Por onde vai começar a cortar?

Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...

Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?

Chega a entusiasmar a leitura dos capítulos 8 e 9 do livro de Al e Laura Ries "A origem das marcas" porque é tudo sobre Mongo.
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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“Foi o pensamento divergente que fez com que a General Motors se tornasse líder no fabrico de automóveis.

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Porém, foi o pensamento convergente que a fez passar por problemas. Os Cadillacs baratos  (Moi ici: Originalmente a marca Cadillac no universo da GM era a marca topo de gama) e os Chevrolets caros  (Moi ici: Originalmente a marca Chevrolet no universo da GM era a marca mais barata) foram apenas dois dos muitos erros cometidos pela General Motors e que esbateram as diferenças entre as cinco marcas desta empresa.

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Se a General Motors tivesse usado o pensamento divergente teriam aumentado as diferenças entre as marcas. Os Chevrolets ter-se-iam tornado mais baratos e os Cadillacs mais caros.

Caso a GM tivesse pensado desta forma, seria possível comprar, actualmente, Chevrolets baratos, fabricados na China, e Cadillacs caros, que teriam tanto prestígio como um Mercedes.

…

É este o procedimento da natureza. Ao longo do tempo a concorrência entre as espécies provoca o seu afastamento. Um leão e um tigre podem ter um antepassado comum, mas com o tempo os dois tornaram-se cada vez mais diferentes.

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Darwin explica este fenómeno desta forma: “A selecção natural conduz também à divergência de carácter, pois quanto mais os seres divergem na sua estrutura, hábitos e constituição mais aumenta a possibilidade de um maior número ocupar esse espaço. Assim, durante a modificação dos descendentes de qualquer uma das espécies, e durante a luta incessante de cada uma para aumentar o seu número, quanto mais diversificados se tornam os descendentes, melhor será a sua mudança para o sucesso da batalha pela vida.”

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Este não é, no entanto, o funcionamento da espécie humana. A mente humana procura desculpas para avançar só em direcção ao comum."  (Moi ici: Fusão de bancos, fusão de construtoras, fusão de ...)

…

Seja qual for a árvore  (Moi ici: Árvore cladística)  que se observe, de uma coisa se pode ter a certeza: no futuro existirão mais ramos, categorias e marcas.

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O conhecimento representa poder e ter conhecimento de que as categorias eventualmente divergirão será extremamente útil para qualquer empresário que esteja à procura de uma oportunidade para lançar uma nova marca."

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Os autores chamam a atenção para a explosão de divergência em vários sectores de actividade:

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Nos pc’s, nas impressoras, nos gps, na biometria, no software, nos telefones, nos telemóveis, na televisão, nos serviços de televisão, nos serviços de internet, nos transportes, nas bicicletas, no marketing, nos cafés, nos restaurantes, nas pizzarias, nas lojas, nas empresas (outsourcing), na Medicina, no Direito, nos canais de distribuição, nas casas, nos hotéis, na comida, nas bebidas (o exemplo dos vinhos e das cervejas é eloquente... BTW, que esforço de divergência se tem feito a nível de vinhos do Porto?), na roupa, nas casas de banho, na recreação, na música, nos cães, ...

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A lista impressiona... quando todo o mundo mostra que o destino é a especialização e a divergência, há quem acredite que convergir numa fusão é o melhor que há a fazer quando o mercado encolhe...

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Recordar esta reflexão e, sobretudo, esta outra.

Duh!!!

