"Perhaps most important, management started celebrating progress against inchstones and milestones. The spiral of negativity was replaced by an updraft of accomplishment that everyone could feel. The whole turnaround process took ninety very intense days and nights."
Ter um plano detalhado, querer cumpri-lo a sério.
Trecho retirado de "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg.
Uma pergunta, uma dúvida que me assalta várias vezes: qual o papel do líder de uma associação empresarial?
Deve o líder de uma associação pensar no futuro do sector, ou no futuro dos membros do sector? Não é a mesma coisa. O futuro não se constrói sem destruição criativa. Daí a opção pela defesa do passado em detrimento do abraço ao futuro.
Já por várias vezes li, ou ouvi, a secretária-geral da AHRESP a queixar-se da falta de trabalhadores para o sector. Ainda em Dezembro passado li:
"Antes da pandemia falávamos numa necessidade de 40 mil, mas com a pandemia esse número agravou-se. O próprio Governo falou na necessidade de cerca de 50 mil postos de trabalho e não foi resolvido. Não foi feito nada para resolver este problema."
Entretanto, no Expresso do passado Sábado li "Por dia, 14 restaurantes estão a fechar portas":
""São números que nos preocupam e que nos levam a reforçar a necessidade de serem criados mecanismos de apoio às empresas que não passem só pelas linhas de crédito. Insistimos na aplicação temporária da taxa reduzida de IVA nos serviços de alimentação e bebidas", defende Ana Jacinto, secretária-geral da AHRESP."
Às segundas, terças e quartas protestamos contra os baixos salários e horrorizamos-nos com a baixa produtividade portuguesa. Às quintas, sextas e Sábados pedimos apoios ao governo de turno para salvar as empresas que praticam baixos salários e empurram a produtividade do país para baixo.
Entretanto, no ECO leio, "Há cada vez mais restaurantes a pedirem gorjeta aos clientes. "E um 'forcing' para que continue esse incentivo"":
"A medida começou a ser implementada em agosto do ano passado, tendo como objetivo "melhoria das condições" dos colaboradores, já que as gorjetas "sempre tiveram um grande peso na composição do rendimento total dos colaboradores", e de modo a permitir uma distribuição 'mais justa e transparente" das mesmas, justifica o responsável.
...
os comerciantes fazem isto no sentido de dar um forcing para que continue esse incentivo de gorjetas. No fundo, para colmatar os baixos salários que pagam na restauração"
Recordo o meu velho grito: Deixem as empresas morrer!
"Nos últimos cinco anos houve um "pequeno movimento de concentração" na indústria dos moldes, aproveitando uma altura em que várias empresas estão em transição geracional, mas Nuno Silva sublinha que essa consolidação tem ainda de ser acelerada para o setor conseguir equilibrar os argumentos negociais com os grandes clientes, sobretudo no ramo automóvel que assegura 80% das encomendas."
Trabalhar um produto de baixo valor acrescentado, feito por encomenda num mercado com muita oferta e querer ter poder negocial? Come on!
O que aprendi sobre moldes em 2017 - Temos ainda muito trabalho por fazer.
O que recomendo às empresas há muito tempo:
"The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition".
Arrisco dizer que muitos apoios não são para criar o futuro, mas para baixar custos de produção... recordar Uma espécie de esquema Ponzi
Bent Flyvbjerg no livro "How Big Things Get Done" refere que por vezes os projectos saem furados não por causa da execução, mas por causa das previsões irrealistas com que foram baseados:
“When delivery fails, efforts to figure out why tend to focus exclusively on delivery. That’s understandable, but it’s a mistake, because the root cause of why delivery fails often lies outside delivery, in forecasting, years before delivery was even begun.”
Uma das formas de evitar estas previsões irrealistas passa por usar informação de projectos anteriores (o título do capítulo é "SO YOU THINK YOUR PROJECT IS UNIQUE?" e o subtítulo é "Think again. Understanding that your project is "one of those" is key to getting your forecasts right and managing your risks.""
