Playboy sem mulheres nuas

Playboy sem mulheres nuas.

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A vida das empresas é assim!

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Uma empresa encontrou um lugar ao sol onde consegue conquistar, satisfazer e fidelizar clientes enquanto que ao mesmo tempo ganha dinheiro.

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Então, subitamente ou não, como os nenúfares, por exemplo, o mundo muda e o lugar ao sol é ocupado por um concorrente mais bem preparado, ou os clientes mudaram e a empresa não os acompanhou, ou ...

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Muitos ficam à espera que o pedaço de queijo volte, ou clamam por uma providência cautelar que os proteja, ou exigem a protecção do papá-Estado.

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Alguns, arregaçam as mangas e refundam-se para explorar os caminhos para um novo hipotético lugar ao sol.

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Certezas de que vai resultar? 

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Nenhuma.

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Os princípios constitucionais são estórias de crianças no mundo das empresas privadas.

Mongo e escolhas assimétricas

Em "Estranhistão ... weirdistão" uso estas figuras:

para ilustrar a profusão de tribos em Mongo.
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Neste tweet:

Why Europeans will eat Halal before long; how morality came about; how GMOs are going bust: The stubborn minority https://t.co/aqvZRfx0qN

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) October 25, 2015

Nassim Taleb desenvolve algumas ideias interessantes sobre o papel de minorias teimosas, minorias orgulhosas perante regras de escolha assimétricas.

A só come comida vegetariana.
B come qualquer tipo de comida.
Se B pode comer a comida de A mas A não pode comer a comida de B, então, para minimizar custos de logística e de inventário, só se serve a comida que A come.

Qual o impacte de Mongo neste racional?
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Será que tribos mais conscientes e orgulhosas da sua identidade (skin in the game) vão aceitar transigir menos? Será que é isso que está na base do fim da produção em massa?

Portugal: exportações e o euro

Rápido!
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Qual o país da UE que personifica a capacidade exportadora?
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Qual o país da zona euro que personifica competitividade apesar de ter uma moeda forte?
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Aposto que todos foram unânimes na resposta, a Alemanha.
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A Alemanha pela sua dimensão e pela competitividade serve de referencial para comparar o desempenho relativo dos países. Assim, não admira este tipo de texto:

"Indeed, Germany’s success is frequently cited as a model that other countries should emulate, and rightly so. Since the beginning of the century, the country has grown to become one of the world’s leading exporters, outstripping all other major European countries. From 2000 to 2013, Germany’s exports grew by 154%, compared to 127% for Spain, 98% for the United Kingdom, 79% for France, and 72% for Italy." 

Agora, comparemos o desempenho exportador alemão com o desempenho de Portugal. Portugal é visto, quer pela esquerda, dominante no mainstream, quer pela direita, intelectualmente preguiçosa, como um país pouco competitivo, um país que nunca deveria ter entrado na zona euro, um país que deveria sair da zona euro para poder baixar o câmbio da moeda e, assim, recuperar competitividade perdida.
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Vamos aos números, recolhidos no Pordata, acerca das exportações de bens e serviços em 2000 e 2013:

Se tomarmos 2000 como a base de referência podemos concluir que entre 2000 e 2013 as exportações portuguesas de bens e serviços cresceram 88%.
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Uma taxa de crescimento bem abaixo da alemã e da espanhola, próxima da britânica e melhor do que a francesa e italiana.
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Arrisco classificar que, apesar de tudo, trata-se de um bom resultado. Não podemos dissociar deste cenário que a primeira década do século XXI foi marcada pelo fim do modelo de negócio que suportava o sector exportador português, a entrada da China no tabuleiro do jogo do comércio mundial estilhaçou a vantagem competitiva portuguesa. Portugal foi durante anos, no interior da UE, uma espécie de China antes de haver China. Assim, durante a primeira década do século XXI o sector exportador, enquanto era dizimado, teve de se reconverter e aprender novas formas de competir.
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Portugal foi, provavelmente, o país europeu que mais sofreu com o choque chinês porque eles vieram ocupar, com vantagem, a mesma posição competitiva que as empresas exportadoras portuguesas ocupavam.
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Continua.
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Trecho retirado de "Germany is Not Volkswagen"

Curiosidade do dia

Um incorrigível optimista arranja sempre algo para alimentar a esperança.

