Curiosidade do dia

Ontem, por volta das 11h saía de uma reunião na Zona Industrial das Travessas em São João da Madeira. Tinha outra marcada para o princípio da tarde... 1h30 até ao almoço dá para dar uma caminhada de 9 ou 10 km no parque, enquanto se lê no tablet.
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A certa altura, na erva, algo se moveu. Parei, recuei e dei com um coelho a olhar para mim. Depois, escondeu-se... pensou ele:

Os meus 2 cêntimos

Momento hilariante do dia de ontem começou logo pelas 8h15 na Antena 1. O perguntador de serviço coloca a questão:

- Mas acha que Portugal tem transportes públicos adequados?

Eheheh, escangalhei-me logo a rir, o que é que um burocrata que estuda impostos pode saber sobre os transportes públicos de norte a sul do país?
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Aqui vão os meus 2 cêntimos. Há cerca de 3/4 semanas programei a minha vida para uma semana sem carro. Tive de usar o comboio para ir para o Porto e Coimbra, mas isso já é o habitual.
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Já para ir para São João da Madeira e Vale de Cambra tive de mergulhar no desconhecido e experimentar os serviços da Transdev.
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Resultado:

• cumprem os horários
• camionetes limpas, embora às vezes, talvez a pedido da 3ª idade, com o aquecimento ligado para uma temperatura demasiado alta para o meu gosto
• motoristas atenciosos

Num dos dias estava na central em Oliveira de Azeméis, à espera de camionete para regressar e tive oportunidade de apreciar o conjunto de camionetas. Em cerca de 7 ou 8 camionetes presentes, era possível reconhecer 6 ou 7 marcas diferentes. Pensei logo que seria o resultado de um crescimento por aquisição sucessiva de outras empresas e pensei logo no enorme esforço logístico de manutenção de peças para as manter operacionais.

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A grande questão dessa semana com que um outsider como eu ficou na cabeça foi:

- Por que continuam a usar camionetas tão grandes, para a quantidade de passageiros que conseguem recolher? Aposto que uma "chapa" de Luanda daria bem conta do recado, seria mais económica, seria mais rápida e mais ágil, sobretudo nos trajectos mais apertados (as camionetas raramente circulam pelas estradas modernas, circulam sobretudo por estradas antigas e ruas muito antigas)
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Será imposição dos contratos de concessão com o Estado?

Um filão promissor...

Ontem, no Twitter, Tom Peters deu um grito de indignação acerca de um Golias de quem é cliente:

"TOO BIG TO CARE"

Esta é uma lição que várias PMEs já aprenderam.
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Os Golias são tão grandes que não podem ser flexíveis, não podem ser atenciosos, não podem ser ágeis, têm de seguir o script, têm de fazer a oferta mais madura.
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Os Davids têm aqui um filão promissor...
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Como é que a sua PME pode demonstrar aproveitar este filão?

Um desempenho notável

A escalada continua, "Exportações de calçado aumentam 11% até maio":

"As exportações de calçado aumentaram 11% de janeiro a maio, com o setor a vender mais de 30 milhões de pares de calçado, no valor de 730 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial."

E para os que acham que estar no euro diminui a competitividade dos sectores tradicionais portugueses:

"Na sequência desta aposta, as exportações de calçado português para fora da UE "mais do que duplicaram" nos últimos quatro anos, ascendendo atualmente o peso das exportações para países como China, Estados Unidos da América (EUA), Japão ou Rússia a 13% do total exportado, contra os apenas 8% de 2008.
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Segundo os dados da APICCAPS, as exportações do setor aumentaram, de 2010 a 2013, "praticamente em todos os importantes mercados", tendo crescido 31% na UE, para 1.513 milhões de euros, e mais de 160% para fora da Europa."

E tenho de escrever sobre as exportações no seu todo, por detrás do efeito dos combustíveis, o resto continua a bombar e a gerar emprego.

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Antes de olhar para a perspectiva dos processos internos voltemos à perspectiva dos clientes.
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Ontem, no Twitter, @rags escreveu:

"Don't look for your competitor. Look for your target customer's alternatives."