Muitos projectos seguem uma distribuição normal.
"But even with a project as simple as a kitchen renovation, the number of possible surprises, each unlikely, is long. Many small probabilities added together equal a large probability that at least some of those nasty surprises will actually come to pass. Your forecast did not account for that."
No entanto, os projectos grandes podem seguir um outro tipo de distribuição:
"There is, however, a big, fat-tailed caveat on all this. Imagine you have a graph with the costs of one thousand kitchen renovations that takes the shape of a classic bell curve—with most projects clustered around the mean in the middle, very few projects on the far right or far left, and even the most extreme data points not far removed from the mean.
...
But as noted in chapter 1, my analysis revealed that only a minority of the many project types in my database are “normally” distributed. The rest—from the Olympic Games to IT projects to nuclear power plants and big dams—have more extreme outcomes in the tails of their distributions. With these fat-tailed distributions, the mean is not representative of the distribution and therefore is not a good estimator for forecasts. For the most fat-tailed distributions, there isn’t even a stable mean that you can expect outcomes to cluster around because an even more extreme outcome can (and will) come along and push the mean further out, into the tail toward infinity. So instead of good old regression to the mean, you get what I call “regression to the tail.” In that situation, relying on the mean and assuming that your result will be close to it is a dangerous mistake.
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If you face a fat-tailed distribution, shift your mindset from forecasting a single outcome (“The project will cost X”) to forecasting risk (“The project is X percent likely to cost more than Y”), using the full range of the distribution.
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Contingencies might have to be 300, 400, or 500 percent over the average cost—or 700 percent, as we saw for the Montreal Olympics. That’s prohibitive. Providing such contingencies would not be budgeting; it would be blowing up the budget. So what can you do about the tail? Cut it off. You can do that with risk mitigation. I call it "black swan management".
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Some tails are simple to cut. Tsunamis are fat-tailed, but if you build well inland or erect a high enough seawall, you eliminate the threat. Earthquakes are also fat-tailed, but build to an earthquake-proof standard, as we did with the schools in Nepal, and you are covered. Other tails require a combination of measures; for a pandemic, for instance, a blend of masks, tests, vaccines, quarantines, and lockdowns to prevent infections from running wild. That’s black swan management.
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The critical next step is to stop thinking of black swans the way most people do. They are not bolt-from-the-blue freak accidents that are impossible to understand or prevent. They can be studied. And mitigated."
Um exemplo da mitigação apresentado é: construção de uma linha ferroviária em Inglaterra. Qual o motivo mais comum para paragem de uma obra? Achados arqueológicos! Mitigação: Contratar arqueólogos para estarem de prevenção para intervirem e reduzirem tempo de paragem.
Do JdN do passado dia 8 de Março, no artigo "Produtividade subiu 4,6%. Ganhos são estruturais?", retiro e sublinho o seguinte número:
"Segundo dados do INE ao Negócios, que recuam a 1995, no ano passado cada trabalhador português produziu 41,6 mil euros. Ou seja, a produtividade aparente do trabalho, o indicador mais utilizado e que, basicamente, divide a riqueza nacional (o PIB real) por número de trabalhadores"
No mesmo artigo ainda se lembra:
"Ainda assim, a produtividade portuguesa mantém-se abaixo da média (104,1 contra 107,9, no indice calculado pelo Eurostat)."
Depois, o mesmo JdN, mas de 9 de Março, dedica uma página a uma empresa tecnológica portuguesa, como se fosse a última Coca-Cola no meio do deserto, que facturou 5 milhões de euros em 2022 com 140 trabalhadores. Como diria uma certa personagem, "É só fazer as contas!" facturou quase 36 mil euros por trabalhador. Estranho!!!
