Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

Estratégias híbridas e puras... risco, flexibilidade e rentabilidade

No postal de 2008 "Não há almoços grátis: Há que optar" utilizei e expliquei a figura que se segue:

Quanto mais pura for a estratégia, afinal a ideia ideia por detrás do mosaico:

• maior a rentabilidade;
• mas também, maior o risco e menor a flexibilidade, num mundo cada vez mais carregado de incerteza.

É preciso fazer escolhas!!!

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Uns decisores optam por mais risco e outros por menos risco. Uns são beneficiados e outros pagam o preço das decisões honestas que tomaram e falharam. É, também assim, que nasce a heterogeneidade dentro de um mesmo sector de actividade.

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William Barnett em "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" aborda este tema:

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"A fundamental argument in modern organization theory is that the process of change is especially hazardous the more that the change disrupts established organizational routines, roles, procedures, capabilities, and
identities. Put differently, the more capable and established an organization, the more that changing the organization is disruptive. Being well adapted implies the ability to perform well but also acts to constrain attempts to alter organizational activities. Organizational change is difficult and hazardous precisely when organizations are well adapted to their environment.
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Competition-Inertia Hypothesis: The more an organization experiences a history of competition in one context, the more hazardous it will be for the organization to move into another context.
One implication of this hypothesis is that organizations do not become inert in isolation, but rather they do so in the company of their competitors.
As one organization competes and becomes well adapted to its context, and so less able to change significantly, its competitors are in the same situation. This raises again the problem of organizations collectively descending into competency traps, as discussed in chapter 3. If organizations turn to one another as social referents, then they may learn from one another. Such learning, however, promises to reinforce inertia as competing organizations collectively become both better adapted to one environment and especially vulnerable to disruption should they change to another." (Moi ici: Daí que quando os factores abióticos mudam e influenciam negativamente, é como se uma epidemia atacasse todo um sector)

Tentar descortinar futuros hipotéticos que não são continuações lineares do passado