Quantas páginas na dissertação sobre os concorrentes? E quantas sobre os clientes?
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Costumo escrever aqui no blogue sobre os fantasmas estatísticos, os clientes não são fantasmas estatísticos, são gente de carne e osso. Conseguem olhá-los olhos nos olhos?
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Lembro-me de um comercial, licenciado em Farmácia, que contava como deu a volta aos concorrentes espanhóis que lhe comiam mercado na raia com preços mais baixos. Apostou na relação, até ajudava os veterinários quando precisavam de mais um par de mãos perante um parto mais difícil de um vitelo.
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Entretanto, cheguei a este artigo muito bom "What You Need to Know About Segmentation":

"Segmenting, at its most basic, is the separation of a group of customers with different needs into subgroups of customers with similar needs and preferences. By doing this, a company can better tailor and target its products and services to meet each segment’s needs. This isn’t, as McKinsey’s John Forsyth says, simply for marketing or retail firms. “We see many, many companies saying, ‘I want to get more consumer-driven and customer-facing. But sometimes the organizations don’t know how to start. I’d say you really start with a basic understanding of your consumers or customers, right? And that’s segmentation.”
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It sounds straightforward but often it isn’t."

Quem são os clientes-alvo?

"you have to ask yourself why you want to segment and what decisions you’ll make based on the information. “Many companies say, well, I think I just need a segmentation,” says Forsyth. “But before you even start the segmentation, you need to really understand why you’re doing it and what some of the actions are that you’re planning to take, based on what you think you might see. It helps you understand what’s actionable in terms of driving a company’s business.”
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Once you’ve answered these questions, you have to decide whether you want to start segmenting by needs or behaviors. “If you’re doing something strategic and you’re trying to figure out if you have the right brands, the right value proposition, the right product line, then I would say you should start with needs or attitude segmentation,” explains Forsyth. This is basically trying to identify what needs your product or service is or could meet." 

Sem esta informação básica... não há estratégia.
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Sem estratégia... não há BSC.
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Continua.

Mãe! Repara, sem troika!

"Espírito Santo Engages in Financial Gymnastics to Survive Crisis"

Para reflexão

"“Companies make a mistake in adopting a mantra of ‘customer centricity' to assume all customers matter equally and you must bend over to meet their every need. Yes, all customer promises should be fulfilled; that's what a trusting brand does. But a lot of promises should never be made. Just like in a functional family, boundaries are important.”
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At what point should a customer be fired? Plantes suggests drawing the following lines in the sand:
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(1) “When it wants to take your firm in a direction that is neither strategic nor opportunistic for you.”
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(2) “When the customer deals with you in a way that is not consistent with your core values. Otherwise, your core values become words only.”"

Nunca esquecer: "Don't be afraid to fire a customer"

“I Think the Government’s Likely to Collapse Under Its Own Weight.”

"We agree that this is very possible. Government is so large, so out of control, so unaccountable, and so expensive it is indeed likely to collapse one day. Less in a dramatic heap of rubble and more of a slow rusting rot. But perhaps a dramatic heap."

Trecho retirado daqui.


"Tudo no Estado, nada contra o Estado, e nada fora do Estado."
                                                                             Benito Mussolini

Mais um exemplo da reacção dos incumbentes a Mongo

Lê-se "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e percebe-se o pavor que os incumbentes, políticos e económicos, têm da destruição criativa.
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O exemplo da ascensão de Veneza, com base na liberdade económica e instituições inclusivas, e que depois entra em espiral de decadência, motivada em parte pelo proteccionismo dos instalados, políticos e económicos, que preferem desenvolver instituições extractivas, é uma boa referência.
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Cá está a reacção a Mongo, por parte das instituições extractivas que têm de alimentar as suas clientelas: "Governo catalão quer bloquear acesso à plataforma de partilha de quartos Airbnb".

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte III)

Parte I e parte II.

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Sem definir em que mercados se pode fazer a diferença!

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Sem escolher os clientes-alvo!

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Sem definir qual a proposta de valor!

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Sem desenhar o ecossistema da procura!

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Pode-se desenhar um mapa da estratégia?

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Poder pode, mas ...