Fui confirmar, acabo de ler as contas de uma empresa de calçado com que trabalho que factura cerca de 57 mil euros por trabalhador ... (tem mais de 100 trabalhadores)
Aqui no blogue não nos queremos enganar a nós próprios. Por isso, nunca usamos 2020 como referencial para comparação económica. E mesmo 2021 é enganador porque o primeiro trimestre foi afectado pelos lockdowns. Por exemplo, quando tratamos aqui os dados das exportações usamos 2019 como referencial. Por exemplo aqui:
"Depois de dois anos de pandemia de covid-19, a produtividade aparente do trabalho aumentou 4,6% em 2022 e atingiu o valor mais alto da série do INE....Ou seja, a produtividade aparente do trabalho, o indicador mais utilizado e que, basicamente, divide a riqueza nacional (o PIB real) por número de trabalhadores, aumentou 4,6% face ao ano anterior. De acordo com a série do gabinete de estatística, não só este foi o crescimento mais elevado em 27 anos, como é o valor de produtividade mais alto da série. [Moi ici: E o cidadão lê e rejubila com o pulo]...[Moi ici: E depois, a surpresa ...] Por isso, João Cerejeira, professor de Economia da Universidade do Minho, prefere comparar o crescimento da produtividade em 2022 com 2019. Nesse caso, houve um aumento de 1,1%. "Ou seja, em três anos houve un crescimento entre 0,3 e 0,4% por ano. Não é assim tão expressivo", frisa. Aliás, a subida da produtividade face ao pré-pandemia fica em linha com a média histórica (1%). [Moi ici: Extraordinário... na capa do jornal ainda se interrogam se será estrutural... querem fazer de nós parvos?! ]"
"O ministro das Infraestruturas, Pedro Nuno Santos, defendeu que o concurso deve ter “repercussão na indústria e no povo português”.“Queremos produção e fabrico em Portugal. Quem quiser cumprir as regras do caderno de encargos, será bem-vindo. E quem quiser produzir aqui, terá condições para criar não só para Portugal como para outras zonas do mundo”, disse o ministro em dezembro na cerimónia de lançamento do concurso.Pedro Nuno Santos disse ainda que “este concurso é um impulsionador para que Portugal venha a fazer parte do clube dos fabricantes de comboios na Europa."
Lembrei-me destas cenas e de muitas outras em que se apela aos "campeões nacionais":
"MARGINALIZING EXPERIENCE...Politicians everywhere know that awarding contracts to domestic companies is a good way to make influential friends and win public support with promises of jobs, even if the domestic company will not perform as well as its foreign competitor because it is less experienced. When this happens -and it happens routinely -those responsible put other interests ahead of achieving the project's goal. At a minimum, such an approach is economically dubious, and sometimes it is ethically dodgy, too, or downright dangerous. And elected officials are far from alone in doing this. Big projects involve big money and big self-interest. And since "who gets what" is the core of politics, there is politics in every big project, whether public or private....A Canadian example is arguably even more egregious. When the Canadian government decided it wanted to buy two icebreakers, it didn't buy them from manufacturers in other countries that were more experienced with building icebreakers, deciding instead to give the contracts to Canadian companies. That's national politics. But rather than give the contracts to one company so that it could build one ship, learn from the experience, and deliver the second ship more efficiently, it gave one contract to one company and the other to another company. Splitting the contract "will not lead to these natural learning improvements," noted a report by the parliamentary budget officer, Yves Giroux - a report that found that the estimated cost of the icebreakers had soared from $2.6 billion (Canadian) to $7.25 billion. So why do it? One company is in a politically important region in Quebec, the other in a politically important region in British Columbia. Splitting the contracts meant twice the political payoff -at the cost of experience and billions of dollars."
Isto anda tudo ligado:
"Em 2021, mais de quatro milhões de pessoas revelaram que trabalhar em Portugal está longe de ser sinónimo de felicidade. Baixos salários, vínculos precários, carga horária excessiva, gestões autoritárias e estagnação profissional estão entre as principais justificações num mercado de trabalho onde poucos se sentem felizes. Foi neste ano que mais de 197 milhões de trabalhadores na União Europeia foram entrevistados sobre o nível de satisfação laboral. Os dados reunidos pelo Eurostat mostram que 43,8% das pessoas estavam "muito satisfeitas" com a condição profissional.