No JdN de ontem encontrei este artigo "Aumentar a produtividade será o maior desafio do "pós-troika":
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O lead começa por surpreender:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental" (Moi ici: O que é que isto quer dizer?... Quer dizer que quem está a tentar resolver o défice orçamental são os mesmos que vão ter de aumentar a produtividade da economia portuguesa? LOL)
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Para o bastonário da Ordem dos Economistas:
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"Para Rui Leão Martinho, que foi um dos cinco participantes no debate "A produtividade das organizações portuguesas", falhar este objectivo pode significar mesmo "perder o comboio da União Europeia" ... Evitar este cenário, alertou o bastonário da Ordem dos Economistas, só será possível trabalhando "duramente e ferozmente" a produtividade"  (Moi ici: Será que ele sabe o que é a produtividade? O que quer dizer com "duramente e ferozmente"? Será correr mais depressa? Será produzir mais do mesmo que não tem mercado? Também terá votado no Nabo?)
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"Aumentar a produtividade passará "necessariamente", segundo o gestor Henrique Neto, pela aposta no sectot transaccionável (exportações)."  (Moi ici: Ah! Por isso é que se vai trabalhar mais meia-hora no privado... LOL)
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"Henrique Neto frisou que a produtividade só pode aumentar se a economia portuguesa se especializar em sectores de mais elevado valor acrescentado, o que exige um nível de formação superior.  (Moi ici: Os empresários de calçado e do têxtil que estão a dar cartas ainda não perceberam que lhes falta um curso superior... em Portugal Steve Jobs seria ostracizado)
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A este respeito, Luís Fábrica, professor de Direito na Católica, frisou a importância de reformar as universidades e obrigá-las a virarem-se para o mercado e para as necessidades dos alunos."  (Moi ici: Caiu de para-quedas na reunião)
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Não vale a pena continuar...
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Em vez de começarem pelo PDCA (grandes planeamentos, grandes teorias, masturbações teóricas) e que tal começarem pelo CAPD... será que sabem que existe uma coisa chamada distribuição de produtividade intrasectorial? Será que imaginam o quão grande é essa dispersão?
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Duh!!!

Adoro...

Acho o máximo aquelas conferências sobre competitividade e exportações em que nenhum dos oradores alguma vez exportou um prego, umas palmilhas, um saco de farinha... whatever.
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In-breeding...
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É um circuito que também vai acabar... quem é que as frequenta?
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Acham que quem anda no terreno a fazer pela vida tem pachorra para ir a Lisboa perder um dia de trabalho para ouvir uns representantes da tríade botar faladura sobre o que nunca fizeram na vida?
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O que é que Freitas do Amaral tem a dizer sobre o assunto? LOL
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E Silva Lopes? Não entra numa PME há quantas décadas?

À frente da COTEC?

Ontem, enquanto gelava sob o frio glacial de uma carruagem de metro que se dirigia para a Póvoa do Varzim, lia o artigo "Falta inovação nas empresas e sobra no Estado" no JdN.
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Ao ler:
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"A inovação precisa normalmente de tempo para se desenvolver e a economia portuguesa está a precisar de uma resposta "just in time". A inovação é, ainda assim, uma solução para os problemas?
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Do ponto de vista estrutural, não há outra hipótese para a economia portuguesa, porque já não conseguimos competir com base no preço. Por isso, temos de ter argumentos de diferenciação, e a inovação é o que o permite."
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Escrevi na margem da página "já aprendeu alguma coisa desde 2005"
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Em 2005 previu o fim do sector do calçado em Portugal... isso.
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Mas afinal estava errado...
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"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato (Moi ici: Até parece que esse é o nosso campeonato... Daniel Bessa parece um convidado do Pr´s e Contras) aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirmou Daniel Bessa em entrevista à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário." (Ver aqui e aqui)
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Como é que pode estar à frente da COTEC?
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Este argumento nunca deveria ser utilizado pelo director-geral da COTEC... recordar o que escrevi sobre o Return-of-Attention.
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É tão absurdo como ouvir constantemente Ferraz da Costa, presidente do Forum para a Competitividade, apelar à redução de salários para tornar a economia mais competitiva.

Tenho de ler mais vezes...

Recomendo a leitura do artigo de opinião de Daniel Deusdado no JN de hoje:
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"A economia é uma ficção"
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"em simultâneo tem de se garantir que o Ministério da Economia "relance a actividade" do país. Questão: porquê? É mesmo preciso dar-se incentivos às empresas para elas investirem? E se em vez disso a economia toda funcionasse com menos carga fiscal? Ou seja: será que o ministro Álvaro consegue chegar ao ponto - esse sim, revolucionário - de propor a extinção do Ministério da Economia para que a economia funcione melhor? Não digo que não haja pequenos organismos de regulação (do tipo ASAE) mas pouco mais... Economia: "business", sem ajudas. A União Europeia deveria compreender o que é uma situação de ca-la-mi-da-de. Os milhões e milhões dos fundos comunitários deveriam ajudar directamente o Estado a eliminar dívida e a evitar, em tempo útil, a agonia da economia privada soterrada pela carga fiscal."
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"o Ministério da Educação não pôde dar 500 euros a cada um dos mil melhores alunos do Secundário do país. No entanto, o Ministério da Economia quer despejar 1,4 milhões de euros no Grande Prémio do Porto. E como não chega, a Câmara do Porto reflecte sobre as vantagens de um prejuízo anual de 700 mil euros com a prova. Porquê? Porque é bom para o turismo. Qual turismo? E é bom para a imagem do Porto. Que imagem? Quem diz o Grande Prémio do Porto diz o Red Bull em Lisboa, o Rali de Portugal, o Rock in Rio, o ALLgarve... Resultado: o mesmo Estado que não tem 500 mil euros para os melhores estudantes tem muitos milhões para outras coisas. Porquê? Os estudantes são "despesa", os espectáculos, "investimento"."
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Tenho de ler mais vezes a opinião de Daniel Deusdado

Masstige

"First Stop: Target. Next Stop: eBay."
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Fenómeno interessante...

Outra forma de fazer by-pass ao país e ao Estado

"So many U.S. manufacturing jobs, so few skilled workers"
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Emprego... mais liberdade, menos socialismo, menos impostos,
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Obama... ok, o mundo não é perfeito.

Lean retailing

No livro de Suzanne Berger encontrei a referência um livro escrito em 1999 "A Stitch in Time".
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Ontem li alguns capítulos e fiquei a matutar como tudo se encaixa para explicar o regresso dos clientes que testaram a Ásia e agora voltam a comprar à indústria portuguesa:
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"Merchandising is fundamental to retailing. Though perhaps less obvious, logistics is just as essential an ingredient for success. If you can't get the merchandise on the shelves, you can't sell it. And if you don't have the right merchandise on the shelves, you'll lose that sale to a competitor that does. What goes on behind the scenes is of great importance: efficient warehousing, transportation, and delivery systems are among the elements of successful merchandising.

...

Lean retailers transform the basis of competition for all suppliers by radically reducing the amount of time manufacturers have to respond to orders. That means suppliers must be able to provide frequent deliveries, in smaller quantities, of more diverse products. Moreover, they must do so with a far greater level of accuracy in fulfilling orders and meeting delivery standards than in the past. In short, the retail revolution alters the basic rules of both domestic and global competition for the apparel and textile industries

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With the advent of lean retailing, replenishing products within a selling season is the most fundamental challenge for apparel manufacturers.

Instead of specifying that manufacturers respond to a single, fixed order placed far in advance of required delivery time, lean retailers may now require that a replenishment order be filled in as little as three days.

...

For all retail categories, the percentage of total dollar volumes shipped on a daily or weekly basis quadrupled—from 8.7 percent in 1988 to 33.9 percent in 1992. At the same time, the percentage of nonreplenished goods plummeted, from 61.7 percent in 1988 down to 22.5 percent in 1992."

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Continua.

Como é que isto de pode escrever num jornal económico?

Hoje, se comprarem o JdN preparem-se para ler coisas como:
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"Bastonário da Ordem dos Advogados alertou urgência de aumentar rapidamente a produtividade"
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Isto é uma anedota...
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Ou este lead:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental."
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Como é que isto de pode escrever num jornal económico?
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Temos de escalpelizar mais profundamente este "SAS Fórum Portugal 2011" com o tema "Aumentar a produtividade é o maior desafio depois da troika".
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Continua

Lucas 6, 41

Leio no JdN esta frase de Artur Santos Silva do BPI:
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"Os políticos têm apenas andado preocupados com captar os votos"
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Não podemos estar mais de acordo. No entanto, os banqueiros também têm telhados de vidro e podem ser acusados do mesmo tipo de obsessão.

Mongo, um mundo de oportunidades

Estes números que se seguem são impressionantes:
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"Researchers led by MIT Sloan School of Management Professor Eric von Hippel have found that consumers in the United Kingdom spend $5.2 billion annually on product development and innovation for their personal use, far outstripping the $3.6 billion that U.K. companies spend on R&D. Consumers in the United States and Japan are also significant “consumer-innovators,” spending $20.2 billion and $5.8 billion, respectively, on their own product design and manufacture.
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In the R&D-intensive countries of the United States and Japan, consumers spend 33 percent and 13 percent, respectively, of the amount that commercial enterprises spend on consumer product R&D."
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"He envisions a future where companies will shift their R&D resources and strategy away from internal development to focus on developing methods to systematically search for promising user innovations, and to give users better and better tools with which to modify their products."
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Trechos retirados de "When ‘consumer-innovators’ outspend firms on R&D"
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Acho interessante conjugar estes números com esta mensagem de Joe Pine:
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"Customer sacrifice
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One of the topics Pine talked about during the presentation was customer sacrifice and the difference with customer satisfaction.
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Customer sacrifice is the gap between what a customer settles for and what he/she really wants. Customer satisfaction is a measure of how products and services meet or surpass customer expectation.
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Every time a provider of a good or service interacts with a customer, both parties have an opportunity to learn. Eventually, one party changes his behavior as a result of that learning. Unfortunately, all too often that’s the customer. He starts asking for something other than what he really wants – or perhaps he simply goes away.
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One of the slides showed that the more interactions a provider had, the less the customer sacrifice there was. Less customer sacrifice turns an ordinary service into a memorable event.
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The increasingly demanding customer doesn’t want to settle, he knows there are many possibilities and social media is intensifying the challenge because of its transparency and dynamics.
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Customer sacrifice and the organization
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On the question what the biggest challenge of customer sacrifice is according to Mr. Pine, he elaborated that it are the “points of learning”. For organizations to understand where people are sacrificing and how they need to measure that.
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Next to this, the organization needs to be agile because it needs to change its operations and processes accordingly to respond to the sacrifice.
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Not only reactively, but also proactively this means co-creation at the core of the organization. Involving customers in business processes, creating better and more efficient customer-centric output."

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto (parte II)

Que paradigmas, que cortes epistemológicos, que desconstruções teriam de ser inventados pelos convidados do Prós e Contras para explicar isto?
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"Portugal lidera crescimento da produção industrial na Zona Euro"
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"Em Agosto, a produção industrial portuguesa subiu 8,2%. Foi o valor mais alto da Zona Euro, que, no seu conjunto, também surpreendeu os economistas com uma subida de 1,2%, a maior desde Janeiro. Dados que ajudam a atenuar os receios de que a recessão esteja de volta à Europa."

