O papel das "coisas" na criação das experiências

A propósito deste texto "How Every Square Foot Of An Apple Store Is Designed To Make You Spend More Money", recordei logo este capítulo "Experience offerings: who or what does the action?" do livro "Creating experiences in the experience economy" editado por Jon Sundbo e Per Darmer:

"In this chapter two important contributors to experience production, employees and the physical environment, are considered. They are seen as being linked in an action network of interdependent causalities.
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The traditional view of ‘separateness’ in which employees are thought of as being one ‘variable’ of production, and the physical, material world is seen as another ‘variable’, is here complemented by an understanding in which employees and non-human objects are ‘thought together’ in a relational network. They are seen as heterogeneous entities which in their interplay may create the right circumstances for good customer experiences.
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In developing a relational–materialist understanding of the design of leisure experience offerings, the focus is on two important vehicles for experience production: the employees and the physical setting and its components. Broadly speaking, the focus concerns how the materiality of the organization (physical surroundings, building, layout, artifacts, design and so on), interplays with the organizational, social processes in the places of leisure. More specifically, the focus is on activity: who or what acts, and who or what creates the leisure experiences?
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things, objects and other non-human material entities actually act.
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Physical artifacts are important vehicles for action. They are potential mediators of stability, and potential mediators of change.
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The implication of this perspective is that ‘people’ are not sufficient as foci in attempts at creating organizational performance. In order to choreograph the action of offering experiences, several entities must be thought together: organizational action occurs in a relational network of heterogeneous entities.
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One central implication is that the material world, designing the hard stuff, should be a core focus for management, when trying to improve existing and create new service experiences for their customers."

O mito das patentes

Um artigo com informação muito interessante:

"Most awarded innovations are not patented...
Overall, we found that 269 awarded innovations (slightly less than 10%) were patented according to our matching criteria suggesting that the great majority of innovations were not patented. This percentage is slightly higher (12.56%) when  we consider only innovations that have been made by firms.
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our findings reveal that patent protection, even in this context, is actually a much less used appropriability strategy than it is generally believed.
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Our analysis has provided two types of evidence. First, a relative low number of important innovations are patented. Second, patent propensity tends to vary across industrial sectors and types of organization."

Trechos retirados de "Reassessing Patent Propensity: Evidence From a Data Set of R&D Awards 1977-2004"

Não é bem o que eu esperava (parte II)

Parte I.
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A propósito de "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português" lembrei-me de um texto de Steve Blank que não consigo localizar e, de um outro de Chris Anderson no livro "Makers".
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Blank recorda a história de Silicon Valley e da transição que ocorreu por volta do ano 2000. Silicon Valley começou por ser um local que trabalhava inovação para o complexo militar norte-americano, cada empreendedor tinha de montar uma unidade produtiva com todos os custos associados. Empreender significava começar por montar uma estrutura e contratar empregados para unidades produtivas.
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Hoje, com o software e a internet, é mais fácil e barato empreender, não é preciso fábrica, pode ser na China, o que sai fora das estatísticas, ou pode ser numa unidade produtiva que trabalha para marcas.
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Anderson recorda a história do seu avô, emigrante suiço na Califórnia, que tendo inventado e patenteado algo, não conseguiu avançar para a produção própria porque não tinha o capital próprio para isso.
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Hoje, com a internet é fácil descobrir uma fábrica estabelecida, disposta a trabalhar para outros.
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Voltando ao artigo "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português", quantas fábricas foram construídas? E quantos postos de trabalho no retalho tradicional foram eliminados?

• o efeito da consolidação na distribuição primeiro, com o aparecimento de centros comerciais e o desaparecimento do pequeno retalho independente;
• o efeito do comércio online que contribui para o desaparecimento do retalho físico;
• o efeito do aparecimento e generalização do fenómeno da produção em nome de outros em cada vez mais sectores;
• o efeito do aumento das barreiras à entrada com regulamentos e legislação;
• o efeito de novas versões de emprego e sub-emprego "Does Silicon Valley Have a Contract-Worker Problem?"; e
• o efeito da deslocalização para a Ásia.

Podem ajudar a explicar a contradição entre a fragmentação que Mongo está a trazer e o que revelam as estatísticas:

• "The Other Aging of America: The Increasing Dominance of Older Firms"
• "The Role of Entrepreneurship in US Job Creation and Economic Dynamism"

ir mais além e agir como consultores de compras

Muita da dificuldade identificada em "Uma sensação de vitória" está associada ao tema deste artigo "How You Can Leverage the “Why” Behind a Customer’s “What”".
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As empresas, os comerciais, têm tendência a comportarem-se como vendedores, concentram-se no quê.