...
Em contraste com a média da Comunidade Europeia, Portugal tem menos de um quarto dos trabalhadores felizes com a sua profissão (21,6%). A maioria respondeu estar "mais ou menos satisfeita", enquanto 10,6% das pessoas expressaram a sua insatisfação. Esse valor mostra que Portugal é o país com a menor percentagem de trabalhadores muito satisfeitos comparativamente às restantes regiões.
...
No indicador da insatisfação, o país volta a surgir nas piores posições. E o segundo da lista com a maior percentagem de trabalhadores insatisfeitos, tendo quase o dobro da média europeia (5,8%). É apenas superado pela Bulgária (11,8%). A Itália é o país com menor percentagem."
Ehehehe só palpites, ninguém faz qualquer estudo para perguntar aos trabalhadores o motivo da sua opinião. E eu já estou habituado aos palpites do Bicicletas e do clube de amigos do Zé Reis.
O presidente da AEP também manda um palpite, certamente sem relação com um dos negócios mais rentáveis da organização a que preside:
"Luís Miguel Ribeiro defende de a necessidade de uma "firme aposta" na valorização do capital humano como "activo estratégico das organizações""
Ao ler este palpite pensei logo nos números sobre os suicídios: há mais suícidios, em %, em países felizes (Dinamarca) do que em países desgraçados (Grécia)? Recordo de 2014 - A felicidade é sempre uma medida relativa. Se se der mais valorização, sem dar oportunidade de escolher outro emprego, as pessoas ainda ficam mais insatisfeitas com o seu trabalho. Este meu palpite parece-me óbvio.
Olha, o Q.E.D. vem logo a seguir no mesmo artigo:
"E o "desencantamento" é evidente nos profissionais com licenciaturas, mestrados ou doutoramentos. São os que menos expressam estar muito satisfeitos em comparação com outros países. Em mais de um milhão e meio de trabalhadores que seguiram os estudos após o ensino secundário, apenas 367 mil (23,8%) responderam nesse sentido."
Como se sai disto? Aqui vai o meu palpite:
Com algo que mete medo ao país com o presidente da república que adora a "estabilidade", deixar a concorrência funcionar, fomentar mais concorrência e, sobretudo, fomentar o aparecimento de mais empresas noutros sectores mais produtivos capazes de oferecerem melhores condições. Agora imaginem o presidente da AEP afirmar isto ... por isto é que escrevo que anda tudo ligado. BTW, é procurar caridadezinha aqui no blogue desde o tempo do 44 como primeiro-ministro:
Um dos temas deste blogue ao longo dos anos, "Organizations must stop conflating activity with achievement". Recordo as cenas com os relatórios de actividade dos organismos públicos:
"“Work, not leisure, is now the signifier of dominant social status.”...Research indicates that when organizations overload employees, base their incentives primarily on the amount of time they work, and excessively monitor their activities, productivity and efficiency actually drop....One of social psychology's canonical findings is that the harder people work to achieve something, the more they value it. Known as "effort justification," this tendency arises even when a task is meaningless. And the more demanding the effort is, the more commitment people feel....a lot of organizational behavior is mindless. ... much of what managers believe to be institutional knowledge and culture is actually just bad habits....HOW TO REVERSE COURSEWhat can organizations do to beat back the scourge?I believe that five approaches can help them overcome the obsession with busyness.Reward output, not just activity. [Moi ici: Imaginem este racional a permear os fazedores de planos de combate à pobreza, à violência doméstica e a outras boas-intenções] As the old saying goes, you get what you pay for. So unsurprisingly, paying people for effort can lead to more effort rather than greater productivity...."Never mistake activity for achievement." Yet companies keep falling into that trap, despite considerable evidence that increased work doesn't necessarily lead to increased productivity. Given that the prevailing corporate culture continues to reward busyness, it can be tempting to go with the flow instead of fighting to reform broken incentive structures. Yet doing so would be not only unwise but quite possibly deadly. Research shows that since the 1990s, employees increasingly have been working harder and under tighter deadlines and more stressful conditions as they try to master additional skills to outpace the robots gunning for their jobs and as digital devices trap them in a 24/7 workplace. This has taken a significant toll on mental and physical health. Businesses and leaders must step up to take a stand against the busyness epidemic so that we can begin to create not only more sustainable organizations but also more sustainable jobs."