Ontem escrevi "Alimentar discussões sobre hipotéticos futuros" e "Uma investigação que precisava de ser feita - uma emergência que precisava de ser reconhecida" sobre um tema que me é muito caro, pôr as empresas e os empresários a pensar num futuro hipotético que não seja uma continuação linear do passado, para ganhar a vantagem de cavalgar a onda da mudança, em vez de correr atrás do prejuízo com as calças na mão.
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Ontem descobri mais um artigo que merecia ser objecto de reflexão por parte dos empresários "China Manufacturing and Transport Cost Showing Sharp Rise – Trends and Implications for Business":
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"China is becoming America – fast. Before we know it, we will be bringing jobs back here to the US. You might think that jobs would migrate to India or Southeast Asia next, and there will be some of that, but the inflation occurring in China will happen to those countries too as they move up the income and consumption curve."
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Ontem o John escreveu num comentário "conheço alguns amigos meus que nunca fizeram uma análise swot e têm sucesso".
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A minha resposta instintiva foi recordar uma entrevista a um bispo italiano em que o entrevistador lhe perguntou:
- Já reparou na quantidade de pessoas que vão à missa todos os Domingos e que, no entanto, são maus como as cobras?
Ao que o bispo lhe respondeu:
- Se não fossem à missa eram bem piores!
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Pois bem, muito sinceramente, ainda bem para esses amigos do aluno. Mas será que não poderiam ainda ficar melhor se reflectissem sobre a sua situação e racionalizassem o porquê do seu sucesso? Será que poderiam ampliar ainda mais as vantagens competitivas de que desfrutam?
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Voltando ao artigo sobre a evolução da sociedade de consumo chinesa, quais podem ser as implicações para a indústria na Europa e, sobretudo, em Portugal?
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Os americanos queixam-se disto "Reminiscences Of An American Industrial Nation - How In A Few Short Years America Lost Its Manufacturing Sector" (BTW, ainda há dias escrevia sobre a facilidade de obter capital como uma forma de promover a deslocalização rápida de empresas e, como uma forma de atrasar ou evitar a subida na escala de valor).
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Os empresários podem sofrer da falácia da centralidade:
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"Researcher Ron Westrum, observing the diagnostic practices of pediatricians in the 1940s and 1950s, spotted what he has come to call the fallacy of centrality. The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happening, you would know about it. And since you don’t know about it, it isn’t happening. It is precisely this distortion that kept pediatricians from diagnosing child abuse until the early 1960s. Their reasoning? If parents were abusing their children, I’d know about it; since I don’t know about it, it isn’t happening." (daqui)
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Assim sendo, quando é que podem tomar consciência de que algo de importante mudou, ou está a mudar, a nível dos factores abióticos que influenciam a paisagem competitiva enrugada em que competem? (O timing é fundamental como conta Soros "I'm only rich because I know when I'm wrong... I basically have survived by recognizing my mistakes. I very often used to get backaches due to the fact that I was wrong. Whenever you are wrong you have to fight or [take] flight. When [I] make the decision, the backache goes away") (daqui)
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James March e Barbara Levitt escreveram em 1988 o artigo "Organizational Learning". Chamo a atenção para o tema "Learning from the experience of others" e sobretudo para "Mechanisms for Diffusion". Não é fácil para uma organização aprender!
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A coisa complica-se mais quando se lê o terceiro capítulo de "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"Organizational evolution is constrained in three ways. First, organizations are temporally constrained, sometimes “forgetting” valuable lessons and other times retaining the lessons of the past even when environmental change renders this outcome maladaptive. Second, the Red Queen describes a coevolutionary process among multiple organizations, but what is done in response to one competitor may constrain what can be done in response to another. This interdependence implies what might be thought of as a spatial constraint, affecting organizations that attempt to adapt to multiple, conflicting logics of competition simultaneously. Third, organizational learning is known to be constrained by the limitations of direct organizational experience, which often constitute biased samples of possible competitive realities."
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Barnett e March & Levitt escrevem sobre a aprendizagem míope:
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"Given that learning in Red Queen evolution is experiential, myopic learning might plague organizations as they develop through this process.
Myopic learning would arise if an organization were to experience a relatively narrow range of competitions, leaving it with a limited and biased understanding of the context’s logic of competition.
…
More generally, the myopia problem appears whenever an organization’s competitive experiences are focused too narrowly on a small range of all possible competitions. When this bias arises, an organization becomes poorly adapted to other possible competitions even as it learns."
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Conversar sobre futuros hipotéticos, não para impor modelos ou respostas, mas para alertar as mentes que individualmente serão despertadas para realidades alternativas.

Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers

"Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers.
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Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
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Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"

A experiência pode ser uma desvantagem (parte II)

Continuado daqui.
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Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
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"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
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The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
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The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
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Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"

A experiência pode ser uma desvantagem

Depois de estarem, durante décadas, protegidas pelas taxas alfandegárias, com o fim da boleia das desvalorizações competitivas e com o fim da boleia dos salários baixos, tudo se conjugou para que as PMEs se tivessem concentrado instintivamente na competição pelo preço após a adesão à CEE (era a opção que rendia mais retorno no curto prazo, como o comprovava a entrada das multinacionais para arrancar com unidades produtivas gigantes a precisar de mão-de-obra barata).
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Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
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Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
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"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
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organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
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Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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A não esquecer.