"It is good to know, but there is so much more to a sales presentation than simply knowing what a customer wants.
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If we only focus on what buyers want, then we behave just like every stereotypical sales person who unloads an avalanche of feature and benefit jargon in an effort to make a sale."

As empresas e os comerciais devem ir mais além e agir como consultores de compras (recordar aqui, aqui e aqui):

"What did we discover in this version? The customer’s WHY!
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Once you discover what specific factors that turned them into a customer to begin with — the why — you hold the most powerful sales tool of all.
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The what is secondary. Aim for the why and change someone’s world!"

O que se compra é um instrumento, um recurso para processar e obter uma experiência, um resultado.

Não me admira

"More-Regulated Industries Experience Lower Productivity Growth"
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"Regulation and Productivity"

Curiosidade do dia

Chuva, sol, chuva, calor, ... resultado:

E quando o preço da concorrência é muito mais baixo?

"When confronted with a competitor’s price that is ridiculously low, the last thing you should do is think about lowering your price."

Por que é que o concorrente tem um preço tão baixo?
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Tem um modelo de negócio diferente?
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Se não tem um modelo de negócio diferente, o mais provável é que a oferta dele não seja igual à da sua empresa. Então, a sua abordagem deve passar por sublinhar e salientar as diferenças, para que o cliente não seja ludibriado por um mapa comparativo simples, ligeiro e enganador.
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Frase retirada de "How to Deal with a Competitor’s Price that is Super Cheap"

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:

"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
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Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

e, doze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

Como era previsível houve um crescimento mensal do desemprego:

Vamos lá a ver se em Setembro se retoma o crescimento negativo mensal.

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:

"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."

Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:

"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
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A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."

Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?

"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."

Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"

Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:

- A relação qualidade-preço.

Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

Curiosidade do dia

O sucesso que marca o fim de um ciclo e o sinal para o começo da preparação do próximo ciclo.

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Quando escrevo sobre Mongo e suas tribos, quando escrevo que David e Golias até podem conviver e, se Golias for atrás de David pior para Golias, (aqui também).

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Os membros das tribos não gostam de ser tratados como plankton.

"On Monday, General Mills announced that it would be buying Berkeley's Annie's, the organic food company
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There’s certainly a case to be made in favor of going off the grid after the sale. Annie’s—and maybe we’re reaching a little far here—always felt like it stood for something. Non-GMO. Organic. A cute little bunny. General Mills—not so much.
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That explains much of the online backlash, with consumers writing on Twitter and Facebook things like: “They’ve sold their souls to the devil.”"

Golias não consegue ganhar a David no campeonato da autenticidade. Como me diziam no Sábado passado, para resumir esta dificuldade:

-Tu não és meu irmão de sangue!

Trechos retirados de "Should You Keep Buying Annie's Mac and Cheese Even After It Goes All Corporate?"
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Enquanto David se preocupa com a qualidade artesanal, os gigantes privilegiam o seu tempo, para os desafios da logística e distribuição, são duas realidades distintas.
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Há dias, Nassin Taleb escreveu no Twitter:

"To understand the mathematics of small is beautiful,find a large restaurant/vineyard/baker that produces quality."

Mais tarde acrescentou:

"Apple was artisanal under Steve Jobs, the ONLY exception I could find in #Antifragile"

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Cuidado!

"Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.
...
So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business."

Trechos retirados de "Don’t Let Cost Cutting Run Amok"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.
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A pergunta da parte IV era:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

Entretanto, em "Confusões acerca da estratégia" e "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia" o tema da estratégia voltou a ser abordado.
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Agora, para concretizar o desafio que é para uma PME sair da caixa e perceber que a pergunta afinal pode ter de ser a da parte III:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

Vários jornais nos últimos dias alertaram para o tema:

• "Despedir para sobreviver foi a escolha de quase duas em cada 10 PME portuguesas" 