Trechos retirados de "Beware a Culture of Busyness - Organizations must stop conflating activity with achievement" de Adam Waytz.
"So when we use the word myth we tend to mean a falsehood that is widely believed. And that's unfortunate because we've lost the term for what I want to talk about. See myths aren't false stories about the ancient past. They're symbolic stories about perennial patterns that are always with us. That's a very different thing! So a lot of what's going on in myth is an attempt to take these intuitive, implicitly learned patterns and put them into some form that is sharable with ourselves and with each other." (fonte)
Ontem fui ao Antigo Testamento e li o Livro de Ezequiel e ... continua actual.
Por que é que os israelitas foram derrotados pelos babilónios? Porque deixaram o seu sistema político (e religioso, Israel nunca os separou) se corromper de muitas e variadas formas. E mais, e isto faz-me pensar no 25 de Abril - reformar um sistema doente não gera nenhuma sociedade nova; apenas reanima o velho sistema que, cedo ou tarde, acabará sempre nos mesmos vícios. Tão em linha com a mensagem recorrente de Joaquim Aguiar: quem não reconhece os seus erros está condenado a repeti-los.
Ainda a propósito de Inflação e desemprego industrial estes trechos do JdN de 28.02 passado no artigo "Empresas portuguesas mais optimistas, na UE não":
Sinais mistos sobre andamento da economia
O resultado dos inquéritos de conjuntura da Comissão Europeia não era o antecipado pelos analistas.
"A estabilização do indicador de sentimento económico em fevereiro contrasta com as subidas expressivas do PMI e confirma que a economia europeia vai ter sérias dificuldades este ano", comenta Andrew Kenningham, da Capital Economics. Recorde-se que a atividade empresarial da Zona Euro, medida pelo índice PMI (divulgado na semana passada) acelerou em fevereiro para um pico de nove meses, sugerindo um crescimento económico do início do ano."
E de ontem, "Eurozone economy expands at strongest pace since June 2022".
"The construction of the Sydney Opera House was an outright fiasco. Setbacks piled up. Costs exploded. Scheduled to take five years to build, it took fourteen.
The final bill was 1,400 percent over the estimate, one of the largest cost overruns for a building in history.
...
The key force behind the opera house project was Joe Cahill, the premier of the state of New South Wales. Cahill had held office for many years and was ill with cancer. Like so many politicians before and since, his thoughts turned to his legacy. And like other politicians before and since, he decided that the public policies he had ushered in were not enough, that his legacy must take the tangible form of a grand building. But Cahill's Australian Labor Party colleagues did not share his dream. New South Wales faced a severe shortage of housing and schools, and pouring public money into an expensive opera house struck them as folly.
Facing a classic political dilemma, Cahill chose a classic political strategy: He lowballed the cost, helped in part by an estimate prepared for the contest judges that simply filled the large blanks in the plan with optimistic assumptions and concluded that Utzon's design was the cheapest of the leading contenders.
And Cahill rushed the process. He decreed that construction would start in February 1959, whatever the state of planning. Not coincidentally, an election was due in March 1959. He even instructed his officials to start building and "make such progress that no one who succeeds me can stop this. It was the "start digging a hole" strategy discussed in chapter 2. And it worked for Cahill. By October 1959, he was dead, but the opera house was alive and under construction -although no one knew precisely what they were building because the final design had not been decided and drawn."
Trechos retirados de "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg.
Inflação e desemprego industrial.