Grandes mudanças no contexto só podem ser respondidas com grandes transformações internas

A propósito dos macro-economistas que instintivamente, e sem fazer contas, recomendam a redução de salários para aumentar a competitividade das empresas:
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"From an adaptive systems perspective, then, competition generates in organizations a “necessity is the mother of invention” scenario, although the nature of such invention may well be quite limited and incremental.
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More specifically, given that search is costly, and assuming that people in organizations pursue low-cost options first, (Moi ici: Qual a opção que primeiro vem à mente? Reduzir custos, reduzir salários, não pagar aos fornecedores, ...) organizations respond to competition by searching sequentially and locally. Rather than “leapfrogging” to radically new solutions, as sometimes described in popular magazines, the typical response to problems in organizations is to make them right by applying the first satisfactory solution that comes along - preferably an existing one. This means that rather than considering all possible options and choosing the best, people in organizations first try known routines - or at least minor adjustments to known practices—and move out to more distant options only if necessary to improve performance to a satisfactory level. (Moi ici: Em vez de empresas apenas, acrescentem macro-economistas) If this effort is successful, such that performance improves to a satisfactory level, then the process of incremental change ends. If performance does not improve, then we can expect a wider, more “global” search for alternatives. This search process is expected to continue until performance improves to a satisfactory level, or as a last resort until aspirations are lowered in the face of continued low performance, a possibility I discuss next.
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Over time, the results of these search processes cumulate in organizations, making up the routines and capabilities that exist in an organization at any given point in time. In this light, we can say that organizational capabilities come from solving problems. Organizations that experience a history of dealing with certain kinds of problems, then, will be more likely to emerge having the capabilities needed to deal with these problems.
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More generally, when faced with competitive challenges, organizations respond by trying to develop capabilities that help them to overcome these challenges. In any given context, the challenges confronted by organizations as they compete reflect the logic of competition that prevails in that context. Whether realized or not, then, when organizations learn by competing, they are learning about their context’s logic of competition." (Moi ici: Os apoios e subsídios minimizam a necessidade de aprender. Sem queimar pestanas, não se tenta o impossível, não se cria o Uauu!)
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Por tudo isto é que coisas destas acontecem, como consequência da aprendizagem:
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"Calçado fez 4.500 contratações até Setembro e tem mais 1.000 vagas"
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Por isso é que a destruição é criativa.
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Trechos recolhidos de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.

Não se muda por decreto

Já abordei este ponto aqui no blogue:
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"As the institutional definitions of a particular organizational form come to be more sharply defined, organizational identities come to be associated with particular characteristics and actions, and organizations that violate these socially constructed expectations are likely to face sanctions and devaluation.
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Yet by penalizing deviance, institutionalized form distinctions render less effective the strategy of differentiation. We know, after all, that one response to intense competition is for organizations to move into other, less competitive domains. The existence of socially constructed identities, however, constrains organizations from freely “carving out their own niche.” Rather, identity implies both advantage, in the form of rewards for abiding by socially constructed expectations, as well as constraints against moving into less competitive domains. In a given domain, then, competition might end up more intense, due to high levels of density of similar organizations, precisely because organizations are advantaged by conforming to the various social codes associated with a given organizational form. In this way, by affecting who can compete, how they compete, and the sanctions or benefits associated with competing, the institutionalization of organizational forms shapes logics of competition."
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Já o dizia Hayek, o que gerou o sucesso de um empreendimento é o que gerará a sua queda. O mundo mundo e as organizações têm de mudar. Mas todos os dias há mudanças... umas são ruído, outras são variação aleatória e outras são mudanças reais. É difícil distinguir quando é que é mesmo sinal de mudança. Depois, é difícil perceber o que fazer. Depois, é difícil ter tempo para sair fora do corpo e perceber que há algo a acontecer.
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E querem os catequistas da direita e da esquerda comandar as empresas por decreto!
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Por exemplo, quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?
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Este Domingo, no funeral de um familiar, na aldeia onde nasceu o meu pai, contava-me um lavrador as exigências para ter subsídio para plantar oliveiras. Se o que ele me contou é verdade, daqui a uns anos vai haver subsídios para arrancar oliveiras.
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E como é que se evita uma bolha? Está a dar, como é que se tem coragem para cortar antes do embate na parede? E querem que as PMEs sejam diferentes?
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett.

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

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""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

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"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

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"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

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O que é que é normal?

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"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

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Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

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Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

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O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

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Há aqui algo em comum.