"Nos últimos 12 meses, 17% das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas – quase duas em cada 10 – recorreu ao despedimento de trabalhadores para conseguir contornar as dificuldades financeiras e manter-se em funcionamento.[Moi ici: Perante as dificuldades, pode ser necessário encolher e reduzir custos. Contudo, normalmente, isso não é suficiente. Não chega arrumar a casa por dentro.]
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Tal como em 2013, esta não foi a principal saída que as empresas portuguesas encontraram no último ano. A aposta em novos nichos de mercado [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua.] e a redução de preços [Moi ici: Normalmente não resulta, mantém-se a estratégia e espera-se dar a volta baixando os preços... se lessem o Evangelho do Valor, se estivessem atentos aos outros participantes no piquenique e recuassem a 2006 perceberiam a primeira lei da teoria dos jogos.] mantêm-se como as principais estratégias de sobrevivência adoptadas pelas PME nacionais, logo seguidas pela aposta na diversificação da oferta de produtos ou serviços."

• "PME continuam a despedir por problemas financeiros"

"aumentou o número de pequenas empresas decididas a apostar em nichos de mercado, que passou de 18% para 22%." [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua e será que também mudam o como actuam? O que alteram na função comercial? Será que alteram alguma coisa?]

• "Designer Jean Paul Gaultier to Exit Ready-to-Wear Fashion", outro exemplo de uma empresa que resolveu mudar de mercado, perante a alteração das condições de funcionamento.

Curiosidade do dia

Eram 19h58, a chuva tinha dado uma breve trégua. Aproveitei para uma caminhada junto ao esteiro, enquanto aguardava a chegada do comboio à estação em Estarreja.
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De repente...

Uma cobra!
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Felizmente ainda estava viva e bem viva!

Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia

"Your Strategy Is Simply a Collection of Tactics. This is a close cousin to the strategy-without-choice. You can recognize this one in its laundry list of the many things your business will do, as much as by its notable omissions — no framework to govern the choices you’re making, no overriding logic about how the pieces work together to achieve an outcome (a flowchart isn’t strategic).
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You Strategy Is Really Just One Tactic.
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Your Strategy Is Merely Your Objective.
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Your Strategy Isn’t Even That. And by that, I mean it’s not a properly thought through tactical plan, nor even a statement of your objectives. Often, the word “strategy” will be thrown on top of a list of ostensibly interesting ideas.
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Your Strategy Is Built Around a Bias.[Moi ici: Quando se tem um martelo, todos os problemas são vistos como pregos]
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Your Strategy Feels Overly Familiar.
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Your Strategy Is Static.
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Your Strategy Is Really Just a Plan.
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Your Strategy Isn’t Being Executed.
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Your Strategy Isn’t Achieving the Results You Expected."

Trechos retirados de "10 Signs You Don’t Have a Strategy"

Confusões acerca da estratégia

"Even at the highest levels of organizations, confusion abounds as to what exactly is a strategy. Perhaps due to its abstract nature, strategy tends to mean different things to different people. It’s often confused with mission, vision, goals, objectives, and even tactics.
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Failure to provide managers with a universal definition of strategy, and clear examples to refer to, leaves the term open to interpretation, creating ineffective plans and inefficient communication.
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Professor Richard Rumelt describes the problem this way: “Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”

Trecho retirado de "Elevate: The Three Disciplines of Advanced Strategic Thinking" de R. Horwath

A co-criação de valor, para fugir do showrooming

Uma tese interessante, "The Co-Creation of Value - An empirical study of value creation in physical bookstores". Como é que, apesar da ameaça da venda online de livros, algumas livrarias clássicas, livrarias físicas, conseguem fazer a diferença e continuar a crescer?
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Conclusões:

"The investigated booksellers are working with all of the three interaction facilitators; servicescape, shopping event as well as employee competence to create interaction in store that thereafter through relating, communicating and knowing increase the customer perceived value.
The success behind the booksellers is based on their niche and personal approach that is thoroughly implemented in their offerings, which will create a community feeling. The personal relationship with the customers gives a structural support for the communication that in the end increase the knowledge. However, the knowledge renewal was more vital for the employees in order to provide personal service."

Implicações:

"Brick-and-mortar stores should fully acknowledge the importance of
interacting with customers, by implementing servicescape, shopping event and employee competence with a personal touch. It is important to be as physical as possible and use the store as a social meeting place. The store should create a unique atmosphere, where like-minded customers socialize. The employee competence is vital for the brick-and-mortar stores in order to provide personal service."

A lição retirada destas livrarias pode ser generalizada, para vários sectores que sofrem a ameaça do comércio online, apostar na batota.