Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:

 

Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:

O que é uma pessoa competente?

Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.

#schadenfreude

Considerar a evolução de que os media não falam "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)", uma crescente dependência do crescimento das exportações nos automóveis.

Considerar a evolução da procura externa de automóveis "Indústria automóvel próxima da primeira recessão desde 2009".

Considerar a previsão da evolução da economia, "Banco de Portugal revê em baixa PIB de 2018 e passa a ser dos mais pessimistas".

E relacionar com os direitos adquiridos e o crescimento do número de funcionários públicos com a incorporação dos precários e o aumento de quase 2 mil milhões de euros no crescimento da massa salarial, "Centeno: Despesa com funcionários públicos aumentará 1,95 mil milhões em quatro anos".

Quando o ciclo inverter, ou se calhar quando o ciclo travar, como prevê o BdP, como vai ser financiada esta opção política legítima? Mais impostagem sobre os contribuintes líquidos? Mais saque normando sobre os saxões do costume?

Preocupados com a treta de amanhã dos coletes amarelos oportunistas?

Recordam-se dos últimos dias de Sócrates e da manifestação dos deolindeiros?

Já sentem as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos, e no dos outros que estavam contra elas?

Preparem-se para os coletes amarelos genuínos do futuro.

Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:

"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
.
Deixem as empresas morrer!"

Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.

"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',

• Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 

• Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 

• Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."

...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 

Curiosidade do dia

Em Popper li "Viver é resolver problemas".

De Jordan Peterson captei que os humanos estão potencialmente rodeados pelo caos e que algumas regras aprendidas ao longo dos tempos pelas gerações anteriores podem ser úteis para minimizar o caos e o sofrimento das gerações anteriores.

Popper dizia que não devemos aceitara criticamente o que a tradição nos legou, mas que também não a devemos lançar para o caixote do lixo de forma leviana. As tradições são o resultado da aplicação da evolução às respostas dos nossos antepassadas perante os desafios que a vida nos coloca.

Vivemos num mundo que tende mais facilmente a deitar fora o passado, que tende mais facilmente a privilegiar o imediato, que tende a valorizar demais a razão (quando a razão é uma forma imperfeita de lidar com o mundo).

Quando leio notícias sobre pais agredidos pelos filhos, não consigo deixar de pensar que só colhem o que semearem (claro que pode ser um exagero da minha parte).

Por isso, ao ler artigos como estes:

• What It Means to Be an Elder Orphan;
• The Loneliest Generation: Americans, More Than Ever, Are Aging Alone

Não posso deixar de pensar o quanto os antigos tinham uma solução para isto.

BTW do segundo artigo sublinho:

"Loneliness undermines health and is linked to early mortality—and baby boomers are especially feeling the effects"

"When you pay attention to the outcomes that produce results"

Um trecho a merecer reflexão:

"Because there are outcomes that occur all along the path to results, the outcomes are worth noticing and appreciating. Each outcome that results in progress are worth planning and executing well because they are important—and often critical—to producing results. When you pay attention to the outcomes that produce results, you increase the likelihood of producing those results."

Como não recordar a obliquidade.
Há desafios que queremos atingir (results), mas que não podemos eleger como objectivos directos, terão de ser consequência de outros objectivos (outcomes).

Trecho retirado de "Underestimating Progress"

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

"transparency created value"

A propósito de "Cooks Make Tastier Food When They Can See Their Customers":

"The results showed that when the cooks could see their patrons, the food quality got higher ratings.
...
The results were pretty compelling: Customer satisfaction with the food shot up 10% when the cooks could see the customers, even though the customers couldn’t see the cooks. In the opposite situation, there was no improvement in satisfaction from the baseline condition in which neither group could see the other. But even more striking, when customers and cooks both could see one another, satisfaction went up 17.3%, and service was 13.2% faster. Transparency between customers and providers seems to really improve service. [Moi ici: De pessoas para pessoas. O poder da interacção. A força de Mongo]
...
We consistently found that transparency created value.
...
Being appreciated makes work meaningful. People feel what they do matters. Human connections seem to trigger that.
...
What’s exciting is that these are often subtle alterations. It’s not expensive or difficult to create transparency between consumers and producers. Just by opening up the work environment, you could improve value and quality. Transparency becomes a low-cost strategic advantage."

Ao ler isto recordei-me do que escrevi sobre a Eureka em 2015 e 2018.

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:

O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:

"This is the history of the twentieth century"

O que escrevo aqui há mais de uma década sobre Mongo e o seu paradigma de produção, (por exemplo aqui "Flexigurança, fiscalidade e competitividade")

E o que Seth Godin escreveu ontem em "Working in a studio":

"The boss in a factory relies on compliance. More compliance leads to more profits. Do what you’re told, faster and cheaper, repeat.
.
This is the history of the twentieth century.
.
The studio, on the other hand, is about initiative. Creativity, sure, but mostly the initiative to make a new thing, a better thing, a process that leads to better.
.
It’s peer to peer. The hierarchy is mostly gone, because the tasks can be outsourced. So all that’s left is leadership.
...
You can tell a studio and factory apart in about three minutes. Where do you work?"

Mas já não estamos no século XX.

Estão a ver a relação com os que pensam que a automatização vai resolver tudo... que o mote do século XXI passará por "Do what you’re told, faster and cheaper, repeat."?

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:

Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):

Como é que se mexe na margem unitária?

• mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
• mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

• a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
• b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
• c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
• d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas

d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 

c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência

b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção

a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor

Fragilização, venezuelização e bandarilhas no lombo

No blogue (acerca da fragilização das exportações via automóveis e a canção de embalar dos jornais do regime:

Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

• What a difference a year makes! (Junho de 2018)
• "Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte II) (Outubro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018) (Novembro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018) (Dezembro de 2018)

No Twitter:

Ontem recebi este e-mail:

• Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

Preparem o lombo para as bandarilhas

Curiosidade do dia

Isto, "PIB per capita de Portugal é o quarto mais baixo da zona euro", fez-me logo murmurar a palavra: Sildávia.

Basic Value Pricing Model

"• Level 1: Commodities you typically buy and resell. These commodity items are easy to find elsewhere, and brand carries almost no value. Your gross margin (GM)—selling price, minus the cost of goods sold, divided by selling price—percentage for this level of products will end up below your company’s average GM percentage. It is best to think in terms of gross margin percentage rather than markup percentage because gross margin translates much more directly to the income statement. Ensure pricing is competitive with the street price (not necessarily the lowest, but competitive). Pricing these products too high might make buyers question all of your pricing.
...
• Level 2: You make, buy, or private-label these products. Your offerings have little or no exclusive customer benefits; little or no competitive advantage; no intellectual property (IP) protection, such as trademarks or patents; and can be sourced elsewhere if the customer is willing to put in the time to research. Target the upper range of competitive pricing for these products or services.
...
• Level 3: You make or private-label these products, or you buy them from a source that is hard to find. These products have some perceived benefits and competitive advantages, and they should have a price point slightly higher than competitors’.
...
• Level 4: You are clearly the vendor of choice for these products, either through recommendation or by a directed-buy mandate. The products have strong, unique benefits and competitive advantages. They might have patent protection or be manufactured with an exclusive capability that few companies possess. These products might be available only from you. The value is high, so price these products with a higher GM percentage."

Trechos retirados de "Is your pricing strategy hurting your business?"

Resolver problemas (parte I)

Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)

Um convite para comparar o desempenho em 2017 vs 2016 e o desempenho em 2018 vs 2017 das exportações relativamente ao cabaz de sectores de actividade que seguimos desde há vários anos:

Impressionante a evolução em curso, a fragilização subterrânea da economia. No entanto, os jornais do regime embalam os leitores na canção "Exportações e importações aceleram em Outubro".

“It’s not for you”

“It’s not for you”
.
We’re not supposed to say that. We’re certainly not supposed to want to say that.
But we must.
“It’s not for you” shows the ability to respect someone enough that you’re not going to waste their time, pander to them, or insist that they change their beliefs. It shows respect for those you seek to serve, to say to them, “I made this for you. Not for the other folks, but for you.”
Two sides of the same coin.
...
It’s the freedom to ignore the critics who don’t get the joke, the privilege of polishing your story for those that most need to hear it. . . . This is where you will find work that you can be proud of.[Moi ici: Ter inimigos é bom sinal]
Because it doesn’t matter what people you’re not seeking to serve think. What matters is whether you’ve changed the people who trust you, the people who have connected with you, the people you seek to serve.
...
“It’s not for you.”
It’s entirely possible that your work isn’t as good as it needs to be. But it’s also possible that you failed to be clear about who it was for in the first place.”

Trecho de “This Is Marketing” de Seth Godin.

Dois tweets e a co-criação de valor (parte II)

Parte I.