Acerca da evolução do desemprego (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Previsão.
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Recordo a previsão feita em Maio passado:
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Chegaremos aos 447 mil desempregados em Setembro. Aqui desempregados referem-se aos que estão inscritos como candidatos a novo emprego.

Estava à espera de um resultado melhor. Em Agosto o habitual aumento do desemprego foi bem menor do que em 2014. Contudo, em Setembro, a redução do desemprego foi muito inferior à verificada em 2014.

Risco e tomada de decisões

"Risk paradoxIf an organization uses quantitative risk analysis at all, it is usually for routine operational decisions. The largest, most risky decisions get the least amount of proper risk analysis. [Moi ici: Recordei-me logo de "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."]
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Over the years, in case after case, I have found that if organizations apply quantitative risk analysis at all, it is on relatively routine, operational-level decisions. The largest, most risky decisions are subject to almost no risk analysis—at least not any analysis that an actuary or statistician would be familiar with. I refer to this phenomenon as the “risk paradox.”
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Almost all of the most sophisticated risk analysis is applied to less risky operational decisions while the riskiest decisions - mergers, IT portfolios, big research and development initiatives, and the like - receive virtually none (or at least not the kind that passes as real, quantitative risk analysis). Why is this true? Perhaps it is because there is a perception that operational decisions—approving a loan or computing an insurance premium—seem simpler to quantify but the truly risky decisions are too elusive to quantify."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Acerca da experiência do cliente (parte III)

Parte I e parte II.

"13. 66% of consumers who switched brands did so because of poor service
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14. 85% of customer churn due to poor service was preventable.
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15. 11% of customer churn good be prevented by simple company outreach.
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16. 67% of customer churn is preventable if the customer issue was resolved at the first engagement.
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17. 70% of companies that deliver best in class customer experience use customer feedback - versus industry average of 50%, and 29% for laggards.
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18. Customers are thirsty for more information and knowledge.
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19. 56% of customer just want the right answer, but 64% of customers do not trust the information.
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20. 44% of customers confirm that they have received the wrong answer."

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte III)

Parte I e parte II.

"Definitions for Uncertainty, Risk, and their Measurements
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Uncertainty: The lack of complete certainty, that is, the existence of more than one possibility. The “true” outcome/state/result/value is not known.
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Measurement of Uncertainty: A set of probabilities assigned to a set of possibilities. For example: “There is a 60% chance this market will more than double in fi ve years, a 30% chance it will grow at a slower rate, and a 10%  chance the market will shrink in the same period.”
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Risk: A state of uncertainty where some of the possibilities involve a loss, catastrophe, or other undesirable outcome.
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Measurement of Risk: A set of possibilities each with quantifi ed probabilities and quantifi ed losses. For example: “We believe there is a 40% chance the proposed oil well will be dry with a loss of $12 million in exploratory drilling costs.”

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Curiosidade do dia

Mongo e a vantagem das PME

Bem na linha daquilo que defendemos há vários anos.
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Admitindo a hipótese de nos estarmos a entranhar num mundo económico a que chamo, metaforicamente, de Mongo, a vantagem vai para as PME.

"Mass customization is a trend that many businesses of varying size and scale have dabbled in. In today’s consumer-driven marketplace, it’s a smart idea to create custom offerings that meet the specific demands of customers. However, not every organization is able to capitalize on this phenomenon the way they would like to.
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With so many options for how they can tailor their offerings to satisfy customers, why haven’t all companies taken advantage of mass customization? One reason is that the profits generated from mass customization are considered “small” for many corporate giants. However, SMBs are more willing to craft offerings that appeal to niche markets and not just to the masses.
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SMBs have an advantage over corporate giants in regards to mass customization because of their ability to gratify niche markets while still making a profit. Businesses should choose a customization approach that aligns with their goals and satisfies consumers’ requests."