Primeiro, a inflação. Nos últimos meses tenho pensado num título que recordava ter ouvido citar há vários anos. Ontem pesquisei-o e cheguei a "Give Sam Walton the Nobel Prize" e encontrei o que procurava:
"The world's largest retailer, Walmart shrugs off the controversy for a simple reason: The stuff it sells is cheap. Beyond its immense buying power (which sucks profit margins from suppliers), its incredibly efficient logistics systems and sourcing from low-wage foreign labor allow Walmart to drive down the cost of making and shipping many of its products. And Walmart is only the most visible example of a far bigger phenomenon: Globally, even in places thousands of miles from the nearest blue-shirted greeter, more efficient production and transportation are reducing the prices of many of the basic goods purchased by the world's poorest people. If that's rapacious, Walmart-style capitalism, let's have more!
...
Walmart’s low prices come in part from relying on efficient production in developing countries. Of course it isn’t just Walmart’s procurement agents who are buying cheap stuff from Asia; pretty much the whole world is, including retailers from Bangalore to Bangui. That’s because manufacturers in China, India, and elsewhere have become particularly adept at producing low-cost versions of goods demanded by "bottom of the pyramid" consumers — otherwise known as the world’s poorest people."
Agora pensem no que acontecerá se a globalização der lugar à desglobalização, der lugar ao nearshoring e ao reshoring como temos referido ao longo dos anos aqui no blogue. O regresso da inflação provocado pelo aumento dos custos de produção (mão de obra mais cara e sistemas de produção menos eficientes).
Agora pensem no que acontecerá se a globalização der lugar à desglobalização, der lugar ao nearshoring e ao reshoring como temos referido ao longo dos anos aqui no blogue. Uma certa reindustrialização do Ocidente:
"Typically, the working class and blue-collar workers are the most impacted in challenging economic climates. However, this time, it's different. The wealthy and high-paid, whitecollar professionals are facing what is being called a "richcession," according to the Wall Street Journal."
Na segunda-feira publiquei aqui no blogue, "a hypothesis waiting to be tested":
"There's a failure to understand that you can run an organization thinking like a scientist. By that I mean, just recognizing that every opinion you hold at work is a hypothesis waiting to be tested. And every decision you make is an experiment waiting to be run.
So many leaders just implement decisions. It's like life is an A/B test, but they just ran with the A, and didn't even realize that there was a possible B, C, D and E. Too many leaders feel like their decisions are permanent."
Entretanto, li mais uns trechos retirados de "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e que julgo que encaixam bem com os sublinhados acima:
"A preference for doing over talking -sometimes distilled into the phrase "bias for action" - is an idea as common in business as it is necessary. Wasted time can be dangerous. "Speed matters in business," notes one of Amazon's famous leadership principles,
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however, that Bezos carefully limited the bias for action to decisions that are "reversible." Don't spend lots of time ruminating on those sorts of decisions, he advises. Try something. If it doesn't work, reverse it, and try something else. That's perfectly reasonable.
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When this bias for action is generalized into the culture of an organization, the reversibility caveat is usually lost. What's left is a slogan - "Just do it!"
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we found that managers feel more productive executing tasks than planning them," ... "Especially when under time pressure, they perceive planning to be wasted effort." To put that in more general behavioral terms, people in power, which includes executives deciding about big projects, prefer to go with the quick flow of availability bias, as opposed to the slow effort of planning."
"There's a failure to understand that you can run an organization thinking like a scientist. By that I mean, just recognizing that every opinion you hold at work is a hypothesis waiting to be tested. And every decision you make is an experiment waiting to be run.So many leaders just implement decisions. It's like life is an A/B test, but they just ran with the A, and didn't even realize that there was a possible B, C, D and E. Too many leaders feel like their decisions are permanent. [Moi ici: E ignoram aquela lição de vida - O que é verdade hoje, amanhã é mentira - as alterações do contexto tornam obsoletas as boas decisões do passado] As opposed to saying, "We're going to test and learn."...If you have a skeptical or resistant audience, it's not effective to go into prosecutor mode. It just invites the other person to bring their best defense attorney to court, and then we're just butting heads and nobody learns or opens their mind or changes anything. I think there are some good alternatives, including motivational interviewing, which is to just say, hey, I'm excited about this change. I'm anticipating some resistance. And I'd love to know what would motivate you to try this? Is there anything that would make it worth considering for you? And then you actually learn what motivates people by interviewing them as opposed to trying to shove your idea down their throats."