Diferentes tipos de competição

Cada vez mais aprecio o paralelismo entre a economia e a biologia, como escreveu Beinhocker, a economia é o resultado da evolução humana. Assim, da mesma forma que os morcegos desenvolveram o sonar e os leopardos a sua pele com pintas o paralelismo, os humanos desenvolveram a economia.

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Cito de seguida dois trechos retirados do artigo "The Red Queen and the Court Jester:Species Diversity and the Role of Biotic and Abiotic Factors Through Time" de Michael J. Benton e publicado no número de Fevereiro de 2009 da revista Science:

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"Evolution may be dominated by biotic factors, as in the Red Queen model, or abiotic factors, as in the Court Jester model, or a mixture of both. The two models appear to operate predominantly over different geographic and temporal scales: Competition, predation, and other biotic factors shape ecosystems locally and over short time spans, but extrinsic factors such as climate and oceanographic and tectonic events shape larger-scale patterns regionally and globally, and through thousands and millions of years."
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"There are two ways of viewing evolution, through the spectacles of either the Red Queen or the Court Jester. The Red Queen model (1) stems from Darwin, who viewed evolution as primarily a balance of biotic pressures, most notably competition, and it was characterized by the Red Queen’s statement to Alice in Through the Looking-Glass that “it takes all the running you can do, to keep in the same place.”
The Court Jester model (2) is that evolution, speciation, and extinction rarely happen except in response to unpredictable changes in the physical environment, recalling the capricious behavior of the licensed fool of Medieval times. Neither model was proposed as exclusive, and both Darwin and Van Valen (1) allowed for extrinsic influences on evolution in their primarily biotic, Red Queen views.
Species diversity in a Red Queen world depends primarily on intrinsic factors, such as body size, breadth of physiological tolerance, or adaptability to hard times. In a Court Jester world, species diversity depends on fluctuations in climate, landscape, and food supply. In reality, of course, both aspects might prevail in different ways and at different times, what could perhaps be called the multilevel mixed model. Traditionally, biologists have tended to think in a Red Queen, Darwinian, intrinsic, biotic factors way, and geologists in a Court Jester, extrinsic, physical factors way."

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Quando o cenário de competição sofre poucas mudanças, quando essas mudanças de contexto são lentas, a competição entre as empresas é sobretudo segundo o modelo Red Queen. Quando o cenário competitivo é fortemente alterado, por exemplo, com a adesão da China à OMC, ou com o fim do crédito fácil e barato entra em cena o modelo Court Jester.

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"Strategy and the Business Landscape" de Pankaj Ghemawat.

Fugir do Red Queen Effect (parte I)

Acabo de ler o primeiro capítulo de um livro escrito na primeira metade da década de noventa do século passado e... impressionante como se adequa tão bem às empresas portuguesas de hoje. E já agora, não fazia mal nenhum a muitos políticos, a começar pelos defensores do passado (Qimondas et al), e aos dirigentes do Forum para a Competitividade, investirem na sua leitura.

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Para os gerentes das PMEs devia ser obrigatória a sua leitura!!!

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Ainda, ao ler o capítulo senti uma impressionante sensação de deja-vue, pois não nos cansamos de transmitir a mesma mensagem aqui no blogue. Até o título do primeiro capítulo "Getting Off the Treadmill" coincide com o tema deste postal "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio".

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O livro chama-se "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

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Título por causa deste postal relacionado.

Cuidado (parte II)

Em Março passado escrevemos neste blogue:
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"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."
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Nos tempos que correm, algumas empresas ainda estarão a definhar em virtude de um desajustamento estrutural: ausência de estratégia; proposta de valor aleatória; produtos errados para os clientes errados; ... se ainda não morreram, vão morrer de anorexia, vítimas do Red Queen Effect.
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Acredito que muitas mais estarão em crise, também, mas por efeito da conjuntura que estamos/vamos atravessar.
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Por exemplo no artigo "Hello, customers. Are you out there?":
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"Several retailers said sales of expensive fashion, especially clothes, had come to a standstill at the end of September. At the shows in Paris, some executives said spring orders would be cut by as much as 10 percent overall,"... E se os nossos clientes (as lojas) não vendem...
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No entanto, há que continuar a procurar soluções: "While retailers acknowledged that they were likely to place smaller orders this season, several said they were at the same time looking for directional fashion — something that will appeal to customers' emotions — rather than making safe choices that may not even inspire them to walk into a store"
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Isto a propósito do artigo "Exportações no sector têxtil caem a pique", assinado por Jennifer Mota e incluído no último número do semanário Sol.
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"O mercado espanhol, que vale um quarto das exportações nacionais, é o que mais se tem retraído, 'arrastando' as vendas da indústria portuguesa."
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"Depois de o sector se ter remodelado para ser mais competitivo e minimizar o impacto da concorrência asiática, em 2007 a ITV portuguesa conseguiu um desempenho positivo, com um crescimento das exportações de 4.2% para os 4.3 mil milhões de euros (mais de 70% da produção). Agora, debate-se com a retracção do consumo."
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Quando se secreve um artigo sobre a realidade têxtil nacional tem de se ter o cuidado de não misturar as duas realidades, crise estrutural e crise conjuntural.
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Não é coerente escrever um artigo que refere o sucesso da reconversão do têxtil português (70% da produção para exportação é obra) com base em dados estatísticos, e depois, quando se dá a palavra, quando se refere o discurso directo dos industriais, tudo indica que é de representantes das empresas que não se reconverteram. Por exemplo:
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"Estamos a trabalhar cada vez mais e a ganhar cada vez menos, porque o preço é definido à partida pelo cliente, que está disposto a pagar cada vez menos." (Eis o Red Queen Effect em todo o seu esplendor)
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Preço é uma coisa, valor é outra coisa muito diferente. Uma empresa que não consegue vender valor está refém do preço. Empresas que se reconverteram não se queixam do preço, queixam-se de encomendas mais magras.
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E ainda, em Portugal é impossível ter uma discussão de negócios em que o elemento étnico não entre:
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"bastava que houvesse um verdadeiro controlo de qualidade aos produtos que a Europa importa para percebermos que não estamos a competir de igual para igual"
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Ou seja, só em Portugal é que temos empresas que produzem bem, é que temos empresas que fabricam, por exemplo, malhas que não encolhem dramaticamente após a 1ª lavagem. Faz lembrar o leite, os ganadeiros portugueses dizem que o leite importado de Espanha não presta, os galegos retribuem e dizem que o leite importado de Portugal não presta, e para a pesca é a mesma coisa, e...

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte III)

Via um comentário no blog Portugal Contemporâneo, acedi ao discurso proferido por Hayek, quando recebeu o prémio Nobel (em 1974).

Mesmo a terminar, Hayek descreve bem o sentimento que me levou a escrever esta série de postais.

"If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.

He will therefore have to use what knowledge he can achieve, not to shape the results as the craftsman shapes his handiwork, but rather to cultivate a growth by providing the appropriate environment, in the manner in which the gardener does this for his plants.

There is danger in the exuberant feeling of ever growing power which the advance of the physical sciences has engendered and which tempts man to try, "dizzy with success", to use a characteristic phrase of early communism, to subject not only our natural but also our human environment to the control of a human will.

The recognition of the insuperable limits to his knowledge ought indeed to teach the student of society a lesson of humility which should guard him against becoming an accomplice in men's fatal striving to control society - a striving which makes him not only a tyrant over his fellows, but which may well make him the destroyer of a civilization which no brain has designed but which has grown from the free efforts of millions of individuals."

O sucesso no uso do balanced scorecard não me impede de recear um excesso de confiança na capacidade de prever o ambiente futuro, ou de desenhar o futuro de uma organização. Há toda a vantagem em actuar como se tivéssemos a capacidade de realmente desenhar o futuro, e muitas vezes isso é possível, ao nível das organizações, mas quando menos se espera "PUM", lá se vai o baralho de cartas. É um equilibrio difícil, temos de nos levar a sério... mas não demasiado, sob pena de nos tornarmos demasiado inflexíveis, ou demasiado cegos face às mudanças da mundo.

Na sequência do postal anterior...

Para identificar os vectores externos que conduzirão, que afectarão a mudança da realidade onde opera uma PME, é conveniente reunir um grupo heterogéneo de pessoas, um grupo que pode mesmo incluir elementos externos à PME, de forma a alargar os pontos de vista e a completar o panorama.

Quando o número de vectores é muito elevado (por exemplo, mais de 100), é conveniente procurar agrupar os vectores em clusters, concebendo uma história, uma narrativa que relacione cada um dos vectores entre si. O único critério para relacionar e incluir vectores num mesmo cluster, é existir uma relação de causa-efeito. Cada cluster recebe uma designação e pode ser tratada como um macro-vector.

Para cada um dos vários macro-vectores, há que avaliar o seu grau de impacte, o seu grau de importância, na definição da realidade envolvente da PME.

Tendo o grau de impacte avaliado, podemos passar para a avaliação do grau de incerteza sobre o desenvolvimento de cada um dos macro-vectores.
O quadrante I é o quadrante das incertezas críticas. Macro-vectores muito importantes, com um peso, com uma influência forte no desenvolvimento do futuro e sujeitos a uma grande incerteza. São os macro-vectores deste quadrante que alicerçarão a espinha dorsal dos cenários a desenhar.

O quadrante II é o quadrante das tendências significativas. As tendências significativas incluem as variáveis mais previsíveis (por exemplo a evolução demográfica para o caso da PME da parte II desta série de postais)

O quadrante III é o quadrante das forças de contexto. Incluem macro-vectores relativamente certos e previsíveis e que afectarão o ambiente futuro de forma mais ténue, vão compor o contexto.

O quadrante IV é o quadrante das potenciais surpresas. Incluem macro-vectores com muita incerteza associada mas pouca importância.

A partir desta figura podem-se redigir 2 ou 3 cenários, tendo por base o quadrante I, polvilhados com elementos dos outros quadrantes.

Tendo redigido e caracterizado 2/3 cenários potenciais, não nos dedicamos a um esforço de previsão do futuro (Eclesiastes) mas a um exercício de ginástica mental sobre o que pode acontecer, ou o que tem potencial para acontecer (como dizia Cervantes, salvo erro, é tão importante o caminho como a chegada... não, acho que para Cervantes o caminho era mais importante que a chegada)

Agora, ao equacionar uma Estratégia, para chegar ao futuro desejado para uma PME, podemos e devemos considerar os 2/3 cenários construídos.
Os cenários servem de túnel de vento (Heijden), de teste, de banco de ensaios, para avaliar até que ponto uma Estratégia é robusta, até que ponto ela funcionará em cada um dos cenários.

Sempre que se encontram situações em que a estratégia possa falhar, por não ser a mais adequada a um potencial cenário, pode-se avaliar o interesse em melhorar, em torná-la mais robusta.

Assim, espero conseguir reduzir o receio de se apostar tudo num único cavalo, numa única Estratégia. Ao agir desta forma estamos a considerar não só a realidade interna da PME, mas “toda” a envolvente relevante, ao formular uma estratégia.

Ao procurar minimizar a tendência para o "dizzy with success" atacamos em simultâneo algumas das limitações apontadas ao uso do balanced scorecard, como procuratemos demonstrar na próxima reflexão.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte II)

O que escrevi no último postal não está correcto, não traduz bem a minha apreensão, não se trata de uma estratégia desadequada, incompleta ou mal formulada, trata-se antes da fluidez do futuro.

segredo

Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Ás vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM".

teste

"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."

