E não tem mais nada para dizer?

Volta e meia escrevo aqui no blogue sobre os líderes associativos e a sua importância.

Acredito que as associações deveriam ser mais pragmáticas e exigentes no momento de escolherem o seu líder. 

Recordo:

"Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança" (daqui)

"Qual o papel do presidente de uma associação? Não é também o de ajudar os associados a agarrar o touro pelos cornos? Não é também o de sugerir alternativas? Não é também o de ser vanguarda?" (daqui) 

"Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.

.

Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos." (daqui) 

"O espírito de um sector industrial é um espelho do ambiente que os seus líderes associativos criam!!!" (daqui)

Hoje, antes do almoço comecei a ler "Lojas guardam coleções para vender em 2021" e parei estarrecido depois de:

"o presidente da Associação das Indústrias de Vestuário e Confeção (ANIVEC) explica que as marcas estão a “atirar a coleção primavera/verão para o próximo ano”, por estarem neste momento “cheios de stock” e não terem maneira de o escoar a preços favoráveis para o negócio. César Araújo diz ao jornal que esta opção dos comerciantes “só têm o impacto de capital – e para muitos nem será grande porque arrastaram os pagamentos às fábricas para mais meses”."

E não tem mais nada para dizer? 

E o impacte disto no futuro dos associados do grupo que dirige? E o impacte disto nas vendas dos associados?

Um dia, será criada uma associação de empresários que fazem o by-pass ao país, uma associação de empresários que não pensam em recorrer a apoios do estado, uma associação que se orgulhe de ter como membros empresários que colocam à entrada das suas unidades de produção o aviso: "se for ministro não entre!" Nessa altura será muito mais importante estar atento ao contexto e decidir em função dele, será muito mais importante futurizar, criar cenários, pensar o depois de amanhã. Ainda não estamos nesse dia.

 

"Making choices"

"You cannot treat the whole market as one. The market has never been  homogeneous and is becoming increasingly less so. People and businesses differ in how they value  a product, how they value different product attributes and in their spending power. Marketing is about segmentation and targeting, find what is relevant and important to different segments and deliver a version they are willing to pay for.

most interesting to me are the regions outside the diagonal band. Notice the holes in top left and bottom right. Just because holes exist in a  segmentation strategy it does not mean it must be targeted. What would the price look like for these two segments? Are there sizable number of  customers in these two segments? If yes can AT&T target them with more versions without confusing the “diagonal” customers?  Do these holes open up opportunities for competitors to enter the market? If yes, why didn’t AT&T choose not to go after these segments? What do they know that competitors don’t?

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If marketing is about segmentation and targeting, strategy is about making choices – choices about how to effectively apply limited resources to maximize profit."

Trechos retirados de "One word – Versions" 

A importância da estratégia de uma organização

Ao longo dos anos tenho referido aqui no blogue a importância da gestão das empresas para explicar a variabilidade num mesmo sector económico de um país. Eis mais uma referência sobre o tema, "Leadership Matters: When, How Much, and How?":

"In summary, our research shows the following:

New CEOs often cause a significant, sustained change in performance. The companies of the top 20% of CEOs outperformed their sector by 9 percentage points per year over the course of their tenure, controlling for other factors, whereas the companies of the bottom 20% underperformed by 11 points.

The spread of CEO impact varies by strategic context. The gap between the most and the least successful CEOs is up to 9 points wider in fast-growing, technology-driven businesses than in slower-growing, more-regulated contexts.

The CEO effect tends to decline with scale. The performance spread caused by the CEO effect is greater among smaller firms (driven largely by a higher potential upside), but a significant spread exists in companies of all sizes.

Some actions are associated with CEO success across nearly all contexts. Top-performing CEOs are more likely to take a long-term approach to strategy, accelerate M&A activity, increase their company’s ESG scores, and pay more attention to diversity."

E a implicação disto, é a importância da estratégia de uma organização para os seus resultados, o.mais do que tudo o resto.

Disciplinar a inovação?

Quantas vezes me deparo com empresas que se queixam de que lançam muitos produtos novos, gastam muitos recursos, mas vêem poucos resultados. Eis uma ideia que pode ser aproveitada por empresas que precisam de disciplinar a sua inovação: "Innovation Project Scorecard: Evidence Trumps Opinion":

"Teams need to show hard evidence that a market exists and customers are interested (i.e. desirability), that the required infrastructure can be built and managed (i.e. feasibility), and evidence that the projected revenues and profits are not a fantasy (i.e. viability)."