Trechos retirados de "Why CEOs Should Think Differently- and Experiment" publicado no WSJ do de 23 de Fevereiro último.
Para quem confunde ciência com certezas absolutas:
"Taking a model literally is not taking a model seriously.
...
Models can be both right, in the sense of expressing a way of thinking about a situation that can generate insight, and at the same time wrong - factually incorrect. Atoms do not consist of little balls orbiting a nucleus, and yet it can be helpful to imagine that they do.
...
Nobel Prize-winning economist Peter Diamond said in his Nobel lecture that to me, taking a model literally is not taking a model seriously'. There are different ways to avoid taking models literally. We do not take either wave or particle theories of light literally, but we do take them both seriously. In economics, some use is made of what are called stylised facts: general principles that are known not to be true in detail but that describe some underlying observed or expected regularity. Examples of stylised fact are 'per-capita economic output (generally) grows over time', or people who go to university (generally) earn more', or in the UK it is (generally) warmer in May than in November'. These stylised facts do not purport to be explanations or to suggest causation, only correlation.
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We might think of models as being caricatures in the same sense. Inevitably, they emphasise the importance of certain kinds of feature - perhaps those that are the most superficially recognisable - and ignore others entirely.
...
Thinking of models as caricatures helps us to understand how they both generate and help to illustrate, communicate and share insights. Thinking of models as stereotypes hints at the more negative aspects of this dynamic: in constructing this stereotype, what implicit value judgements are being made?
...
Since each model represents only one perspective, there are infinitely many different models for any given situation.
...
When the models fail, you will say that it was a special situation that couldn't have been predicted, but force equals mass times acceleration itself is only correct in a very special set of circumstances. Nancy Cartwright, an American philosopher of science, says that the laws of physics, when they apply, apply only ceteris paribus - with all other things remaining equal. In Model Land, we can make sure that happens. In the real world, though, the ceteris very rarely stay paribus."
Trechos retirados de "Escape from Model Land" de Erica Thompson.
"To understand the right way to get a project done quickly, it's useful to think of a project as being divided into two phases. This is a simplification, but it works: first, planning; second, delivery. The terminology varies by industry-in movies, it's "development and production"; in architecture, "design and construction" - but the basic idea is the same everywhere: Think first, then do.
A project begins with a vision that is, at best, a vague image of the glorious thing the project will become. Planning is pushing the vision to the point where it is sufficiently researched, analyzed, tested, and detailed that we can be confident we have a reliable road map of the way forward.
Most planning is done with computers, paper, and physical models, meaning that planning is relatively cheap and safe. Barring other time pressures, it's fine for planning to be slow. Delivery is another matter. Delivery is when serious money is spent and the project becomes vulnerable as a consequence.
...
Planning is a safe harbor. Delivery is venturing across the storm-tossed seas.
...
Put enormous care and effort into planning to ensure that delivery is smooth and swift. Think slow, act fast: That’s the secret of success.
...
But "Think slow, act fast" is not how big projects are typically done. "Think fast, act slow" is. The track record of big projects unequivocally shows that."
Isto faz sentido. Contudo, penso logo no perigo da volubilidade de alterações ao âmbito do projecto. Talvez seguir melhor o conselho de Frank Gehri, começar pelo "Why" e nem chegar a abraçar o projecto se o cliente não aceitar as regras do jogo logo à partida.
Trechos retirados de "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg
Pena que não veja nem um comentador a retratar-se sobre o que escreveu sobre a empresa estratégica, sobre o know-how, sobre… mais uma ilustração de que a maioria não passa de Sarumans fechados em torres isolados da realidade. Portanto, ignorantes https://t.co/qULsM6omxa
— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) February 22, 2023