Uma das minhas inspirações iniciais

Suzanne Berger... recordo o precioso e "eye oppening" livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006.
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Julgo que foi este livro que me iniciou numa visão optimista da realidade económica quando recorremos ao caminho menos percorrido.
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Com Suzanne Berger, como mais tarde confirmei com Christian Lindgren, aprendi que nunca estamos condenados, há sempre uma alternativa.
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Estas palavras demonstram que continuamos na mesma onda:
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"One useful observation emerging from Berger’s studies of France is that globalization is not an inexorable historical force changing everything in its path, including social values and political traditions. In the early 20th century, she notes, “people also thought that globalization was irreversible,” only to see it slow for decades thereafter.
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Berger’s interest in the relationship between politics and economic forces helped steer her toward the study of manufacturing — which she thinks has a similarly practical value. “The use of this work is to show a space for choice,” Berger says. “We really can make decisions about what kind of companies or society we want. The idea that we’re being forced into something can blind us to the opportunities we really have.”
...
"“Dell outsources just about everything,” Berger notes of the computer maker, “whereas Samsung is making many of the same products, but they're trying to keep as much as possible in-house. Over the years they have been very profitable companies. If we take industries that are under the most ferocious competitive pressures in the world — consumer electronics, apparel, automobiles — we see there are real choices for those companies.”
...
“Labor costs are a very small part of overall costs,” Berger says. Probably a more important driver of firms’ decisions to locate activities abroad is the emergence of millions of new consumers in developing countries; selling to them leads firms to produce goods in those markets.
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More strongly, Berger asserts that chasing lower labor costs can be a self-defeating strategy for many firms. (Moi ici: Podemos começar a listar os académicos, paineleiros e políticos portugueses (a tríade) que não conhecem alternativa ao preço mais baixo e aos salários baixos)
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“If you get your advantage by reducing labor costs, then you’re in a place where your advantage is not sustainable,” Berger says. “Your margins will be thin and evanescent. There will always be someone who can undercut you, because there will always be other regions where people are willing to work for less. (Moi ici: Fácil de equacionar essa resposta, excepto pela tríade) Instead, profits come from being able to do something that another company cannot easily replicate.”
...
(Moi ici: Segue-se a grande mensagem deste blogue) As Berger sees it, a more sustainable future for U.S. manufacturing would be one in which its comparative advantage comes from new products, ideas, and business models; from skilled workers; or from quality advantages that are hard to replicate, in fields ranging from energy and transportation to pharmaceuticals, among others.
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“There are a lot of pressures,” Berger says, “but they do not force us down the path of only one solution.”
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Trechos retirados de "In Profile: Suzanne Berger"

Há anos que aconselho isto...

Fazer o by-pass ao país e ao Estado, e já agora também à banca, é um aviso que fazemos às empresas há anos"
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Junho de 2007 "Competitividade deve ser preocupação de cada ..."
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Dezembro de 2007 "Leio ... mas não acredito"
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Março de 2008 "O título ...
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"Abril de 2008 "Fazer o by-pass ao país"
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Alguns demoram a perceber "Delta tem que diluir a dependência de Portugal e crescer muito lá fora"

Esqueçam o governo...

... este e os que lhe sucederão.
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"O governo não tem uma estratégia para o sector agro-alimentar"
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Aliás, grande parte do discurso de João Miranda da Frulact vai precisamente nesse sentido:
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"O Estado tem empresas públicas em todos os sectores, mas não na agro-indústria...
É verdade.
Isso é bom ou mau?
É bom porque significa que as empresas agro-industriais evoluíram enormemente sem a ajuda do Estado. Tirando os fundos comunitários, nunca houve orientações. E as empresas conseguiram evoluir e chegar a níveis de competitividade de estado de arte, e hoje estão ao nível do que de melhor há no mundo.
...
Que imagem tem Portugal no exterior?
A questão é que apesar de não haver uma estratégia, há apoios financeiros. Mas não são selectivos, nem têm foco.
A nossa representação no exterior, nas feiras de referência, nos locais de promoção a nível mundial, foram feitas ao longo dos últimos anos de forma muito má. As melhores empresas portuguesas sempre se recusaram a ir para o pavilhão Portugal.
Porquê?
Porque estavam mal representadas e então o melhor é estarem sozinhas.
Mal representadas como?
Hoje, se numa feira internacional olhar-mos para o pavilhão de representação de Portugal ficamos nós mesmos empobrecidos. Aquilo não é representativo de Portugal e isso é um drama."