Esta ferramenta pode ser adapatada a empresas em sectores tradicionais. 

Torrar dinheiro de contribuintes

E quando o empreendedor é o estado... a decidir com o dinheiro dos bolsos dos contribuintes... estão a ver o perigo?

"Num país que dispõe já de 7.000 MW de potências intermitentes com FIT para um consumo de apenas 3.900 MW no vazio, o hidrogénio é a nova desculpa para se instalarem mais 2.000 MW de novas potências solares intermitentes com FIT. É o mundo ao contrário!

Em vez de se estancar o problema não atribuindo mais FIT a potências intermitentes, e fazendo com que o mercado se ajuste às disponibilidades de eletricidade aos melhores preços, promovem-se ainda mais potencias intermitentes com FIT para se resolver o problema das FIT através do hidrogénio.

...

Mesmo não estando disponível nenhuma tecnologia competitiva para produzir hidrogénio através da eletrólise da água, o documento que esteve em consulta pública aponta desde já para um investimento de 7.000 milhões de euros (!!!), e numa primeira fase este hidrogénio destinar-se-á exclusivamente ao mercado interno." (fonte)

Pois:

“One of us was shown a paper written by a well-known macroeconomist with considerable experience in central banks and finance ministries. The model showed that an inflation objective would be met, given the model, if the central bank announced today what interest rates would be at different dates for several years ahead. 25 The author of the paper was asked ‘So what insight do we gain from this model?’ The answer was that the numbers derived from the model should be the policy. That answer begins to make sense only if the economist believed that his model described ‘the world as it really is’. But a small-world model does not do that; its value lies in framing a problem to provide insights into the large-world problem facing the policy-maker and not in the pretence that it can provide precise quantitative guidance. You cannot derive a probability or a forecast or a policy recommendation from a model; the probability is meaningful, the forecast accurate or the policy recommendation well founded only within the context of the model .

Other disciplines seem more alive to this issue. The bridge builder or the aeronautics engineer, dealing with a much more firmly established body of knowledge, will wisely be sceptical of a quantitative answer which is not consistent with his or her prior experience. And our own experience in economics is that the most common explanation of a surprising result is that someone has made an “error. In finance, economics and business, models never describe ‘the world as it really is’. Informed judgement will always be required in understanding and interpreting the output of a model and in using it in any large-world situation.”

Trechos retirados de “Radical Uncertainty” de John Kay e Mervyn King

Só escapa a agricultura

Eis o conjunto de sectores económicos que acompanho há vários anos e que uso para perceber como vão as PME e alguns incumbentes grandes.

Impressionante a evolução das exportações de peixe, -30% (não costumo incluir na tabela que analiso).

Um retrato que ilustra um novo "ano de 2009"

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas pornográficas

Em Julho de 2011 escrevi aqui:

"Os mercados não se regem por leis imortais, imutáveis, talhadas na pedra. Os mercados não existem, emergem, vão emergindo da relação entre os intervenientes. Mentes conservadoras podem crer que os mercados são como os reagentes de uma reacção química e que o tempo não os influencia, por mais vezes que se repita a experiência. Tolos!!! Os mercados são seres vivos que aprendem e desaprendem não podendo ser encarcerados numa lógica newtoniana"

Ontem, durante a caminhada matinal encontrei:

"And although Newtonian mechanics is not a description of ‘the world as it really is’, it is extremely useful in a wide variety of situations. It makes sense to live our lives under the assumption that physical laws hold and do not change, but it does not make sense to live our lives under the assumption that the world of human affairs is stationary."

Em Dezembro passado escrevi:

"Estão a ver aqueles que acreditam que os académicos, ou os políticos sabem quais as decisões a tomar para gerir uma empresa?

...

O salto sem rede! O abandono da navegação de cabotagem! Nadar na zona sem pé! Apostar no optimismo não documentado. Ah! "Following the bliss"."

Na mesma caminhada matinal encontrei:

"Although most profit opportunities have been taken, it is those that have not been taken which provide rewards to entrepreneurs and which drive innovation in technology and business practice. Paradoxically, the desire of the Chicago School to treat the economy as if markets were perfectly competitive [Moi ici: Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas pornográficas] left it blind to the earlier Chicago insight which emphasised the capacity for innovation arising from the search for profit in an uncertain and constantly changing environment. The innovative success of a market economy does not result from individuals or firms trying to ‘optimise’ but from their attempts by trial and error to navigate a world of radical uncertainty. In practice, successful people work out how to cope with and manage uncertainty, not how to optimise."

Trechos retirados de “Radical Uncertainty” de John Kay e Mervyn King

Relevance, not quantity

You don't need to have a huge list of internal and external issues in the context analysis of your quality management system. You need to have a list of truly relevant issues. That is how ISO 9001:2015 uses the word determine, not identify.

Example from "Health and safety, environment and quality audits: a risk-based approach" from Stephen Asbury.

"stand for something"

Mais uma mensagem de Seth Godin:

"Most of the brands we truly care about stand for something. And the thing they stand for is unlikely to be, “whatever you want, we have it.” It’s also unlikely to be, “you can choose anyone and we’re anyone.”

.

A meaningful specific can’t possibly please everyone. That’s the deal."

E a sua empresa... recorde Justin Bieber.

 

Trecho retirado de "“It might not be for you”" 

Pivoting

Um artigo sobre aquilo que é apanágio das organizações que vivem do seu esforço e não podem contar com amigos em lugares de poder para lhes facilitar a vida, "How Businesses Have Successfully Pivoted During the Pandemic":

"The reality of how companies are dealing with the crisis and preparing for the recovery tells a very different story, one of pivoting to business models conducive to short-term survival along with long-term resilience and growth. Pivoting is a lateral move that creates enough value for the customer and the firm to share."

An uncomfortable feeling

When you are auditing how an organization has treated its context analysis according to ISO 9001:2015,  you may conclude that the organization has answered to all requeriments and yet... feel some how uncomfortable with the exercise. An organization may tick all requirements and yet miss the most important.

I found this passage that I think applies to this feeling:

"As you will see, auditing is concerned with seeking to provide a level of confirmation (or assurance) that an organization has addressed reasonably foreseeable significant risks to its operations and to the achievement of its objectives with a suitable framework (or series of interconnected frameworks) for internal control.

...

Along with providing assurance for the present, auditing should also provide a future focused view of the suitability of this control framework(s) for the changing business environments of the months and years ahead. Information about the future is generally much more valuable to managers than information about the present or the past."

Sometimes it is not easy to communicate that feeling to the organization. You are an auditor not a consultant, and it is not easy to judge the strategic thinking skills of a top management team. 

Sometimes those that are not immersed in a specific situation, that don't live it daily are more aware of the background trends.

 

Passage from "Health and safety, environment and quality audits: a risk-based approach" from Stephen Asbury.

 

Não esqueçam dos aumentos da função pública para o ano

Quando a nossa visão pessimista 

é ultrapassada pelas previsões de outros mais institucionais:

O tal slogan parvo, o mais parvo de sempre.

Se o PIB cair 17% e se a despesa do estado é rígida, e se o estado já consumia 50% do PIB em 2019, como fica o peso do estado no PIB? Como fica o défice? Não esqueçam dos aumentos da função pública para o ano.

Comentadores e prognósticos

Uma destas noites estava a jantar e por azar a televisão estava ligada na RTP1. Então, aparece um comentador que eu julgava já estar reformado, Nicolau Santos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler:

"Few readers will be surprised that Tetlock learnt from his initial work that the forecasters in his sample were not very good; little better than a chimpanzee throwing darts. What is, perhaps, most surprising is that he found that the principal factor differentiating the good from the bad was how well known the forecaster was. The more prominent the individual concerned, the more often the forecaster is reported by the media, the more frequently consulted by politicians and business leaders, the less credence should be placed on that individual’s prognostications.

...

We both have the experience of dealing with researchers for radio and television programmes: if you profess an opinion that is unambiguous and – for preference – extreme, a car will be on its way to take you to the studio; if you suggest that the issue is complicated, they will thank you for your advice and offer to ring you back. They rarely do. People understandably like clear opinions but the truth is that many issues inescapably involve saying ‘on the one hand, but on the other’."

Trechos retirados de “Radical Uncertainty” de John Kay e Mervyn King 

Um país de amadores

Ontem no jornal Público um artigo a puxar ao chauvinismo, "Empresas espanholas estão a assegurar 70% do mercado das obras públicas em Portugal".

Lembrei-me logo das ruinas ao lado do tanque de água para o gado, enquanto dançava o can-can:

As ruinas que mencionei neste postal e o esquema associado:

O artigo do Público começa assim:

"A tendência começou na época da troika, mas tem também sido validada pelo Tribunal de Contas: na altura de avaliar uma proposta de obra pública, as entidades adjudicantes devem dar predominância aos critérios objectivos, e impedir que os aspectos subjectivos tenham grande valor, de forma a aumentar a transparência e a evitar a corrupção. O critério preço será sempre um dos mais objectivos, pelo que a forma como ele é determinado é muito relevante.

...

A forma como o critério preço está a pesar nos concursos (no caso do último lançado pela Metro do Porto, o factor preço pesa 80% na análise das propostas) e aquilo que consideram ser uma estratégia das empresas estrangeiras em ganhar o mercado português regressa agora ao topo das preocupações das empresas portuguesas, que estão a ter dificuldades em ganhar os concursos."

Que conversa mais parola esta de "uma estratégia das empresas estrangeiras em ganhar o mercado português". Isto é o mesmo que as empresas do litoral fizeram às empresas do interior. Quando o negócio é preço ganha quem tiver maior dimensão, menores custos unitários, o resto é treta.

É assim que se faz a consolidação num sector de actividade. As empresas que competem pelo preço e que crescem mais depressa são as mais eficientes e isso, como ilustra o esquema acima, gera uma avalanche de mais vitórias para os vencedores, que vão crescendo cada vez mais e ficando cada vez mais competitivos.

Pensar que é "uma estratégia das empresas estrangeiras em ganhar o mercado português" é a mesma reacção parola de achar que os ingleses deviam ter cedido na lista em nome da mais velha aliança. 

Um país parolo.

"get out the squeeze box"

Um artigo para nos fazer pensar nas mudanças que estão em curso nestes tempos pós-Covid, "Why the crisis marks the end of the road for longstanding business lines":

"Segway will produce the last of the two-wheeled personal transporters after which the company was named. 

...

Its manufacturer now generates far more revenue from kick-scooters, e-skates and other “micro-mobility” products that threaten pedestrians’ pavement stroll.

...

Olympus agreed last month to sell its camera division, part of the group since 1936, following three consecutive years of operating losses. In May, General Electric finally announced the sale of its lightbulb business, which traced its history back to Thomas Edison’s invention. 

...

The onset of lockdown forced companies to take quick decisions, and accelerate pending changes. In the same way, as businesses enter a lengthier, but no less brutal, period of uncertainty, their owners, directors and executives are unlocking strategic changes that might otherwise have become bogged down by sentiment or inertia.[Moi ici: Ao ler isto fiquei a pensar nisto que li no mesmo número do FT de ontem "Spain signals furlough extension into 2021 for worst hit sectors". Quando não se é encostado às cordas não se faz o soul searching que leva a decisões corajosas. A borboleta que é ajudada a sair do casulo nunca consegue levantar voo] 

The buzzword, as ever, is focus. As I have noted before, it can be dangerous to sweep away old habits hastily, but numerous chief executives attest that the crisis is stripping away resistance to big corporate decisions.[Moi ici: O artigo continua com a Lixil, a empresa do CEO que falou do lockdown como a disguised blessing, continua com a BP e a ABB]

...

proceed in a “fact-based and unemotional manner”. If he does, it seems inevitable that ABB will put some of its “heritage brands” on the block in due course.

Plenty of companies now face questions of survival. Some may be forced into fire sales of assets. Those who are likely to succeed, though, will simply be speeding up a process of constant, cold-eyed assessment of their assets that was under way well before the pandemic incinerated their strategy plans.

Such companies, whether they realise it or not, are disciples of Peter Drucker’s philosophy of “systematic abandonment”, which the management thinker considered to be a prerequisite for future growth. Every two or three years, Drucker advised, executives should ask themselves: “If we did not already produce this product line or did not already serve this market, would we now, knowing what we know now, go into it?”

...

[Moi ici: E dedicado aos não fanáticos, a maioria na qual não me incluo, que apoiam o ministro Pedro Nuno Santos na aquisição da TAP por questões ideológico-sentimentais, este último trecho] Knowing what we know now, clinging on to underperforming businesses merely for emotional or historical reasons is unwise. It is time for executives to get out the squeeze box and start playing."

Sem fazer escolhas

Encontrei estes gráficos no LinkedIn, já não sei onde em concreto:

Gente com dinheiro e gente com mais de 55 anos.

Qual é mesmo o cliente-alvo dos ginásios? 

Por outro lado:

Estratégia é isto, olhar para um universo de potenciais clientes e fazer escolhas, para concentrar o foco:

A maioria há-de querer tudo para todos e tentar servir todos e ninguém.

"rethink your product mix and pricing strategies"

"As these initiatives suggest, you’ll want to rethink your product mix and pricing strategies in response to shifting customer needs. Purchasing behavior changes dramatically in a recession. Consumers increasingly opt for lowerpriced alternatives to their usual purchases, trading down to buy private label products or to shop at discount retailers. Although some consumers will continue to trade up, they’ll do so in smaller numbers and in fewer categories. ... Whatever your business, determine how the needs, preferences, and spending patterns of your customers, whether consumer or corporate, are affected by the economic climate. For example, careful segmentation may reveal products primarily purchased by people still willing to pay full price. Use that intelligence to inform product portfolio and investment choices."

Que alterações é preciso fazer à gama de produtos da sua empresa? E ao pricing?

Trechos retirados de "Seize Advantage in a Downturn" de David Rhodes e Daniel Stelter.

Sempre do lado do problema, nunca da solução

"Seek advantage in adversity. Don’t merely endeavor to mitigate risk or damage or restore what was; rather, aim to create advantage in adversity by effectively adjusting to new realities.

Look forward. In the short run, a crisis many appear tactical and operational, but on longer timescales, new needs and the incapacitation of competitors create opportunities. Crises can also be the best pretext for accelerating long-term transformational change. One of the key roles for leaders is therefore to shift an organization’s time horizons outward."

Há tempos tive conhecimento que esta empresa, Chegg.com, estava a ter um boom à custa do covid-19 e das quarentenas. Recordei ter visto num telejornal uma representante das empresas que dão explicações a lamentar a desgraça que está a ser este ano por causa do covid-19. Pois, um país de coitadinhos, sempre à caça de mais um apoio. Incapazes de fazer um esforço para ver como virar a mesa a favor, gente como o Mário Nogueira, estão sempre do lado do problema, nunca da solução.

Trechos retirados de "A Guide to Building a More Resilient Business"

"If they can’t sell a price increase I don’t want them on my team"

Tanto por fazer a este nível nas empresas portuguesas.

"The best thing a salesperson can sell is a price increase. Pricing is so important – in fact, it is the most important profit lever. Pricing is one of the most fundamental aspects of any business – every company has to set prices for its products and services. If the world was a rational place, pricing management would be a core competence of every firm, but in reality it almost never is.

The beauty of pricing, and price increases in particular, for sales leaders is that it all drops straight through to the bottom line. As one recently remarked to me about her salesforce, “If they can’t sell a price increase I don’t want them on my team."

At the same time, we know that many salespeople hate even the thought of price-related customer conversations, let alone price increases."

Trecho retirado de "Can You Sell a Price Rise?" 

Ressignificar as experiências

Há tempos uma colega falou-me nesta palavra "ressignificar":

"Viver é estar sujeito a passar por momentos bons e ruins, que nem sempre – ou quase nunca – estão sob nosso controle.
No entanto, como vamos reagir a determinadas circunstâncias é uma escolha. Cabe a você decidir se uma crise existencial, por exemplo, vai deixar ensinamentos ou vai servir apenas para lamentações e vitimizações.
...
por mais difícil que a realidade pareça, sempre há uma alternativa.
...
Nos dualismos da vida, a ressignificação é o que nos faz olhar para o lado bom quando a impressão é que só existem coisas ruins para extrair.
Copo meio cheio ou meio vazio?
Preferir sempre olhar pelo lado positivo e priorizar o otimismo ao pessimismo é escolher a ressignificação.
Mas há outros benefícios que buscar outro significado para as nossas experiências pode ter."

Trechos retirados de "Ressignificar: significado, como fazer e benefícios"

"When we talk about resignifying one’s experiences, we’re talking about changing their meaning and seeing them from a new perspective, one that’s less distressing and exhausting.
...
Each of your experiences is associated with an emotion. And the meaning you attribute to each experience will always be tied to it. Therefore, giving it another meaning is going to make you focus on a different emotion.
...
Resignifying former experiences is essential for transformation. It’s your choice to either transform or remain stagnant and unable to fly."

Trechos retirados de "Resignifying Experiences is Essential for Change"