Eclesiastes 9, 11-12

segredo

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"

Eclesiastes 10, 14

teste

E no entanto:

"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."

Eclesiastes 11, 6

tese

Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

antítese

Como conciliar a necessidade de pensar o futuro das organizações, com a incapacidade de prever o futuro da sociedade, da concorrência, dos mercados, das leis, ...?

tese

No último ano tenho despertado, para uma ferramenta que nos pode ajudar neste campo minado, a criação de cenários.

Os cenários ajudam-nos a perspectivar diferentes futuros possíveis, ajudam-nos a manter alguma flexibilidade mental. Mesmo que o futuro não seja exactamente igual a nenhum dos cenários equacionados não interessa, não é esse o ponto. O ponto passa por formular uma estratégia que seja suficientemente robusta, para enfrentar os vários cenários considerados, pelo menos até que seja seguro (menos arriscado) fazer uma aposta maciça num dado futuro e descartar tudo o resto.

tese

"There is no such thing as winning a Red Queen race; the best you can ever do is run faster than the competition." (Eric Beinhocker in "The Origin of Wealth")

tese

Por exemplo, se equacionarmos o futuro, para uma PME que produz materiais para a indústria da construção, podemos identificar diferentes vectores que certamente irão tecer esse futuro:

• um país cada vez mais envelhecido;
• o poder de compra dos portugueses;
• o influxo de imigrantes aposentados, ou de férias;
• o influxo de imigrantes para trabalhar;
• a capacidade de fiscalizar o cumprimento das leis e directivas;
• a legislação decorrente das preocupações ambientais;
• a evolução tecnológica;
• o aparecimento de produtos alternativos;
• ...

Os vectores são exteriores à PME, mas afectarão o seu futuro.

Alguns desses vectores estão pre-determinados (a vermelho), poucas dúvidas temos de que seremos um país cada vez mais envelhecido e com cada vez mais menos necessidade de construção, por falta de clientes. Poucas dúvidas temos de que a legislação, a evolução do preço da energia, tenderá a premiar a escolha de materiais amigos do ambiente.

tese

Os vectores a azul tanto podem evoluir num sentido, como noutro. É fácil imaginar um futuro em que os portugueses tenham mais poder de compra e por isso mais disponibilidade para uma segunda habitação, ou para aumentar o conforto da sua primeira habitação . É ainda mais fácil imaginar um futuro em que os portugueses sejam ainda mais pobres e com ainda menor poder de compra.

tese

Os vectores a preto são estilo "Ricardo Quaresma" autênticas "wild cards" imprevisíveis, lembram-se do "aerogel" de anteontem?

tese

Numa próxima reflexão vamos procurar trabalhar os vectores, para que possam ser a base para a criação de cenários e a relação com o balanced scorecard.

Correr, correr, correr, só para não sair do sítio...

O número da edição europeia, de 23 de Julho, da revista Fortune, inclui um artigo com números muito interessantes "The mouse that roared".


"For the fiscal year ended last July 31, Porsche made $1.7 billion on sales of $9.1 billion for a margin of 19.2% - the highest in the industry. (BMW, by contrast, achieved margins of 5.9%, and Toyota, 6.9%.) VW's numbers are not as gaudy. Profit margins are a slim 2.6%, but its net income more than doubled to $3.6 billion in 2006, its highest in five years."

Uma figura da revista mostra a diferença muito mais claramente:

Estes números levam-me a pensar nesta imagem:
Alguns autores referem-se a esta situação como o "red queen effect" (do livro, "Do outro lado do espelho" de Lewis Carroll), correr, correr, correr loucamente, só para não sair do sítio, só para não andar para trás.

Não sou um especialista em números, mas desconfio sempre de apresentações financeiras encabeçadas pelo EBITDA... "Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Afinal já abordei o tema aqui, a propósito da necessidade imperiosa de subir na cadeia de valor, tanto mais premente, quanto mais pequena é a organização.