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O mapa da estratégia apresentado na dissertação é:

Na minha abordagem, a perspectiva dos clientes é uma perspectiva de resultados, uma perspectiva de consequência. Assim:

• o objectivo estratégico "Aumentar a proposta de valor para o cliente", em minha opinião, devia fazer parte da perspectiva dos processos internos. Se olharmos para os indicadores (nº de novos produtos oferecidos, novos serviços, acções de marketing... são acções que a empresa desenvolve, não resultados a nível de clientes). BTW, se a proposta de valor não foi definida, como pode ser aumentada? A empresa vai oferecer mais produtos low-cost ou mais produtos Tech? Acham que pode oferecer as duas coisas em simultâneo? Recordo a experiência da Electrolux em "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
• o objectivo estratégico "Diversificar mercados" tem como indicador "Volume de negócios por segmento de mercado." Um indicador financeiro? Optaria por colocar este objectivo na perspectiva dos processos internos para contemplar os desafios do trabalho a desenvolver para diversificar mercados. Na perspectiva clientes, preferia colocar um indicador que medisse o número de clientes novos conquistados por tipo de mercado.

No próximo postal analisaremos a proposta de objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos internos.

Curiosidade do dia

Soito, Sabugal, hoje:

O lado negro das boas-práticas

A propósito das chamadas boas-práticas, "THE DARK SIDE OF BEST PRACTICES - Concerns and questions to ask":

"Just because a practice, process or capability has been associated with success in one setting, does not mean that it will lead to success in another. All firms are unique. They differ, often substantively, along a wide range of dimensions, such as size, location, history, and culture. All these differences can profoundly affect how firms operate.
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In other words, best practices are imperfectly mobile. While they may work like a charm in one environment, they may fall flat in another.
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By adopting industry best practices, firms in essence give up the ability to differentiate themselves from competitors on the basis of that practice. This problem is particularly acute when best practices are incorporated into business process re-engineering plans promoted by consulting firms, or built into enterprise software packages, like SAP. Because these systems are based on standardized processes, and because customizations can be very expensive and disruptive, firms within industries that have high rates of SAP adoption end up looking a lot alike."

Apesar dos brincalhões

Apesar dos brincalhões do recreio (aqui e aqui).

• "Desemprego em Portugal recua para mínimos de Dezembro de 2011"
• "Barómetro Mais de 400 empresas entraram em insolvência em maio"

O futuro do retalho passa pela batota

"“You’re not going to win the selection process with Amazon today,” he said. “You’re not going to make it up on price or convenience anymore. You truly have to be honest with yourself about how you’re going to play that game with Amazon.”"

Trecho retirado de "Churchill Club retail panel says Amazon can be beaten — maybe"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)

Parte I.
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Leram a dissertação?
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OK, vamos lá então à análise de alguns pontos.

"É objectivo geral deste estudo desenvolver e sugerir um modelo de monitorização do desempenho estratégico para uma PME, nomeadamente, para uma empresa de distribuição por grosso de produtos farmacêuticos."

Um outsider pode usar esta linguagem, a empresa deve procurar abandonar esta linguagem. Recordar "não é o que fazem, é o resultado" e "Um resultado de uma experiência, não um produto". Mal li aquela apresentação, instintivamente pensei em "commodity". Mais à frente, confirmei esta ideia quando li:

"O resultado obtido pela aplicação da matriz BCG e McKinsey, revela que o negócio tradicional da empresa se encontra em fase de maturidade com tendência ao declínio. [Moi ici: E onde andam as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores? Lembrei-me logo deste caso ""Milho" é para multinacionais, não se iludam". Profecias destas auto-realizam-se pois condicionam os gestores a trabalhar como se produzissem realmente commodities. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies" ]  Isto é, as hipóteses reais de crescimento neste mercado são reduzidas ou mesmo nulas, com possibilidade de crescimento apenas pela falência, aquisição ou fusão de empresas que concorrem directamente na mesma actividade. [Moi ici: Só competição pelo preço, nestas cabeças] A quota de mercado apenas poderá crescer por essa via. Trata-se de um fenómeno que se verifica quando quatro das sete empresas que concorrem no mercado ao mesmo nível decidiram actuar em conjunto. Este passa por ser também um objectivo a médio e longo prazo desta empresa em concreto. Para tal a Novavet determina-se a obter, por via das exportações, e porque as condições comerciais negociadas com estes países permitem níveis de liquidez superiores aos obtidos no mercado nacional (PMR reduzidos e margens de lucro elevadas), liquidez que lhe permita assumir uma posição de segurança na aquisição e/ou incorporação de empresas concorrentes."

Atentemos na principal actividade da empresa:

 Aquilo a que na figura se designa por segmento de mercado, talvez fosse melhor chamar canal de distribuição.
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Com a análise PESTEL, SWOT, TOWS e o desenho de alguns cenários, colocaria a empresa perante a questão: Como podem fazer a diferença? Em que mercado podem dar cartas? Conseguem ter o preço mais baixo? Conseguem ter o melhor serviço? Conseguem liderar nos produtos mais inovadores?
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Ao longo do texto pressente-se que a empresa compete pelo preço. No entanto, a certa altura lê-se que uma meta é "Desenvolver o mercado Tech"... Hummmm!!!
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O que faria diferente?
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Como vamos competir, pelo preço, pelo serviço, ou pela inovação?
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Qual é o ecossistema da procura?
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A certa altura lê-se:

"Os segmentos dos Ruminantes e dos Suínos destacam-se pela redução do seu valor no mercado, consequência directa da conjuntura económica actual e do abandono de inúmeras explorações pecuárias.  Este facto vem realçar a oportunidade já identificada aquando da análise SWOT. Isto é, sugere-se que a Novavet saiba aproveitar os recursos, a presença no mercado e conhecimento do negócio para crescer no segmento dos Animais de Companhia." [Moi ici: Deixemos de lado a questão dos Ruminantes e Suínos, apesar de haver muito a dizer e, concentremos-nos nos Animais de Companhia. Quando se fala de pensamento estratégico não se pode ser tão genérico e básico e ficar por Animais de Companhia. E os animais de companhia são todos iguais? E os seus donos são todos iguais? E tratam os animais da mesma forma? E compram os alimentos nas mesmas prateleiras? Recordar esta lição monumental "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)". Não se pode falar em estratégia sem clarificar quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam]

Olhando para a figura lá em cima, podemos começar a pensar em termos de ecossistema. Classicamente as empresas trabalham assim:

Concentram-se em empurrar o que produzem ou comercializam.
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As empresas que trabalham com ecossistema da procura, não se contentam com esta postura de vendedor, querem trabalhar a procura, querem ser consultores de compra. Por isso, primeiro, procuram identificar quem são os pivôs do ecossistema. Por exemplo, com um posicionamento de inovação: trabalhar os prescritores dos hospitais e clínicas veterinárias, para que estes exijam, junto dos armazenistas/distribuidores, os produtos da Novavet. Assim, a Novavet ganha poder negocial junto dos armazenistas/distribuidores:

Se a empresa quiser ganhar poder negocial não através dos prescritores, mas através dos donos dos animais, então, terá de trabalhar esse participante do ecossistem:

Estas é o tipo de opções que se têm de fazer quando se formula uma estratégia.
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Qual é o nosso posicionamento?
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Qual é o ecossistema da procura?
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Quem são os pivôs?
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Como vamos trabalhar esses pivôs?
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Continua.

Dr. Jekill e Mr. Hyde

"A  consciência social de um liberal"
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Será o Cortes?

Escolher, focar, divulgar e traduzir

As estratégias nunca são eternas, é o que se aprende nos jogos tipo-Sym de Lindgren. Por isso, o que era adequado, fica obsoleto. Também, muitas vezes as empresas não definem verdadeiras estratégias: Não escolhem, não se concentram e não comunicam internamente. Por isso, "Why Do Good Strategies Go Bad?" faz sentido:

"Flip Strategy on Its Head: Don’t chase the market. Look inward and identify the few things your company does better than anyone else. [Moi ici: Mais uma vez, fazer escolhas. Mais uma vez, responder à pergunta: Que meracado podemos servir e fazer a diferença?] Match these unique capabilities to market opportunities and build your strategy from there. A strategy that stays true to who you are as a company will get more traction and deliver better results."

Escolher para, depois, focar, focar e focar:

"Focus Ruthlessly: Focus everything in your company around these core capabilities, providing a clear and common purpose and ensuring your investments and resources go where they matter most." 

 "Take Strategy out of the Boardroom: Translate your strategy into the everyday. Break it down into pieces and make it part of what each employee does, [Moi ici: O que fazer, por quem, até quando. Ou seja, o que fazer a partir da próxima 2ª feira?] day in and day out."

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I)

Um balanced scorecard da 3ª geração é uma excelente ferramenta para clarificar e traduzir a estratégia em coisas concretas que podem ser operacionalizadas e cujos resultados podem ser monitorizados.
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As empresas não querem implementar um balanced scorecard porque é moda, porque um consultor as aliciou a fazê-lo, porque a sua gestão de topo precisa de um passatempo, porque...
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As empresas podem escolher a ferramenta, e implementar um sistema de gestão em torno do balanced scorecard, para melhorar os seus resultados ou, para mudar de vida e dar a volta.
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Assim, na base do desenvolvimento de um qualquer balanced scorecard da 3ª geração deve estar a formulação da estratégia de uma empresa/organização.
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E o que é isso de estratégia?
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Estratégia é caminho, estratégia é viagem, estratégia é o conjunto de escolhas que uma organização faz para transitar daquilo que é hoje, e gera os resultados de hoje, para aquilo que tem de ser no futuro desejado para gerar os resultados futuros desejados.
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Fixemos-nos nisto, estratégia é um conjunto de escolhas. Escolhas deliberadas, o que implica ser claro quanto ao que fazer e ao que não fazer, para criar uma diferenciação que se traduza numa vantagem competitiva.
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Estratégia não é um plano de acção. Por exemplo, "A nossa estratégia passa pela internacionalização e pela diversificação do portefolio de negócios".
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Estratégia não é uma espécie de optimização do status-quo, como diz Roger Martin, em "Playing to Win":

"Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by."

Em que é que uma empresa é realmente boa? Em que é que pode fazer a diferença?
Quem são os seus clientes-alvo? Qual é o ecossistema da procura? Qual a melhor forma de abordar esse ecossistema? Em que é que a empresa tem de ser excelente? Onde deve investir?
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Roger Martin em "Playing to Win" usa esta imagem:

Ainda ontem sublinhámos a frase:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Qual é o mercado em que a empresa pode deixar marca? Qual é o mercado onde pode fazer a diferença?
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Outra falha comum ao pensar em estratégia passa por ser vago relativamente aos clientes, e mais, por descurar completamente o ecossistema da procura. Quanto mais tarde uma empresa entra no ecossistema da procura, mais remetida para uma competição pelo preço mais baixo fica.
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Muitas empresas, quando pensam estratégia, tratam os clientes como a miudagem no recreio...
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Tratam os clientes como um substantivo colectivo indefinido, vago, homogeneizador: a miudagem. Esquecem que a miudagem é composta por pessoas de carne e osso, seres diferentes, pessoas com gostos e aspirações diferentes. Esquecem que os clientes são heterogéneos e que é essa heterogeneidade que fomenta e permite fazer escolhas e diferenciar estratégias.
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Antes de avançar, convido a fazerem a leitura de mais uma dissertação "O Balanced Scorecard na monitorização do desempenho estratégico de uma PME – Aplicação a uma empresa de distribuição de produtos farmacêuticos", basta começar a leitura a partir da página 57 de 115 (numeração do pdf, não a das folhas).
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Continua

Não há nada que inventar

"Faced with soaring beef prices, many restaurants and food retailers are shifting strategies to woo consumers and protect profit margins.
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"Restaurants have a philosophical choice to make. Are you going to maintain your current products and eat the margin, charge your customers more, or adjust your product to meet the consumer at their price point?""

"Restaurants, Grocers Respond to Rising Beef Costs"

Eficientismo e complexidade

São umas atrás das outras, "GM Recalls 8.45 Million More Vehicles to Set U.S. Record".
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Um negócio baseado na competição pelo custo mais baixo, conduzido pelo eficientismo a uma estrutura tão complexa que só dá tiros nos pés.