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Também aqui a grande receita:

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By-pass ao Estado.

Uma oportunidade?

Leio "Are viruses the way to green manufacturing?" e recordo uma conversa do final do mês passado.
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Explicavam-me como a fermentação está a fazer um "comeback" e a ganhar terreno face à síntese química agora que se conseguem identificar as impurezas que resultam da síntese química.
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E em Portugal há gente que domina esta técnica... oportunidade?

Paciência e locus de controlo

"We cannot predict the future. But we can create it.
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None of us can predict with certainty the twists and turns our lives will take. Life is uncertain, the future unknown.
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what distinguishes those who perform exceptionally well from those who underperform or worse?
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This study grabbed us because of our own persistent angst and gnawing sense of vulnerability in a world that feels increasingly disordered.
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Yet some companies and leaders navigate this type of world exceptionally well. They don’t merely react; they create. They don’t merely survive; they prevail. They don’t merely succeed; they thrive. They build great enterprises that can endure. We do not believe that chaos, uncertainty, and instability are good; companies, leaders, organizations, and societies do not thrive on chaos. But they can thrive in chaos.

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Why did the 10X companies achieve such spectacular results, especially when direct comparisons — companies operating in the same fast-moving, unpredictable, and tumultuous environments — did not? Part of the answer lies in the distinctive behaviors of their leaders.

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Amundsen and Scott achieved dramatically different outcomes not because they faced dramatically different circumstances. ... If they faced the same environment in the same year with the same goal, the causes of their respective success and failure simply cannot be the environment. They had divergent outcomes principally because they displayed very different behaviors. (Moi ici: Por maior que passa desconhecido aos macroeconomistas. Por isso, são incapazes de conceber, ou mesmo perceber, a distribuição de produtividades intra-sectorial)

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Let’s first look at what we did not find about 10Xers relative to their less successful comparisons: They’re not more creative. They’re not more visionary. They’re not more charismatic. They’re not more ambitious. They’re not more blessed by luck. They’re not more risk-seeking. They’re not more heroic. And they’re not more prone to making big, bold moves. To be clear, we’re not saying that 10Xers lacked creative intensity, ferocious ambition, or the courage to bet big. They displayed all these traits, but so did their less successful comparisons. (Moi ici: O que aí vem é um tema recorrente neste blogue!!! Preparem-se)

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So then, how did the 10Xers distinguish themselves? First, they embrace a paradox of control and noncontrol. On the one hand, 10Xers understand that they face continuous uncertainty and that they cannot control, and cannot accurately predict, significant aspects of the world around them. On the other hand, they reject the idea that forces outside their control or chance events will determine their results; they accept full responsibility for their own fate.  (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)
...

(Moi ici: Pensar no destino da Aerosoles, da Salsa e tantas outras empresas que deram saltos maiores que a perna... recordar, também, as lições de Hsieh no que se segue) When we began this study, we thought we might see 10X winners respond to a volatile, fast-changing world full of new opportunities by pursuing aggressive growth and making radical, big leaps, catching and riding the Next Big Wave, time and again. And yes, they did grow, and they did pursue spectacular opportunities as they grew. But the less successful comparison cases pursued much more aggressive growth and undertook big-leap, radical-change adventures to a much greater degree than the 10X winners.

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The 20-Mile March creates two types of self-imposed discomfort: (1) the discomfort of unwavering commitment to high performance in difficult conditions, and (2) the discomfort of holding back in good conditions. (Moi ici: Sinto que esta história de ontem também se encaixa aqui. Crescer a um ritmo demasiado obriga a alargar a gama de clientes e a cair nos braços da grande distribuição para escoar  volume e escala, o que implica perda de margens... ao princípio isso não se sente porque fica camuflado pelo aumento da facturação. Quando se acorda... é um pesadelo!!! Já não se produz arte... tem-se uma linha de montagem entre mãos que tem de estar constantemente a vomitar material para o mercado... material cada vez mais apelativo para as massas, ou seja, mais indiferenciado, mais sujeito à lei do preço mais baixo)

...

Some people believe that a world characterized by radical change and disruptive forces no longer favors those who engage in consistent 20-Mile Marching. Yet the great irony is that when we examined just this type of out-of-control, fast-paced environment, we found that every 10X company — unlike their less-successful peers — exemplified the 20-Mile March principle during the era we studied.

...

Do you need to accomplish your 20-Mile March with 100% success? Progressive and its fellow 10X companies didn’t have a perfect record, only a near-perfect record, but they never saw missing a march as “okay.” If they missed it even once, they obsessed over what they needed to do to get back on track: There’s no excuse, and it’s up to us to correct for our failures, period. (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)

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Trechos retirados de "Jim Collins: How to manage through chaos"

Um desafio... o desafio

O desafio por excelência é o da concentração no que é essencial (o subtítulo do livro).
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Focar a atenção para o que interessa é tão difícil...
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"The second lesson is the actual wisdom of his thinking concerning technology, which touches on the line of thinking which says it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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Garr sobre Steve Jobs "Steve Jobs & the art of focus"

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto

"Em Agosto, o índice das novas encomendas recebidas pelas empresas industriais apresentou um aumento homólogo de 15,5%, taxa inferior em 3,2 pontos percentuais (p.p.) à observada em Julho. Este comportamento foi determinado por desacelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e nacional. As encomendas recebidas do mercado externo aumentaram 17,0% em Agosto (20,7% em Julho), enquanto as recebidas do mercado nacional registaram uma variação homóloga de 13,8% (16,3% no mês anterior)."
...
"Todos os Grandes Agrupamentos Industriais registaram variações homólogas positivas e inferiores às observadas em Julho. (Moi ici: Pessoalmente acho que não faz sentido tirar ilações sobre as comparações que não têm em conta a periodicidade das actividades humanas) O índice do agrupamento de Bens de Investimento apresentou o contributo mais influente para a variação do índice agregado deste mercado (10,4 p.p.), em resultado de um aumento homólogo de 33,2% (40,2% em Julho). O agrupamento de Bens Intermédios apresentou um crescimento de 9,3% (11,6% no mês anterior) e contribuiu com 4,5 p.p. para a variação do índice agregado. As novas encomendas de Bens de Consumo aumentaram 10,1%, resultado 2,6 p.p. superior ao observado no mês precedente."
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na IndústriaAgosto de 2011"
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"Comércio Intracomunitário
No período de Junho a Agosto de 2011, as expedições aumentaram 13% e as chegadas diminuíram 7,9%, face ao mesmo período do ano anterior.
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No que respeita às variações homólogas, em Agosto de 2011 registou-se nas expedições intracomunitárias, um acréscimo de 15,5%, devido às evoluções positivas registadas nas Máquinas e aparelhos, produtos Químicos e Veículos e outro material de transporte. As chegadas de bens registaram uma variação nula.
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Comércio Extracomunitário
No período de Junho a Agosto de 2011, as exportações e as importações aumentaram 16,6% e 2,5% respectivamente, face ao mesmo período do ano anterior.
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Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 19% e as importações diminuíram 2,5%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 378,7 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 119,5%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 094,7 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 71,6%.
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Em termos homólogos, em Agosto de 2011 as exportações, apresentaram um acréscimo de 23,1%, em resultado principalmente das exportações de produtos Químicos, Metais comuns e Máquinas e aparelhos. As importações diminuíram 1,3%, devido fundamentalmente à quebra registada nas importações de Combustíveis minerais provenientes dos países extracomunitários.
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Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio InternacionalAgosto de 2011"