"we claim that institutions are the coordinating link that have impact on value cocreation efforts and are the reference base for customers’ value assessment. When conceptualizing the systemic nature of resource integration, we include the regulative, normative, and cognitive institutions and institutional logics.
...
the discussion surrounding resource integration emphasizes the means through which actors like customers, suppliers, and other interested stakeholders use their knowledge and skills to cocreate value
...
Coordination is essential, as resource integration requires process(es) and forms of collaboration at many levels of business. Furthermore, resource integration is always performed in the context of a service system driven by the actors’ knowledge and skills as well as their intentions and motivation. Within these service systems and the larger social system, knowledge, skills, intensions, and motivation are influenced by institutions on the one hand and the actions taken by actors influence existing institutions on the other. Consequently, we view institutions as enabling or constraining the ‘‘humanly devised constraints that shape human interaction’’. Institutions play a major role in shaping an actors’ behavior when managing resource integration and the cocreation of value in service systems.
...
Value is here understood as being cocreated by customers and other actors, and service systems are configurations of actors, resources, and technology designed to enable value cocreation. As service systems are shaped by social values and forces in social systems, we emphasize that institutional settings and thus institutional logics affect service systems and the involved actors’ behavior. This means that no single, unrelated institution is active but that there is a set of typically nested institutions of different kinds affecting each other in various but coherent ways with respect to their effectiveness.
...
From this understanding it becomes clear that value cocreation and service-for-service exchange do not happen in an institution-free world. They incorporate a reciprocal reaction, where institutions influence actors’ behavior and vice versa, actors influence institutions through their behaviors. It is through this creation and recreation of service systems that institutions become pre- requisites for value cocreation, as an institutional context plays a key role when actors are using or operating on resources in service systems. For that reason, institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors."

Como não relacionar, "institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors", com Mongo e a política?
 
Trechos retirados de "Institutional logics matter when coordinating resource integration" de Bo Edvardsson; Michael Kleinaltenkamp; Ba ̊rd Tronvoll; Patricia McHugh; e Charlotta Windahl, publicado por Marketing Theory 2014, Vol. 14(3) 291–309.

Strategy is about eliminating

"Strategy is about choosing.  It’s about eliminating.  It’s about making bets on what you believe (through research, experience and/or intuition) will most effectively, efficiently and successfully help you achieve your goals.
.
Strategy requires letting go of less-important, lower-potential ideas.  And that is difficult.  Leaving those lower priorities on the list makes you feel better, it feels like a hedge, but it really just spreads your attention and energy far too thin.  It compromises your ability to focus on and achieve success on the priorities at the very top of your list."

Recordar:

• "Learn to say NO"
• A essência da estratégia
• "too much bread?" (parte II)

Trecho retirado de "Strategy is choosing, not stack-ranking"

Dois tweets e a co-criação de valor (parte I)

Sábado passado encontrei dois tweets que relacionei logo com o que ando a ler:

This is a CENTRAL result: you don't get peace forcing pple to hold hands & sing Kumbaya by the campfire.

You get peace via fractal LOCALISM.

The usual idiotic AUB-style pseudoleft in Lebanon call "sectarian"(pejorative) anyone who believes in such Swiss-style localism. https://t.co/sel9Hbtl5E

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) December 8, 2018

This is an image of GPS tracking of multiple wolves in six different packs around Voyageurs National Park, Minnesota, which shows how much the wolf packs avoid each other's range [source: https://t.co/BYFdDNCIOi] pic.twitter.com/MRKpw2KA9b

— Massimo (@Rainmaker1973) December 7, 2018

 

"Unlike arms-length transactions, relational exchange stems from previous agreements. Relational exchange generally lasts longer and reflects an ongoing process in which anticipated conflicts of interest are counterbalanced by trust and efforts at unity. Essentially, actors sacrifice short-term gains because they trust that the relationship will pay off in the long run.
…
Importantly, the glue that binds these chains of reciprocity is composed largely of social constructs such as trust and loyalty.
...
All institutions are therefore “cognitive,” insofar as their effect depends on actors’ beliefs and expectations. … we use the phrase “shared understanding” to reference the beliefs and expectations common to a set of actors but note that others have variously used terms such as socio-cognitive structures, broadly diffused schema, or shared representations in reference to the same phenomenon. Nonetheless, the power of an institution is apparent only when many actors share the same (or similar) set of understandings. That is, an institution can only be referred to as such if it shapes the behavior of many individuals in a similar manner, and this only happens if those individuals have a broadly shared understanding of how to behave."

Trechos retirados de "Redefining the market: A treatise on exchange and shared understanding" de Lusch e Watts, publicado por Marketing Theory.