Trechos retirados de "How Mass Customization Can Work for Small Businesses"

A vantagem da co-criação

"Competition - "I win if you lose."
Cooperation - "I will agree to go along with you here, if you agree to go along with me here - which might involve some compromise on both our parts - a chipping-off sometimes."
Collaboration - "We work together in a way that includes what is important to both of us and our visions without having to compromise."
Cocreation - "We work together in a way that includes what is important to both of us without having to compromise AND what we emerge is new, unexpected and greater than the sum of our visions."
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The boundaries between these modes, of course, are permeable with overlaps. The key is that co-creation can contain collaboration, cooperation, and even competition under its umbrella, but competition generally does not contain co-creation. By consciously choosing to expand to a co-creative framework, our playing field opens up and we are at choice when to compete, cooperate, collaborate, or co-create - instead of doing only one of the modes on autopilot.
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Every time we expand our habitual paradigm or mental playing field, new choices, options and possibilities open up. New interpersonal dynamics are possible."

Trecho retirado de "The Fertile Unknown"

A precisar de chegar ao mainstream

"E começam a ter um espaço Portugal. Isso tem um valor extraordinário. E deixe-me dizer uma coisa de que temos que nos orgulhar: isso resulta da imagem que Portugal tem hoje internacionalmente.
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Mudou para melhor, apesar dos últimos quatro anos?
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Mudou e todos nós notamos isso. E não é apesar dos útimos quatro anos, tem muito a ver com os últimos quatro anos. E com o trabalho de gente anónima, dos empresários, dos trabalhadores deste país, que conseguiram que dessemos a volta. Um dos factores que é fundamental é esta explosão do turismo. Isso cria uma notoriedade enorme para o País. São pessoas que vão falar de Portugal lá fora. E tudo isto vai criar uma imagem que vai dar frutos no futuro. E que, para nós, exportadores, começa a dar resultados.
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O que sinto, como empresário, é que se vive neste país uma revolução silenciosa no mundo empresarial. Essa revolução silenciosa está a criar uma estrutura económica nova. Vêem-se projectos, como este, múltiplos projectos, que se viraram para o exterior e têm uma visão alargada do seu mercado. É uma revolução que permitiu que as exportações portuguesas, que representavam 28% do PIB, tenham passado para 40%. As empresas portuguesas, por causa da crise, foram obrigadas a fazer um esforço enorme em termos de competitividade, com custos muito significativos. Mas tudo isso está a criar uma capacidade nova em termos de exportação. Há criação de empresas como há muitos anos não havia em Portugal, no sector agrícola, nas áreas dos serviços, novas tecnologias, e tudo isto cria uma estrutura económica nova. Ainda não vemos os resultados, mas é algo que está a acontecer, que não podemos estragar. Isto não é mérito de nenhum Governo."

Uma mensagem, um sentimento a precisar de se entranhar no mainstream deste país.
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Trechos retirados de “Vive-se uma revolução silenciosa no mundo empresarial”

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)

Parte I.
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Como se mina a abordagem preconizada na parte I?
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Fácil.

• Usar processos da treta. Fácil, basta confundir departamentos com processos;
• Usar indicadores da treta;
• Usar metas da treta;
• Usar frequências de cálculo dos indicadores absurdas. Semestrais ou anuais, por exemplo. 

Curiosidade do dia

Nunca esquecer esta mensagem.
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Cuidado com os encharcados em cortisol que nos querem encharcar em cortisol

Por que será?

Ao ler "A Simple Graph Explains the Complex Logic of the Big Beer Merger" lembrei-me logo de uma conferência a que assisti há muitos anos no Porto. Numa intervenção de James Womak, um dos autores de "The Machine That Changed the World" ele recordava o mundo automóvel antes da chegada dos japoneses ao Ocidente.
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Os construtores de automóveis americanos comparavam-se com os europeus e, como tinham produtividades muito superiores, sorriam e descansavam.
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Entretanto,os Hondas e os Toyotas chegaram e foi o que se viu.
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No texto sobre a fusão das cervejas julgo que se pode correr o mesmo erro com esta condição:

"the following map for 23 national brands chosen because they had more than 0.3% market share and at least 50% awareness."

E se as ameaças realmente relevantes não vêm deste tipo de mercado estabelecido? E se as oportunidades de crescimento futuro estão noutro lado?
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Apesar de anónimo engenheiro de província, talvez porque tenha uma costela forte de simpatia por Mongo, tendo a explicar esta decisão de fusão como racional para quem quer gerir um mercado em retracção.

