in free market economies, efficiency is critical since it ensures that a society’s resources are not going to waste. It is also well established that different levels of productivity largely explain differences in wages across countries.”

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“There is no doubt that increasing efficiency—or at least not sliding into inefficiency—is important. But the pendulum has swung too far in the direction of efficiency over everything else. It seems that innovation, dynamism, customer service, investments in human capital, and effectiveness have all been sacrificed on the altar of efficiency. It is critical to bear in mind that a business does not exist to be efficient; rather, it exists in order to create wealth for its customers.

Peter Drucker is fond of pointing out that the last buggy whip manufacturers were models of efficiency. So what? What happens if you are efficient at doing the wrong things? That cannot be labeled progress. In fact, one indicator that an industry is in the mature or decline stage of the product/service life cycle is when it is also most likely at the apogee of its theoretical level of efficiency.

The point is this: In industry after industry, the history of economic progress has not been to wring out the last 5 to 10 percent of efficiency, but rather to change the model in order to more effectively create wealth.”

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“entrepreneurs did not get where they are by focusing on efficiency. All of these entrepreneurs created enormous wealth by delivering more effectively what customers were willing to pay for, not by focusing on efficiency.”

Se não houvesse inovação… aquilo que as empresas apresentam aos clientes seria sempre o mesmo. E nessas circunstâncias a eficiência seria a única forma de ganhar e a escala, a capacidade, seria fundamental. Contudo, como existe inovação, qualquer oferta uma vez feita, fica sujeita aos efeitos de uma espécie de corrosão imparável. Daí que aquilo que se diz do futebol seja válido, também, nos negócios: o que é verdade hoje, amanhã é mentira. A concentração na eficiência obriga a organização a olhar para o seu umbigo, e a utilizar os seus recursos e atenções nesse esforço interno de melhoria, e a afrouxar ou esquecer o esforço, o investimento em mudar a própria oferta. Assim, uma empresa pode acabar super-eficiente a produzir uma oferta que já ninguém quer. Ou pode morrer anoréxica a tentar combater num terreno onde nunca vai ter vantagem.