Acerca da experiência do cliente (parte II)

Parte I.

Alguns destes números são de se segurar à cadeira.

1. "Research shows that 55% of consumers are willing to pay more for a guaranteed good experience. Kolsky points out the word 'guaranteed', noting customers are no longer satisfied with just being promised a good experience.
2. 86% of consumers are willing to pay more for an upgraded experience. Air travel and hospitality are examples where upselling better experiences can generate incremental revenue and bolster customer loyalty.
3. 84% of consumers are frustrated when the agent does not have information.
4. Customer frustration leads to the following: 13% tell 15 or more people if they're unhappy. Conversely, 72% of consumers will share a positive experience with 6 or more people.
5. 67% of consumers site bad experiences as reason for churn. Kolsky researched and surveyed business leaders to find other critically important trends regarding customer experience including:
6. 50% of customer experience natural occurring churn every 5 years.
7. Only 1 out of 26 unhappy customers complain. The rest churn. A lesson here is that companies should not view absence of feedback as a sign of satisfaction. The true enemy is indifference.
8. 91% of unhappy customers who are non-complainers simply leave.
9. It is 6-7X more expensive for companies to attract new customers than to keep existing customers.
10. 65% of companies are able to successfully upsell or cross-sell to existing customers.
11. Only 12% of companies are able to successfully upsell or cross-sell to new customers.
12. 75% of brands do not know what engagement means - but are measuring "it""

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um exemplo a reforçar a nossa tese sobre a vantagem da exportação em relação ao mercado interno, pois permite praticar preços mais altos. Basta ler "Portugal aumenta importações e paga mais 70% pelo azeite estrangeiro".
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O azeite português é encaminhado para exportação e o consumo interno é suportado por azeite importado. Como o azeite português consegue melhores preços que o espanhol...

Recordar:

• Um bom desafio, a subida na escala de valor (Agosto de 2015)
• A evolução do azeite (Maio de 2015)
• Por que não se estuda? (Setembro de 2012)

Curiosidade do dia

Este artigo "Bruxelas quer um "conselho para a competitividade" em cada país" dá logo algum "medo"...

Já se sabe que para Bruxelas, povoada por gente formada na economia do século XX, competitividade é igual a salários.

"A Comissão Europeia apresentou uma proposta com uma série de alterações ao funcionamento da União Económica e Monetária (UEM), entre as quais a criação de um conselho nacional de competitividade em cada Estado-membro, que avaliará, entre outros indicadores, a evolução dos salários."

Como não pensar logo no Forum para Competitividade que tanto tenho criticado ao longo dos anos aqui no blogue.
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Enfim...

Acerca da experiência do cliente

"Customer experience is defined as the sum total of conscious events, as as a coordinated series of interactions between a customer and a brand to accomplish anything. Above all words - a customer experience is defined by the customer, for the customer, at each touch-point, each time. -- Esteban Kolsky
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Kolsky believes that the customer experiences must be chosen and validated by the customer. He does not believe that the customer experience is offered by the company. The company does however need to build an infrastructure ... to allow the customer to do whatever they want, whenever they want, and however they want. Customer experience is not a onetime event, and every single interaction is going to be different.
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The customer owns the customer experience. Some will argue that depending on the industry, business regulations, compliance and governance will not allow companies to broadly deliver this level of customer defined experiential ubiquity. The main point however is that controlling the customer experience is perhaps an illusion. Customers are more educated, more empowered and have more options available to them unlike ever before. Customers want choices, but to engage, they must trust the brand. Companies have a choice and the smart ones choose to better understand their customer's needs and then rigorously focus on iterating and improving their products and services to consistently deliver on their brand promise."

Continua.

Trechos retirados de "50 Important Customer Experience Stats for Business Leaders"

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Portugal está a abanar o mundo dos vinhos, diz o USA Today"

"Portugal is shaking up the wine world"

"Dois vinhos portugueses entre os sete melhores do mundo"

"Dois vinhos portugueses entre os sete melhores do mundo"

É tentar fazer com que o mercado interno sirva para comprar estas quantidades a estes preços e, depois, falamos.
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Impecável este trabalho para subir na escala de valor... trabalho para aumentar os preços à custa de mais magia.
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Recordar ""Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor""